今年11月即將迎來騰訊成立20週年，作為當前中國最大的互聯網公司，騰訊這20年發展之路在波折中，走得相對順利。3Q大戰後騰訊制定並實施了開放戰略，構建生態體系將一些核心能力對外開放，並藉此實現了更為高速的成長。學騰訊之精湛，並做回自己，才是幫助企業提升的不二法門。
夢想與資本交織——投資人股權設計及價值投資方法論
5月5日，公眾號“亂翻書”發表一篇名為《騰訊沒有夢想》的文章，文章裡提到，這家已經成立了20年的公司，正在變得功利和短視，他的強項不再是產品業務，而是投資財技。
最近，中國社會科學院信息化研究中心秘書長姜奇平也寫了一篇《騰訊有夢想》回應“騰訊沒有夢想”的質疑，他認為，投資是在放大社會的夢想。騰訊究竟有沒有夢想？對於這個問題的答案，商業史上因過度投資與多元化最終致其1200億的商業帝國崩潰的德隆系可以回答。
與其相比，第一，騰訊資本的質量和資本獲取能力強大，可以說，沒有資本支持就沒有今天的騰訊；第二，相對於德隆系的唐萬新，馬化騰顯得很安靜，不太跟媒體打交道，更沒有站出來炒作概念；第三，德隆系的多元化的經營並沒有給它帶來穩定的盈利，也無法支撐它的擴張，至於騰訊，劉熾平在2018年初的騰訊投資年會上也曾透露，騰訊所投資的企業所新增的價值已超過騰訊本身的市值；第四，以騰訊2017年的最新財務報表作為分析依據，騰訊現金流約合470億港元或者是70多億美元左右，但德隆系的現金流沒有那麼牛。
事實上，夢想與資本在騰訊當中一直交織變化著，並且騰訊創始團隊通過合理的設計，把控制權始終牢牢把握在自己手中，加之騰訊聯合創始團隊的價值投資，自2011年以來，通過這套資本＋流量的打法，騰訊公司市值漲了10倍。
後來居上者通吃——如何設計應對未來挑戰的組織
騰訊曾經歷過生死線上的四次戰略轉向，從以產品為核心的用戶增長，以移動夢網為主的盈利業務，一站式的在線生活到流量與資本的戰略轉向。第一次的生存戰略，以QQ為核心產品，積累用戶，艱難生存。第二次，中國移動崛起，短信業務成為騰訊盈利的最重要渠道。隨後，手機普及開始普及，支付方式發生改變的同時，也在為騰訊以Q幣盈利敞開了大門。到如今的騰訊，劉熾平主張“通過資本形成結盟關係，既可以實現開放的目的，同時也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得一次資本意義上的釋放。”一個企業可以走多遠，取決於這個企業是否具有戰略的思維和能力，而對於戰略的理解決定著一個企業是否能活下來。騰訊的戰略調整展現了它面對當下及未來的能力。
此外，優秀的戰略不但要適應外部的環境因素，如技術、競爭和顧客，也要適應企業的組織結構。不管是“組織跟隨結構”還是“戰略適應組織結構”的觀點如何爭鋒，在騰訊身上體現的卻是尋找戰略與組織的最佳臨界狀態。騰訊給了我們什麼啟示，以及組織如何設計才能應對未來挑戰？
活水活、飛龍飛——新時代人才特點及騰訊管理秘笈
2010年，騰訊的人數突破10000人，2012年騰訊上線了一個內部應聘的IT平臺，幫助員工查看內部招聘信息並完成應聘，但當時內部人才市場並不太活躍，且時不時傳出管理幹部不允許員工內部轉崗、引發矛盾的事件。騰訊管理層認識到:“發佈規則離建立通暢的內部人才流動市場機制”還有很遠的距離，規則寫在文檔上，但並沒有形成一種深入人心的文化，管控思維還沒有真正轉變為基於用戶需求的產品思維。因此在2012年底推出活水計劃希望推動變革。“活水”這個詞取自於宋代詩人朱熹的名句“問渠那得清如許，為有源頭活水來”，寓意是希望通過活水計劃讓員工能自由地在公司內尋找感興趣的發展機會，永葆激情與活力。
此外，還有騰訊的經典領導力培養項目——飛龍計劃。這個計劃為公司的高速發展提供了充足的人才儲備，迄今培養出了300多名核心管理幹部，公司內部70%以上的中層管理者都是飛龍同學。
騰訊管理人才的秘笈還不止於此。大機構通常臃腫而執行力低下，具體體現在比如， leader 無法給團隊傳達明確清晰的目標；員工對目標的理解不夠亦或缺乏工作激情；難度與員工能力差距較大，激勵考核缺乏過程控制；企業整體工作氛圍（企業文化）；總之，分工不明確，主次不分明，執行過程不繫統。
為了打造高效執行力的團隊，創始人及高管身體力行地深深影響著騰訊員工，有一位技術員工回憶，“Pony過了一陣子回了一封長信過來：‘在騰訊不允許說什麼事情在技術上做不到’。然後，他在信中列舉了三四個部門裡的Html高手，列出他們的名字和GM姓名，要求直接去聯絡他們，請求他們給予技術上的支持。”
至於如何在騰訊王國成功之道中提煉屬於自我的企業方法論，8月10日，與正和島智庫一同走進騰訊，為你解密企鵝帝國的戰略組織管理之道。
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