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1.核心人物牽引願景
柳傳志先生的經典總結，創業就是“定戰略，搭班子，帶隊伍”，可謂精彩精練。事實上，在2011年，業界普遍已經嗅到了智能手機的颶風就要席捲而來。正如雷軍決定創業時，在盤古大觀酒店咖啡廳會見林斌，他們兩相對而坐，像比賽一樣，從自己的包裡掏出自己的手機，排在桌子上，林斌七部，雷軍掏出了十部。可以想象，那個時候，大家都在琢磨同一個東西。
機會擺在那裡，只不過，還沒有給出一條清晰的解決方案。這個答案，雷軍提出了自己的解決方案。而在IT圈和投資界深耕數年的雷軍自然積累了大量的人脈資源，小米成立之初的半年時間，雷軍大部分時間用於組建一支豪華的創始人團隊。他們包括前金山詞霸總經理黎萬強，專長於用戶頁面和人機交互；前微軟中國工程院開發總監黃江吉，專長於軟件工程；前谷歌中國高級產品經理洪峰，長於移動互聯網應用研發和產品設計；前摩托羅拉研發中心高級總監周光平，長於硬件設計；前北京科技大學工業設計系主任劉德，長於工業設計；前谷歌中國工程研究院副院長林斌，和雷軍則構成了小米公司管理運營的雙核心。
初創團隊成員基本是幹了十幾二十年的團隊，所有早期的工程師都是有7年到10年以上的工作經驗，這是非常重要的一點。不管是做軟件還是硬件，小米的團隊都是不用磨合，整建制的從Google、微軟、金山等這些老牌軟件公司搬來，原來做什麼現在還做什麼，相當於一種直接的嫁接。所以MIUI經歷了5年持續不斷的周迭代，小米的技術積累就是這樣來的。
除此以外，雷軍還擁有其他強大的資源支撐。例如，小米手機1推出後的倉儲物流就是由雷軍投資的凡客誠品所支持。至2011年12月，小米團隊已擴充至408人。研發團隊中有一半的人來自知名企業，其中包括谷歌、微軟、摩托羅拉及金山等國內外知名IT公司。
這些初始團隊成員，一方面是被描繪的藍圖所吸引和激發，另一方面，也是被雷軍的個人魅力所吸引，小米歸納是真愛驅動。小米的價值觀是一致的，到這來的人認同小米，高度認同小米公司的整個願景和目前的模式。很多員工一開始就是小米的用戶，他在使用這個產品的過程中，培養出一種對公司，對雷總本人的崇敬和熱愛。簡單的講，大多數的同事覺得參與到偉大的事情。這件事情可以改變你的生活，最重要的是可以改變外面的世界。因為小米在短短几年時間裡，對中國消費電子產品、其它各個行業帶來的推動力非常強。
這些人成為小米實現以後展現出的驚人速度最重要的人力資源。
2.發揮人的潛能：衝在前面的勇士
為了更好的管理和幫助生態鏈公司，最初，小米從參與公司創業的老員工裡抽出一部分人投入到生態鏈公司。這樣做有幾個好處：第一，老員工在小米經歷了5-6年的實戰鍛鍊，相對成熟；第二，老員工是早期小米持股較多的人才，內部叫做大股東。大股東可以抵禦社會上的腐蝕誘惑；第三，大股東與小米的利益高度一致，對小米的價值觀也最瞭解，會將企業價值觀很好地傳達下去；第四，大股東有將各生態鏈公司與各個資源平臺對接的能力。
但是有意思的是，工程師是不擅長投資的，而小米用工程師來幹投資，這本身是一種跨界的行為。其實工程師幹投資，從技術上看是有優勢的，因為在團隊溝通方面，他了解團隊對未來的看法。後來又要求工程師能夠成長為投資人，還要成長為一個企業導師，因為他要為這些企業掌舵。實際上，最初的六七個人是可以把所有這些公司的局面控制好的，現在內部生態鏈的60人，可以實現與生態鏈公司這4000人之間微妙的博弈，從而把局面控制好。當然，後來也陸續從外面引入了一些人才，比如供應鏈管理的、項目管理的、UI、UE的等等，逐漸從外部吸納人才，隊伍也越來越壯大了。
3.擰在一起的利益機制
小米最大的特點是全員持股，所有的工程師以上的員工都持股份。一個公司業務在增長，員工的股票在增長，這是最大的利益，所以早期既得利益的“大股東”們(小米前100號員工)，一定是一心一意在公司做的。當全員持股的時候，就要強調境界：第一，“大股東”不調薪制，前100名的員工換部門工作永遠不調薪，是當作義務來做的；第二，前三名不調薪制度，除非你哪天薪酬被別人超過了，就可以調了。這兩項原則，可以把多出的利潤分配給後來人，這是非常好的機制。
為了使生態鏈能夠繼續做好，小米自身也在利用利益機制進行設計，對核心員工、關鍵崗位進行激勵，小米內部的設計了員工基金制度。具體方法就是公司和個人各出一部分，形成一個基金池，相當於員工與小米一起投資於這個生態鏈公司，員工基金主要是針對於生態鏈的投資。那麼，隨著生態鏈公司的成長，員工還可以有二次收益。那麼員工成為了公司的小股東，他就會非常願意為公司解決問題。
