昨天有個朋友問我關於基層領導培養的事情，仔細想想，這個問題挺難回答的，受於過往管理經驗和所操盤事宜，在這一方便很少有深度思考，花了兩天，考慮了下，結合一些書籍內容，做了個梳理，分享個大家。
既然是基層領導的選拔和培養，那不得不說到領導力，從公司來講，我們可以把領導力分為：
1.任免文件所賦予的制度性領導力。
2. 專業能力帶來的領導力。
3. 個人的感召力也就是通常說的人格魅力。
拋開第一點不說，這個屬於行政命令上的。大部分銷售崗位的晉升，很多公司都是依照的個人業績，但是實際情況下個人業績只屬於專業能力的一部分。
有些人業績很好，但很難複製，而且基本產品瞭解，團隊協調能力都非常欠缺，將這樣人提拔起來，很難說會有好結果。
通常大部分企業都會錯誤的認為：“如果一個人能夠出色的完成某個崗位的工作，那麼他也會同樣出色的完成下一個崗位的工作。“
那麼如何避免這樣情況呢，紛享在後期團隊主管晉升和選拔裡面，我記得逐漸調整為：業績，對內課程培訓次數及滿意度，產品能力（產品考試）三個部分，這可以算作基層領導選拔和培養的一個雛形。
基於這個設想和最近一些實踐，我覺得可以把基層領導培養，分為三個部分。
首先是選拔：
公司一定要確定基層領導的潛在人選，同時對於候選者，安排成長所需的任務。例如可以小規模團隊，負責擔任小組長處理一些事宜。同時在此過程終，給予反饋意見，並提供適當的教練輔導。
另一方面，從制度上來講，需要明確擔任此崗位的專業性要求，舉個例子：
業績可以不是最好的（銷冠），但務必一個階段內（季度半年）100%以上完成任務
；確定崗位能力模型，產品能力務必達標（關係型銷售也得產品能力達標）；能夠在公司公眾場合培訓授予對應課程，或者大家認可，信服。
總體來講圍繞專業能力帶來的領導力，個人人格魅力，提前去培養，篩選人。
除此意外呢，還需建立對應意識要求：
大致分為誠信意識，公平意識，制度意識，前瞻意識，自律意識，維才意識 六個方面。
這些相關意識可以薄弱，但最好不要欠缺，欠缺太多的，提拔起來，可能對於所帶領的團隊是災難性的。
其次是培訓：
任何崗位上崗以前都要受到專業的指導，銷售有銷售入職培訓，銷售leader晉升也需要有崗位技能培訓，公司必須明確這方面內容：
譬如：如何招聘，如何面試，等等硬性領導技能培訓
另一方面，還需提供軟性培訓，包括有：
團隊負責人時間如何分配，告知其工作方式形態的變化和差異性，他不再是個人貢獻者這樣的角色。同時也需要調整其工作理念，強化信念價值觀，讓工作更加聚焦。
最後是輔導：
一個合格的人才，從上任到適應，肯定存在過渡期。這個期間，上級領導和公司，需要對其做充分的點撥和輔導，完成其心理和工作上轉變。
從某種意義上來講，一個基礎管理人員，同時要充當四種角色：
學習者——更加開放和積極的學習
模仿者——身先士卒的起到帶頭作用
建設者——在公司制度框架下去創新去完善，去修正
培訓者——基層管理者管應當做部屬的指導者、輔導員、教練和導師，也就是要對員工不斷地進行職業化的專業培訓，培養企業需要的人才。
另外，國外有一種評估基層管理人員的辦法：通常做了三年的主管會被調到總部培訓中心進行脫產學習三個月。如果在這期間其部門仍能正常運轉說明該主管可以晉升到更高的職位；如果部門出現不穩定狀態說明該管理者只能做這一級別的主管；如果運轉不利，日漸崩潰，說明該主管不合格，應當被降級。
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