昨日，Marteker發佈了Samuel Scott為The Drum撰寫的一篇專欄文章，對敏捷營銷提出了諸多批評，並評論了「敏捷」與「戰略」的諸多不合拍之處。隨後，《黑客營銷》作者Scott Brinker在博客上進行了回應。
《缺乏「真正」戰略的公司，才會依靠敏捷營銷》，這是Samuel Scott本週在The Drum上發表的一篇文章的標題。
我是The Drum的粉絲。他們通常對營銷和媒體的相關話題有著敏銳的報道。我同時是Samuel的粉絲。他的文章很有衝擊力，讓人思考。
但是，將敏捷營銷和戰略品牌領導作為對立的兩極，這是對敏捷營銷的錯誤描述。
對於那些缺乏戰略方向，而濫用「敏捷」一詞的營銷人，Samuel認為這些人在胡扯，我對此表示贊同。如果你只是採取一些隨機策略，而沒有任何總體戰略，並稱之為「敏捷」，那你做錯了（不幸的是，太多營銷人員正是這樣做的）。
但如果你認為這就是敏捷營銷的大致意思，你誤會了。
在數字世界裡，敏捷營銷提升了戰略能力
敏捷管理並不是戰略，而是戰略的工具。
敏捷管理是一種執行戰略的方式，當（a）你所處的環境是流動和變化的，並且你想要快速感知並應對這些變化，或（b）你藉以實施戰略的媒體能夠延展性，並具有快速的反饋迴路，可以提供迭代優化，並迅速而廉價地執行。
天的營銷同時具備這兩個屬性。有哪位營銷主管不願意利用這些動力，超越競爭對手，在競爭中勝出？
當然，它仍然需要他們有一個願景，一項戰略，或者更靈活地，有一套戰略假設。沒有它，敏捷方法不過是「隨機遊動（random walk）」。但是，當敏捷方法與明晰的戰略相關聯，並受其支配時，敏捷可以優化戰略在實際中的操作。
如圖所示，具有完整結構的「Sprint」（Sprint意指Scrum風格的敏捷管理中，短短一週到一個月的迭代）被有意地設計成與戰略緊密相關的：
團隊未完成的工作，將按照戰略目標確定優先級。這是一個強制性的功能，要做出選擇和權衡，並且用寶潔前CEO雷富禮的話說，戰略是選擇。
每次Sprint開始時的Sprint計劃會議，將根據制定戰略的背景和戰略主題，選擇要完成的工作。
如果可能的話，Sprint本身拒絕中斷週期中優先處理的工作，並進行更改的做法，以便團隊繼續關注進行中的戰略性工作。
週期結束時的Sprint評估，根據戰略目標，來評估Sprint中完成的任務，並向公司的戰略領導層提供有價值的反饋。
值得注意的是，敏捷營銷與戰略互相支持。敏捷依靠戰略監督來指導其執行。它也提供了一種機制，檢測戰略與現實情況何時會出現分歧，為戰略提供「實際情況」發生變化的信息。
敏捷通常不會在一次又一次Sprint的基礎上改變戰略。但它也不會讓糟糕的、過時的或被打亂的戰略偏離軌道太遠，除非提供必要的經驗數據以做出修正。
無論喜歡與否，現代營銷都與軟件緊密相連
Samuel對「敏捷營銷」的失望，表現在對「營銷人員應該是軟件開發人員」這一觀點的完全否定上，他似乎認為這一觀點是我在《黑客營銷》（主要是解釋敏捷營銷）這本書中所提倡的。
那不是我的論點。
營銷人員不一定是軟件開發人員，我在書中明確提出、並在本博客和數百個演示文稿中多次說過。
但是，營銷人嚴重依賴於軟件在數字世界的動態。因此，他們應該盡力瞭解這些動態，為他們的戰略提供信息，並積累各種能力和資本——這些是在數字世界中實現戰略所必需的。從軟件行業借鑑成熟的管理概念，並使其適應市場營銷，是一個明智的想法。
Samuel似乎對此感到惱火，寫道：「太多西裝革履的營銷人似乎厭惡自己，討厭他們的工作，而希望自己是穿著連帽衫的軟件開發人員。這是我所推測的、數字營銷用了這麼多高科技流行詞的唯一原因。」
（順便說一句，有趣的是，當我還是個孩子時，營銷——好吧，主要是廣告——被認為很酷。軟件開發，也這就是我所進入的行業，並不是。）
將軟件行業的idea融入營銷行業，並不能替代營銷的全部內容，也無法取代戰略和運營策略。它只是對營銷行業知識進行擴充，並將根據當今的營銷環境進行更新。
認為從相近（並且越來越重疊）的行業中學不到任何東西，這是想法很草率——特別是在這樣一個鉅變和動盪的時代。
具有諷刺意味的是，這樣做的營銷人員無意中從軟件行業借用了一種危險的反模式（指用來解決問題的、帶有共同性的不良方法），這種反模式困擾了開發人員幾十年：「非由我屬，不為我用（not-invented-here）」的狂妄自大。
來源：Chiefmartec.com
翻譯：Fred
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