對每個人的激勵放到最小的團隊去做激勵。直白說就是，員工最直接的彙報工作的那上級決定該員工的調薪，只有他最清楚的看到下屬的工作。小團隊的好處是能看得清楚，自己評價自己做。具體薪酬方面，給兩個選擇，可以選擇股票多點，也可以選擇工資多點，員工自己選。柔性管理的本質是大家的相互信任。
4.強大的中層：事業和利益解決忠誠、分權解決科學決策
事業認同和利益共享是負責到底的保障。小米內部不同的部門，都是以非常獨立的業務塊來體現的，由不同的合夥人來負責。小米網負責小米的銷售，是渠道業務模塊；劉德負責小米的生態鏈，和所有的工業設計人員；電視也是獨立的業務塊。本著利益一致、絕對信任的原則各自發展，效率是很高的。所有新員工也都有小米的股份，早期小米股票有很多，但現在的少一些。包括生態鏈公司的股票，員工願意認購，這樣就形成了高度一致的利益。在這個前提下，大家形成一個戰鬥群，才能夠集中群體的智慧和推行中層決策機制。
因為，在理念和價值觀上獲得了充分的認同，而在人崗匹配上相對獲得了勝任的人才，使得小米可以堅定的實行分權管理，也就是一級信任一級，基本上都是自己做主。有時候同級之間互相看到對方毛病，也不說，誰就是誰負責，下面誰負責誰就說了算，上級具有否決資格，但否決票重來沒用過。
事實上，小米對生態鏈公司的管理也未必遵循那麼多的條條框框，在這一點上，就像政府治理國家。中央發一個紅頭文件，各省級單位依據自己的實際情況去解釋和執行。小米的生態鏈管理團隊出一個政策，這個政策不會太鮮明，會有灰度，各個生態鏈公司依據自己的特點去執行。這樣的治理方式，保證了方向一致的前提下，給予生態鏈公司空間去具體問題具體分析。
分權有效解決科學決策、群體決策的問題。小米採用不控股的模式來參股生態鏈公司，未來可能會達到100-200家，怎麼才能不致使管理崩盤？小米生態鏈負責人劉德這樣解釋他們的思路，他說：“我們認為，有兩點很重要，一是群體智慧，要發揮中層的力量，賦予他們發言權，這樣中層才願意建功立業。很多企業搞一言堂，做不到群體智慧，而我為自己嚴格地劃出一條線，線下的事情絕對不碰，如果我插手所有的事務，就會被拖入事務的海洋。所以，我只負責這條線以上的事務，否則中層沒法開展工作。我們能夠清醒地認識到，永遠不可能同時控制100家公司，必須要有強有力的中層，所以我們的邏輯首先是要調動群體的智慧。第二，要發動中層的力量，讓所有的中層有決策權，因為這種方式會讓公司跑得更快。在生態鏈公司發展的第一年，在管理上執行包產到戶制，即產品經理負責到底，既負責找投資，也要把團隊管理好、把產品定義好、把質量控制好。第二年則實行集體制，幾個人一組，組成產品經理團隊，共同進行管理。現在有時也會像西方的議會制一樣，比如某人想在會議上通過某個項目，那麼他需要得到與他一個級別的另外兩個產品經理的支持，也就是說，如果三個產品經理一致認可，那麼這個項目就可以上馬。我們設定了一個限制的機制，就是我擁有對立項的一票否決權，但不擁有決策權，或者說不擁有一票贊成的決定權，這是階段性的，讓我們的邏輯更適用於中層智慧、集體智慧，並用這樣的方式來實現以小博大。這樣一來，表明決策絕大多數可以不是上級領導的事兒，這樣的決策機制更有利於效率和準確率，同時對團隊凝聚也有非常好的效果。目前，我們的內部生態鏈有170人左右，但是在第一年的時候只有10-20個人。我們通過很少的人來實現對小米之外的、巨大的工程師研發體系的控制，否則這些體系就是鬆散的。現在的小米這麼多的產品，如果完全由小米自己研發，恐怕需要幾萬人才能實現。但是我們充分利用了外部機制，使幾千人就達成了這樣的狀態，實現了非常高的效率。”
5.管理的強與弱
工程師團隊屬於弱管理，工程師工作性質決定他們是項目驅動型的自我管理。小米在公司的管理上是進行分層的，有強管理的，有弱管理的，甚至有放任其野蠻生長的投資團隊。這樣就凸顯出小米的複雜性了。小米貌似一家公司，但是真正拆開來看，它是不同的公司。小米的有些部門要強管理，但有些部門管理要儘量弱化，要增強主人翁感，瘋狂得跑。就像生態鏈在過去的兩年裡，處於野蠻生長階段。小米刻意放棄這段管理，發揮每個工程師的極致潛質，過去兩年才有這麼快的成長。
沒有發現問題的時候，不知道該從哪下手把管理做上去，那就放手讓他自己去跑。當然，在沒發現問題的時候到底怎麼把管理無縫對接上，這需要更多的經驗，也是下一步需要考慮的問題。
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