前段時間有一篇名為《俞敏洪：提成工資制是“毒奶”，新東方差點被它害死》的文章被很多人關注轉發，不排除一部分人關注它的原因是被它那具有爆款氣質的標題吸引，但關注轉發者眾本身就足以證明這篇文章的確觸動了很多人的心絃。
它闡述的內容很簡單，就是說提成工資制導致成果主義，而成果主義在宏觀經濟比較景氣的時期，或許能“讓人瘋狂”，但在經濟增長放緩的年代，成果主義終將“讓人滅亡”，因為再怎麼努力也無法拿到更高的提成了，員工的積極性就會下降，最終導致企業被“毒死”。暫且不論這篇文章質量如何，畢竟是硬廣，我感興趣的地方在於它提出了一個比較不中立的觀點——提成工資制是“毒奶”，這和我要講述的主題有點關係。對於絕大多數企業來說，一般實行提成工資制的都是銷售人員，那銷售人員的薪酬到底能不能用提成制？讓我們帶著這個問題一起看一個案例。
這幾個月我們團隊一直在為一家制造企業（A企業）進行管理諮詢。A企業乍看起來真是棒極了，我們談項目時去了三次都不知道他們為什麼想著要做諮詢，除了老闆表述的一些家家企業都有的小痛之外，我們看不到真正致命的問題在哪兒。隨著接觸的深入，我們終於發現了一些可能會對企業未來發展產生極大阻礙的問題，其中有一項就是滯後的銷售體系。
A企業的銷售業績其實還挺好的，如果僅僅看銷售額似乎沒有什麼問題，近幾年年年都有增長，增長幅度還不小。問題在於好看的銷售額背後新增客戶卻極少，即使有少量新增客戶也都是老闆開發的，此為其一；其二，銷售人員全都是散兵遊勇、獨自作戰，沒有團隊之說，新人來來走走，最後竟然只留下了一些N年前的老員工，而這些碩果僅存的銷售人員幾乎被老闆當神一樣供著；其三，老闆很多次試圖進行銷售團隊的建設，但在找帶頭人的時候不管是內部提拔還是空降精英，最後都是沒幹幾個月就失敗離開了。
仔細想想看，這些現象可能導致的後果有多可怕。明明每年新增銷售額很多，但是沒有新客戶，這一方面證明企業產品很好，老客戶年年都會繼續購買而且會加量，另一方面也說明市場容量在擴大，A企業的市場份額卻並沒有隨之擴大，相反還很有可能在縮小，長期下去結果可想而知。銷售人員獨自作戰，新人難以存活，只留下一些多年前的老員工，且不說老員工的實際努力程度如何，就假設他們很努力，但就是他們再努力，僅僅靠剩下的這幾個老人能夠實現企業未來發展的宏偉目標嗎？另外，銷售團隊搭建不起來，不借助團隊的力量，只靠人數的線性累積，企業能保持持續擴張嗎？分析來分析去，A企業的銷售體系的確是個制約它未來發展的短板。
那究竟是什麼原因導致A企業的銷售體系一直沒有跟隨企業的發展而發展呢？經過了解挖掘，原因不少，不過最重要的一點就是銷售人員的薪酬績效體系問題。A企業一直以來對於銷售人員使用的都是提成制，除了極少一部分底薪，其餘都是提成說話。為什麼提成制導致發展了近三十年的A企業還沒有一個像樣的銷售團隊，而且銷售人員還能綁架老闆呢？我認為對於現階段的A企業，提成制主要有五大罪狀：
第一，A企業的產品是工業用品，新客戶銷售的成單週期很長，除了銷售人員參與之外，還需要技術人員以及公司其他人員的支持與配合。對於新員工來說在短期之內熟悉瞭解產品尚需時間，甚至開單都很難，更何況去快速搞定一些新客戶呢？沒有成單自然沒有提成，一份即使自己很努力也無法餬口的工作怎麼可能留得住新人？
第二，一般客戶在使用了A企業的工業用品之後就很難會更換其他供應商的產品，所以對於在企業呆了很長時間的老銷售員來說，他們已經有了一定的客戶基礎，只要有老客戶在，提成制就能保障他們時刻有飯吃，而且還管飽。每年不費吹灰之力就能靠維繫著老客戶賺得盆滿缽滿，他們還有什麼動力去發展新客戶？
第三，提成制看的是個人銷售成果，所以銷售團隊管理者也是聊勝於無，每個銷售人員包括團隊管理者都擔心誰會搶了自己的客戶，或者學會了自己的本領，他們不願意互相幫助，更遑論提點新人了。老人之間互相排擠，新人來了自然也感受不到友好的氛圍，甚至連個簡單的問題都找不到人詢問，完全靠自己摸索，這樣的環境誰能呆得下去？這樣的環境裡，老人哪裡還有心思再去拓展新客戶？
