一个破烂不堪的办公楼，至少有6、7年没有人来过，位置有些偏，周边商业没起来，物业不规整。就在这样一块物业上，李总 、戴总、梁总三人打算投资500万做一家酒店。
三位老板都是刚入酒店行业的新手，对行业的认知，几乎可以说是一无所知。
历经波折，在经过一系列酒店设计规划后，现在酒店开业2年多了，到目前为止基本上完全是按照最初的定位在走。有时候还经常满房，没有房间可卖，平均房价也从开业时的180涨到220左右了。
今天，跟大家分享一下酒店设计定位的过程，希望给各位老板一点参考。
1.从设计着手，对酒店进行经营定位
设计之初，业主邀请我们和管理公司的同仁们，一起到酒店现场勘察物业，一个破烂不堪的办公楼，至少有6、7年没有人来过，可以说是一个无人问津的物业，位置就在股东之一李总餐厅的楼边上。
当初戴总提议在此搞一个酒店，他是赞同的，一是离自己餐馆近，二是还能给餐馆带来人气与效益，所以让他投点资，他很快就答应了。
管理公司(华天的人)看完后，发现不仅物业外在条件不好，而且还存在两个致命的缺陷。
第一，没有合适的空间做酒店的大堂。可以考虑的一个解决方法是从李总的餐馆部分划出一部分来做酒店的大堂，大概100个平方左右，否则大堂没有地方安置。
第二，是没有垂直交通电梯，经营顾问的意思是从餐厅里面的楼梯厅走，与餐厅共享通道，另外是靠消防楼梯边加一部垂直交通电梯。
摸清基础条件后，管理公司预测酒店入住率初期60%，房间要大、宽敞，这样客人才会住，弥补位置与环境上的劣势，原计划做54间房，最多只让做60间房。
市场初期销售定价：150-180元/天/间，双人间占70%单人间占30%，(棋牌房占5%，套房占3%)，要我们严格按照其执行设计，他们说他们有多年的酒店管理经验，只有这样他们才能保证酒店好经营!
可是我们回到办公室，针对物业又进行了深度分析与论证。
我们分析觉得把餐厅划一部分做大堂，不是不可以，但对餐厅肯定有影响，减少了餐厅的经营面积，本来餐馆生意还不错，割让有些可惜，第二电梯放在餐厅内也不合适，餐厅和酒店客人没有分流，会显得很乱，且没有档次，对餐厅、对酒店客房都有害而无利。
房间更不应该大，因为我们不是星级酒店，酒店规模不大，卖价也不可能很高，经过计算应该以多出房间为主，房间多才有效益，也不该像华天那样做商务型酒店，应该做社会性、个性化一点的酒店格调，更适应当地消费者的市场要求。
我们主张以散客为主，不能接团、接会(没有会议室)。交通主张在外挂一个观光电梯，这样可以与餐厅分开，且不占餐厅的经营面积。
最终我们在最顶楼发现有一个与下面主楼不相连的空间，业主们准备做一间套房或库房，或留着以后自己用的，由于在顶层，要走楼梯上去。我们建议把这块地方做大堂，把电梯通到顶楼上来。
但业主们都不同意，因为他们没见过大厅在顶上的，客人还要办完手续再走下去到客房，认为不妥，管理顾问(华天)方更是不同意，说这个风险太大，给经营带来前所未有的压力，这样搞他们是不会管理的。
最终我们从各个角度进行了分析论证后，甲方他们才勉强同意我们的意见，反正他们都没有经验，最后大家决定都回家考虑一下，下次开会碰头再议。
在此会议前我们对物业经营定位，投资预测进行了更详细的分析和论证，同时对管理公司提出的意见也进行了分析。
2.进行方案效益预测分析
酒店管理顾问方提出的方案效益预测分析：
房价定位：150元/天/间房.
每天预测总收益=60间×150元/天=9000元/天
入住率：60%
酒店年收益预测 = 9000元/天×60%=5400元/天*365天=197.1万元
酒店人员配置 ：财务1人、工程2人、服务员12人、总经理1人、保安1人
共计：17人
预计平均工资：3000元/月/人
酒店年工资支出：3000元/月/人×17人×12个月=61.2万元
酒店年租金：2600㎡× 25元/㎡×12个月=78万元
水电费：10万元/年
折旧费用：60万元/年(按华天管理顾问说的酒店3-5年重新装修一次，约300万/次的装修费用，那么每年折旧60万元是固定的)
空调运行费：5万元/年
酒店消耗品、洗涤、税收及员工福利：10万元/年
酒店各项运行年费用支出合计：
61.2万元+78万元+10万元+60万元+5万元+10万元=224.2万元
酒店年利润预测 = 年收益 - 各项运行年费用支出合计
197.1万元 - 224.2万元= - 27.1万元
按照华天管理顾问提的方案，每年亏27.1万，也就是说三个股东每年还得每人拿出9万元来补贴酒店。
我们对项目的定位分析是：
交通的论证分析：
电梯外挂不占用室内餐厅经营面积，同时具有观赏性，客流分离，餐饮客人与住店客人不交叉，提升了空间的质量与品质，同时不减少餐饮的面积，效益没有损失。
功能定位分析：
酒店大堂放楼顶，虽然大家没见过，但放楼顶的面积使用来讲是比较适合整个酒店结构的，只是客人的入住流程有点不同，同时也不损失一楼餐厅的经营面积，也不损害主楼的经营面积，经过现场的评论，业主们最终也同意了我们的意见。
经营定位与财务分析：
在2600平米的物业基础上要做65间房，将物业房的房间数量提上去，因为我们不是星级酒店客房，没必要那么大，房间多才出效益，在这里房间大也卖不了高价，而且房屋租金也不合算。
我们以散客为主，单间为主，不接团队。主要客源是酒店周围3公里以内的松雅湖旅游客人，大学周边的学生及来校考试的学生和周边企业出差及各大小区走亲访友的客人为主体。
房价定位：180 - 200元/间(根据周边酒店规模，环境出租价，以及我们新建以后的酒店环境综合评估得出的结论)
入住率：90% (我们的定位依据是，房间很少，以年轻人客源为主，产品与周边酒店产品差异化，形成自己独有的格调，酒店产品质量要做好。)
折旧费用：30万元/年 (折旧8年-10年，中途就是翻新装修也只稍微调整就行，折旧资金每年30万元左右。)
酒店年收益测算
年收益预测：65间房×180元/间×365天×90%=384.35万元
酒店各项运行年费用支出合计：
61.2万元+78万元+10万元+30万元+5万元+10万元=194.2万元
酒店年利润预测 = 年收益 - 各项运行年费用支出合计
384.35万元 - 194.2万元 = 190.15万元
酒店投资500万不到三年，两年半左右收回成本，这才是酒店应有的結局。
(华天管理顾问团队听完我们对酒店定位和收益财务预测的汇报分析后，从此就再也没来过这个项目了)
现在酒店开业2年多了，到目前为止基本上完全是按照我们当初的定位在走。由此我们得出的结论是酒店筹建初期设计对酒店产品的市场定位认知是酒店成功与否的关键所在。
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