經濟觀察報 記者 耿慧麗 祁玉民怒了。
在中華V7的上市會上，一向比較剋制的華晨集團董事長祁玉民少有的談起了自己的“家醜”，他坦言中華的營銷仍有很大問題：“中華的品牌形象、用戶服務、渠道佈局等還有很大問題，我們要在品牌宣傳層面加大投入，研究怎樣改變品牌宣傳方法，怎麼更好得佈局終端市場”。他還毫不客氣地對經銷商說，“4S店窮途末路，我很負責任地告訴你，你們必須改革。”
從當年臨危受命到如今，在接近10年的時間中，外界很少見祁玉民這樣。在參加完中華V7上市回到瀋陽三天後，祁玉民簽發了華晨一次“大換血”的人事任命：華晨集團總裁助理劉宏接替馬曉峰任華晨中華銷售公司總經理。劉宏是華晨集團的老將，曾多年負責金盃汽車的營銷，曾參與締造金盃在輕客市場的一枝獨秀，也一度同時掌管中華與金盃兩大品牌的銷售工作。
臨陣換帥的背後，是祁玉民對中華現狀強烈的不滿，也是中華汽車變革營銷體系的強烈渴望。過去10多年間，中華汽車這個背靠寶馬“金字招牌”的自主品牌，雖然每年都有至少一款新產品推出，努力跟隨市場熱點，從小型SUV熱潮到渦輪增壓、智能網聯等一個不拉，但鮮有爆款產品。即便有，也熱銷不過半年。痛定思痛，華晨狠下心來，投資了36億元與寶馬、麥格納聯手打造了全新M8X平臺。祁玉民認為，這個平臺已經解決華晨研發和品質環節的短板，走在了行業前列。
但營銷體系的短板，仍是華晨前進路上沒有改變的“攔路虎”。“這幾年退網的很多，中華的渠道能力，真的是沒法和別人比。”華晨集團一位內部人士對經濟觀察報記者表示。而外界的質疑，則是點燃了祁玉民改革的導火線。劉宏一上任，就被祁玉民充分授權，這位華晨老將已經在內部進行了翻天覆地的“大手術”。這一次，中華V7能否站穩市場，將是年銷量已經掉到10萬輛的中華，為數不多的反擊機會。
祁玉民推動“閃電改革”
臨陣換將乃兵家大忌，明知如此，在重磅新車中華V7上市後，華晨集團更換中華汽車銷售公司一把手，可見祁玉民推動營銷體系變革的決心有多大。從劉宏此前的職業經歷來看，華晨集團作出這項人事調整的決策也並非盲目換將。劉宏大學畢業後進入瀋陽汽車製造廠工作，從技術人員逐步成為金盃汽車負責人，華晨集團高管。
早年金盃輕客在中國輕型車市場一枝獨秀，領跑輕客市場多年。曾在金盃汽車任職多年的劉宏，無疑是締造金盃現象的核心骨幹之一。劉宏也曾主抓中華汽車品牌汽車的銷售，2012-2014年期間，劉宏曾擔任華晨汽車銷售公司總經理兼黨總支書記。這也是中華汽車10多年中難得的高光時刻。公開數據顯示，2013年，也是劉宏在任的一個完整銷售年，中華汽車共銷售 18.2萬輛，同比增長19.7%。“他是一個條理性很強、思路很清晰的領導，而且很有自己的想法。”這是華晨集團內部人士對劉宏的評價。從華晨集團內部人士的介紹看，劉宏雖然是技術型人才，但多年負責金盃營銷體系的工作經驗，讓他在營銷領域也積累了豐富的經驗。據經濟觀察報記者瞭解，為了更好地推動中華汽車營銷體系改革，祁玉民對劉宏進行了充分授權，其直接向董事長祁玉民進行彙報。而此前，馬曉峰則向華晨集團分管銷售的副總裁楊波彙報和負責。
而經濟觀察報記者獲悉，得到集團一把手祁玉民的充分信任與授權的營銷老將劉宏，在走馬上任的短短兩週多時間內，已經開始對中華品牌的營銷體系進行“大手術”。改革的第一步是提升渠道的控制力度和市場響應速度。此前，華晨中華將全國分為三個銷售大區。而一般整車企業的銷售大區劃分都為6-8個，甚至更多。近年市場競爭激烈一些車企還採取在原有銷售大區基礎上再細化銷售區域的做法，加強銷售渠道支持與管理的同時加快市場響應速度。而僅簡單劃分三個大區的中華汽車，導致其對渠道的管理也相對粗放。
劉宏接手中華銷售大權之後，第一步就是將3個大區重新劃分為11個大區，重新任命大區負責人，加強廠家對區域市場的指導和把控。一位不願具名的中華汽車經銷商告訴經濟觀察報記者，由於近年中華銷量不理想，導致經銷商退網嚴重，雖然近年來中華汽車也不斷放低招商門檻，在三四五六線城市拓展了新的經銷商，但總體而言，經銷商整體水準明顯不如以往。
營銷體系改革風暴
“以前車市競爭沒那麼激烈，不管代理什麼品牌基本都掙錢，因此中華的經銷商中還有一些實力不錯的經銷商集團，或者做合資品牌不錯的經銷商，但近年做中華太不掙錢，不少好的經銷商都退網了，留下來的要麼是原本做金盃的老經銷商，要麼是本身就不只賣一個品牌的二級代理商。”上述中華汽車經銷商表示。