第四，原有的銷售團隊管理者等於沒有，只是掛名，那真正空降一名不按提成制的管理者行不行？還是不行。我們銷售員都是提成制，我們自己爭取來的客戶，跟你這個管理者有什麼關係呢？一旦管理者透露出改革的意思，勢必會動這些老人的蛋糕，老人爭先恐後告到老闆那裡，三人成虎，空降兵也只能灰溜溜地離開。
第五，直接不用提成制了行不行？也不行。雖然公司的產品力很強，但實際跟客戶直接溝通的還是這些銷售人員，一旦銷售員表示出一點不滿，老闆就怕哪個人走了把客戶也帶走了，所以就儘量哄著，畢竟企業還是要靠銷售業績才能活下去。不用提成制這些老人肯定會翻天，老闆眼看著被綁架也毫無辦法。
一個提成制竟然把企業逼到如此尷尬的地步，提成制之惡似乎罄竹難書，那為什麼老闆們還這麼喜歡用提成制呢？明明那些篳路藍縷開創基業的企業家們個個都身懷絕技，智商情商高於常人。說到這裡就不能不提提成制的優點了。
提成制很好理解，員工一聽就明白，你就去幹吧，給你5個點兒！不管是哪種變形的提成制，都萬變不離其宗，核心就是在員工銷售業績（銷售額或銷售利潤）的基礎上提點作為工資報酬。提成制是一種薪酬方式，本身也集合了績效考核的思維，但它是最簡單最容易操作的薪酬績效方式，考核的內容就是銷售人員單一的銷售業績。對於大多數實行提成制的企業，管理本身是被忽視的，也可以說就是提成方式降低了企業對管理的要求。而當企業管理水平較低的時候，這種單一結果導向的績效考核方式不但能快速達成好的銷售業績，還能減少管理成本，三五年內它的確可以激勵人心，可以衝刺業績，所以有大量企業使用也就不足為奇了。
那麼提成制是不是像爆款文中講的那樣在宏觀經濟景氣的時候好用，宏觀經濟不景氣的時候就不好用了呢？非也。存在於大環境中的小企業雖然對宏觀經濟敏感，但是更緊要的還是自己的行業屬性以及自己企業的實際狀況，不能所有企業一概而論。提成制的特點決定了使用它是有一些條件的。比如，如果銷售的產品是十分大眾化的，產品的同質性很強，在充分競爭的行業裡，產品銷售與銷售人員本身關係最為密切，銷售員一旦離職客戶很大概率被帶走，不太需要企業提供較多額外的支持，那這樣的產品銷售就更為適合使用提成制。再比如，有些企業剛剛起步，沒有足夠的工資總額支付員工固定薪酬，也沒有有能力的人員進行管理，但又希望快速打開局面，掙得業績，那麼這樣處於初創期的企業相比發展成熟期的企業也更適合使用提成制。
不過需要注意的是，如果使用提成制就必須要接受提成制的缺點。提成制會導致成本難以控制，因為一般的規定都是銷售越多，提成越多，上不封頂。另外，提成制也會導致員工對企業歸屬感不強，他會覺得自己得到的都是自己努力掙的，跟企業關係不大，因此他們會更容易關注工資，而不是工作與成長，而一旦企業覺得成本控制不住想要調整政策就會打擊員工的積極性。第三，也是第二條的延伸，提成制很難培養新人，同時也很難培養屬於自己的銷售人才，對未來發展極為不利。
說到這裡肯定很多人困惑了，銷售人員薪酬我知道的就是用提成制，不用提成制用什麼？其實很簡單，銷售人員在企業內也是有崗位的，不管叫銷售代表、銷售經理也好，銷售工程師也罷，與企業內的其他崗位一樣對待就好。其他崗位你們怎麼不糾結薪酬問題？基於崗位的薪酬體系適用於絕大多數企業，放心好了，只要公平公正，這種薪酬體系絕對效果驚豔。當然你可別指望用這樣的薪酬體系員工會一直像打雞血一樣，不可能，任何薪酬體系都做不到，提成制更辦不到不說，還會捅一堆婁子。所有外在薪酬相關的激勵都只是短期激勵工具，也只有保健作用，激勵效果都是寥寥的。
所以，銷售人員提成制到底是不是“毒奶”？你說了算。
注：“保健”是赫茨伯格雙因素理論中的概念，保健作用指的是不具備這樣的因素員工會不滿意，具備了這樣的因素員工不會不滿意，但是一旦員工沒有不滿意之後，你給再多也並不能增加員工滿意度。就跟正常吃飯只能保證你身體正常運轉而已，吃的再多也是正常運轉，並不會有質的提升，如果你還想健康想長壽，那就得運動。所以有些時候還是省省吧，把心思多花些在激勵因素上。
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