作者 | 知知 | 來源：老闆手記 laobanshouji
很多老闆經常抱怨：自己在日常工作中鮮少有清淨的時刻，每一刻都是在忙碌、凌亂和加班中度過。
“因為我們是公司團隊中最重要的決策人，所以我們必須對每一個員工的工作都負有最大的責任。”老闆說。
大多數的領導者會在管理工作上親力親為，大到公司重大決策的制定執行，小到一個普通員工的任免與去留。越是想把工作做好，越是追求工作質量的領導，他們不僅習慣在管理上掌控全局，更熱衷於關注工作的細節。
“有為而治”，是現代企業領導者常用的管理方式。
一
事實上，老闆做的越多，對公司管理的越多，就越容易造成員工的“依賴性”。
他們習慣於期待著老闆給出關鍵的解決方案。最後，老闆只能陷入凡事親力親為的怪圈中去，脫不了身。
諸葛亮一肩抗一國，信奉領導應該實行“有為而治”，在國家的管理上，大到國家的治國方略，小到主公的生活細節，事必躬親，才有了他死後“蜀中無大將，廖化作先鋒”的悲劇。
美國的管理學家約翰·基思·默寧翰在他的著作《無為而治:停止過度管理，成為一個合格的領導者》一書中，提出了一個觀點：
成為一個合格的領導者，實現無為而治，關鍵在於“放手”，老闆只有停止工作，才能實現管理。
在大部分領導都在累死累活，對公司的經營管理“事必躬親”的時候，真正聰明的老闆卻不按常理出牌，他們選擇對公司實行“無為而治”。
而這種“無為而治”的管理態度卻反過來激起了員工的工作積極性，實現了更高效的管理。
二
任正非早在2000年就已經提出了“無為而治”的管理方法。在他看來，一個職業管理者的責任和使命，就是要實現無為而治的管理。
2000年到2002年，對於華為來說是行業形勢最嚴峻的幾年。世界通訊行業受到了經濟的衝擊，華為作為通訊行業的領頭羊，也錯過了最佳的上市機會。面對接連的失利和競爭對手的圍追堵截，華為急需找到一種管理方法，來挽救公司低迷的氣勢。
這個時候，給予員工更多的自主權，淡化華為的英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，實行“無為而治”是最好的管理方法。只有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。
沒有老闆的凡事親力親為，沒有領導的過度管理，員工卻能夠各司其職，以更積極的心態，有條不紊的完成著各自的工作。
“無為而治”的管理方法，讓華為由原來的“人治”走向“法治”，由混沌走向秩序，員工也從原來的“老闆指哪打哪”變成自己積極主動的去尋找問題、解決問題。
華為迅速走出低谷，靠的就是任正非的“無為而治”的管理藝術。
三
所謂的“無為而治”不是要領導“無所作為”，而是要領導在管理上不妄為、不專斷，順應企業的管理態勢，給員工一定的工作自主權。
無為而治的核心應該是在“治”上面。那麼作為公司的領導者，老闆如何實現“無為治理”，讓員工更高效的工作呢？
1.制定流程化制度
企業管理的最高境界是“無為而治”，要想達到“無為而治”，不是靠“執行力”，而是靠完善的管理制度。領導的無為而治，實際上是制度的“有為”。
“明於治之數，則國雖小，富。賞罰敬信，民雖寡，強。賞罰無度，國雖大兵弱者，地非其地，民非其民也”。
管理者的關鍵任務是能夠制定出有效的制度，讓下屬在制度的引領下，自主地參與工作。從招聘到待遇，從晉升到淘汰，每一個管理的環節都有度可循，明確每一位員工的權利與義務，員工才能真正的做到各司其職，沒有老闆的“指導”，也能夠高效的完成工作。
2.明確目標，不妄為
老闆要在公司“無為而治”，就要明確公司的發展目標，使團隊成員在目標的導向中積極參與工作，無為的真正意義在於，跟著目標前進，不隨意而為。
用目標來管理員工，使員工積極主動完成工作任務。卻又給員工充分發展的自由空間，目標管理重在對結果的管控上。
員工只需對結果負責，而在任務完成的過程中，使用的手段和方法是完全自由的。目標的制定要在老闆和員工充分溝通的基礎上，不要把目標強加給員工。
作為公司的領導者，老闆的工作通常不是去“加班加點做事”，而是竭盡所能地去幫助其他的員工更快更好地完成他們的工作。作為老闆，要實現“無為而治”，就既要懂得對工作放權，又要懂得對員工“授權”。
讓下屬承擔責任，必須授予其對等的權力。領導管的越多，下屬創新越少；領導工作越多，下屬依賴性越強。
管理者不要怕失去權力，願放權；管理者要信任下屬，敢放權。只有團隊的每一個成員都能發揮出他們最大潛能的時候，老闆和員工才能體會到最極致的工作體驗。
傑克▪韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”管得少卻能管得好，是因為各種制度、措施真正發揮了主導作用。
真正的無為而治，是在“制度”有為，措施得當的情況下才能實現的。無為而治，在於領導者有所為，有所不為！
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