而經濟觀察報記者查閱中華汽車官網發現，前一陣無法使用的經銷商查詢功能已經恢復正常，在北京中華汽車有7家服務網點，在上海有6家服務網點。不過，從電話中銷售人員向記者介紹的情況來看，這些網點大多是二級銷售網點，一級4S店不多。經濟觀察報記者未能獲悉目前中華汽車全國到底有多少家服務網點，多少家4S店。但綜合各方面情況來看，中華汽車的渠道覆蓋力度顯然偏弱。“退網情況非常嚴重。”上述華晨集團內部人士對經濟觀察報記者表示。
作為華晨集團的老將，劉宏顯然也知道這方面的問題。走馬上任後，劉宏迅速與華晨集團旗下二級子公司華晨鑫源簽署網絡開放協議，借用華晨鑫源渠道，以儘快打開市場銷路。華晨鑫源是華晨集團和重慶東方鑫源控股有限公司（以下簡稱“重慶鑫源”）的合資公司，其中，重慶鑫源與華晨的股比為80∶20。“鑫源在西部地區有很豐富的渠道資源，這可以迅速使中華V7銷量提升。”華晨集團內部人士表示。
目前，華晨鑫源運作兩個品牌——金盃和斯威（兩個品牌所有權依然分別屬於華晨和鑫源），兩個品牌渠道各自獨立。其中，華晨金盃商用車在全國有300多家經銷商，1000多家服務網點。斯威的經銷商在2017年也發展至200多家。如果中華品牌能借勢華晨鑫源旗下兩個渠道，在渠道規模上將大大擴容。
不過，斯威內部人士對經濟觀察報記者表示，對此事並不知情。而一位接近華晨集團的人士分析，應該只借用華晨鑫源旗下的華晨金盃渠道，不涉及斯威的乘用車渠道。“斯威是鑫源另起爐灶建立的，不會輕易開放給華晨，要開放也是金盃的渠道，本身從渠道到產品就是以華晨為主的。”該人士表示。
據華晨集團內部人士透露，對於將中華V7開放給華晨鑫源的經銷商，華晨內部並非沒有爭議，自己花費心血開發的一款車，卻要放到華晨只有20%股比的二級合資公司裡，渠道掌控、利益分成都比較麻煩。但面臨中華品牌V7的“背水一戰”、經銷商渠道擴張不現實的嚴峻形勢，借勢華晨鑫源的經銷商渠道，也是一個比較理想的選擇，畢竟想要提升銷量，先得有銷售渠道，有了華晨鑫源的渠道加入，中華汽車的銷售渠道才有可能實現翻倍。
需要“刮骨式”的改革
“M8X平臺是我們5年時間投入36億元挖的一個魚塘，中華V7是魚塘裡面的第一條魚，未來會有更多‘魚’被放養在這個魚塘裡，包括插電式混合動力和純電動新能源車”，祁玉民說。隨著產品的豐富，華晨中華的營銷體系還將豐富——除了上述的銷售公司換將、銷售大區調整、借勢華晨鑫源渠道之外，中華汽車未來還將在線上與線下渠道結合、汽車新零售方面進行一系列佈局。“未來華晨要在中國打造32個線上線下的互動中心，把全國幾百家4S店整合起來，以創新模式進行銷售。”在中華V7發佈會上，祁玉民對臺下的經銷商表示。此前，中華汽車也曾是整車企業積極試水汽車電商中的一員，除了在汽車之家、天貓、京東等電商平臺賣車，還成立專門的電商部門，自建電商平臺——中華商城。中華商城的成交量也曾在行業領先。不過，在傳統線下渠道依然強勢的情況下，中華品牌想要打造最徹底汽車電商平臺的願望並未實現，其原電商部負責人陳然也已經離職。
從祁玉民的表態來看，中華汽車營銷體系的變革，線上電商平臺顯然還要發揮更大作用。上述中華經銷商對經濟觀察報記者表示：“目前尚未接到如何進行線上與線下互動、推動銷售渠道變革的具體方案。就連他們人事調整，我們也是從媒體報道中才知道的。中華和經銷商的溝通並不像一些自主品牌那樣緊密，別家品牌是企業有什麼變動，經銷商最先聽到風聲。近幾年市場發展比較好的自主品牌，廠家和經銷商的溝通都很緊密。”
在這位經銷商看來，電商、線上線下聯動這些先不談，廠家目前最需要做的是調動經銷商的士氣。“可以說，中華V7真的是中華這麼多年做的最好的一款車了，我們這幾個月都在做客戶深度試駕，客戶幾乎是零差評。但要想賣好也得靠經銷商在市場終端發力，對於這款車，從廠家到經銷商得擰成一股繩，拿出不同以往的打法和全力以赴的幹勁兒。但現在還沒看到新的方案和支持政策，估計要等廠家銷售大區調整到位以後。”該經銷商人士有些焦急地表示，趁現在V7上市的熱度還在，廠家對於渠道終端的支持、推廣政策也應儘快跟上。
另外，從這位經銷商的介紹來看，目前中華經銷商體系中不少是金盃輕客的經銷商，這些經銷商無論是店面形象、內部管理還是營銷理念上，都和目前乘用車市場主流有所脫節，應該借中華V7的上市進行一次渠道全面升級。“這次渠道升級理順了，V7的成功也更有保障，如果V7賣不好，其他後續車型推出面臨的挑戰更大，以後再想讓經銷商跟著投入升級改造會更難。”上述經銷商表示。
而對於華晨內部來說，改革還需要更進一步地深入。此前，華晨集團推出的華頌品牌“折戟”，一系列新產品在市場上遭遇打擊，除了營銷層面，是否還有其他原因？華晨要強大起來，需要的是整個體系的完善和強健，這需要祁玉民從上而下，推動一次大面積的、深層次的改革。如果華晨能夠成功，這將是東北製造業振興的樣板。
閱讀更多 經濟觀察報 的文章
