看別人看不到的地方：無非就是這三條：經驗、邏輯和直覺
算別人算不清的賬：算現在和未來，算是非善惡，算合作伙伴的優劣，在這個框架內決定用這些錢做什麼
做別人不做的事：主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔責任
董事長是公司的一把手和公司團隊的核心。我算是中國最資深的董事長之一，20年來我只做過這一個職務，沒做過任何總經理之類的職務。在《公司法》出臺之前，我就擔任董事長，一直到現在仍然是這個崗位，因此對這個角色的扮演，我有一些自己的觀察和體會。
看別人看不到的地方
要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經驗、邏輯和直覺。通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難。
那麼，怎麼對看不見的地方進行判斷？
第一，看未來的發展趨勢，而趨勢又是由背後的規律決定的。另外就是看機會、風險，還要看人才，你先看見了，你先做，最後大家就會認為你有先見之明。你先看到了這些東西，你就是領導者；不能先看到，你就是個跟隨者；看錯了、看反了，你就是失敗者。韓非子講“智者察於未萌，愚者黯於成事”，聰明人在這事還沒開始之前就都明白了，笨蛋等這事都過了還迷糊著。
比如我們想做美國的房地產，我10年裡跑了50趟紐約；我們要做臺灣市場，不到5年時間裡我去了30趟臺灣。就這樣不停地跑動，不停地去感受，而且不放過各種常規的和非常規的方法去深入瞭解這些地方。我在每次出差時都會換不同的住處，幾乎住遍了紐約所有獨具特色的酒店。同樣一筆差旅費，怎麼花是一門學問，住過一家酒店和住過幾十個酒店，人生經驗會大不相同。所以現在我們也做酒店時，從消費者體驗來說，我能看到一般人沒看到的東西。
現在，有很多人會覺得奇怪：為什麼有些董事長，比如王石，天天都在外面瞎轉呢？我說王石這是在上班，他爬山過程中看到的高度就跟別人不一樣，在不同的高度看見的世界是不一樣的。他去全世界旅行，拓展他的思維空間，就會看到別人看不到的地方。他去哈佛讀商業倫理，我在紐約跟他討論商業倫理時，發現他講得很對，他要把萬科變成國際上令人尊敬的企業，必須有國際視野和商業倫理，才能把萬科帶到更高、更廣和更好的境界。
第二，根據邏輯分析能力作出判斷。董事長要具有一些專業的邏輯能力，諸如經濟學、法學、社會學，這些基本的邏輯判斷、分析很重要，因為我們需要通過邏輯來整理大量的信息。
第三，完全靠感知，像通常講女人的直覺一樣，要能將很多本能和信息、經驗、情感交織在一起。剛才所說的兩個因素越豐富，感知的能力才越強。現在房地產政策、宏觀經濟政策出臺，我會作出一些判斷和決策，很多也是跟感知有關。改革30年以來，我們的政策不斷在搖擺、前進、後退，我累積所有經歷過的事情，能夠感知到現在的某些信號可能意味著什麼。
要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經驗、邏輯和直覺。
算別人算不清的賬
針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據價值觀來篩選，而不在於這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。
我認為董事長最難做的一件事情是算別人算不清的賬。你看見了別人看不見的地方，就要作決定，這就牽扯到了算不清的賬，因為你是投資未來，而很多人只要現在。
對於算別人算不清的賬，咱們再來看王石和柳傳志對於公司的發展安排。我一直強調世界上算不清未來有多少賬，算不清有多少幸福，算不清什麼時候死，這都是算不清的事情。再偉大的人都無法窮盡未來，人只能在哲學層面上窮盡未來，在現實生活中誰也做不到。
算這些算不清的賬，就是算現在和未來。馬雲說過：明天很美好，今天很殘酷，後天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以當一個領導者就是在今天、明天、後天，還有昨天之間，不斷地過濾和做決定。哪些屬於算不清的賬呢？針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據價值觀來篩選，而不在於這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。
比如同樣100塊錢，如果用作贓款我就不做，用做善款我可能會做，但也不能全做，全做公司就無法持續發展了，中間還得留點利潤。公司在做決策時，賺不賺錢有時不是唯一標準，還有很多社會價值方面的考量。就如綠色環保這件事，即使少賺5%我也願意做。價值觀決定了公司是不是一個負責任、令人尊敬的公司，而做這樣的公司常常是要花成本的。
所以，過去的一個決策會影響後邊很多事情。如果當時你碰上一個壞人，他不僅讓你做不了城裡，還可能偷稅漏稅、行賄亂搞、拖你下水。各種決策的累積成就了企業的現狀，現在我們不欠錢，沒有官司，因為一開始我們就決定跟好人在一起，近朱者赤，我們也變成了好人。董事長的工作，就是算這類算不清的賬，算現在和未來，算是非善惡，算合作伙伴的優劣，在這個框架內決定用這些錢做什麼。
做別人不做的事
董事長要做別人不做的事情，主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔責任。
在董事長的工作中，還必須做別人不做的事。比如我們現在一直在做培訓，因為我們想讓萬通理想豐滿。萬通從1991年剛創辦時就開始做培訓了，企業創辦初期，在寫完《披荊斬棘、共赴未來》之後，我們6個人剛掙到第一筆錢，就開始內部培訓。那時我們平均年齡還不到30歲，這算是青年幹部培訓，這種培訓一直堅持到今天。
萬通七八年前就有了歷史陳列館，跟員工做溝通訓練時使用。我們一直說要做好人，說到大家最後形成了心理定式和行為習慣，以至於做壞事會有心理障礙，這就是20年堅持培訓的結果。
董事長不僅要帶好公司，還要培養公司氣質，讓公司成為一個優質公司。我們知道，家教和氣質有關，說一個孩子氣質好，其實不是看嬰兒，而是看成人以後。可氣質從何而來？都是從嬰兒時就開始培養的！我有個同學，從孩子生下來就開始鍛鍊他的獨立性，把小孩扔在地上，讓他自己找東西吃，說這是練本能，結果這孩子後來挺能幹的。
氣質是從小開始，每天按同一個方法調教後累積起來的。董事長做未來，就要培養公司的氣質，像養孩子一樣，先養後教，在教中養，在養中教，等到公司這個孩子長大成人，舉手投足間就有了教養，變成了氣質。
對於董事長來說，他要去做前瞻性的工作，要做戰略性決策。董事會給你權力，你可以提名總經理，有組閣的權力，也就是用人的權力。董事長必須團結董事會其他成員一起做好這項工作，比如架構董事會，選誰來做獨立董事、董事會成員配比、董事會成員的年齡構成、專業知識背景的組合等，以及選擇合理的總經理、把控專業團隊的更替等。建立一整套制度，進行績效管理，保證執行和考核，這些都是董事長要做的工作。
除此之外，董事長另一個很重要的職責就是承擔責任，不能做了決策不承擔責任。古代晁錯就犯了一個最大的錯誤，他撩起很多事讓皇上決策，最後他不承擔責任跑了。歷史上很多人物都這樣，敢作決定，不敢扛事。大哥就是扛事的，你敢拿刀砍人，你就得有能力去承擔砍人的後果。
總之一句話，董事長要做別人不做的事情，主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔責任。
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