我想自己的業務實踐都和聯想控股有關，所以我先把聯想控股的組織架構、盈利模式給大家做一個介紹。
下面這就是聯想控股的結構。
聯想控股是怎麼盈利的？分成了兩塊：一塊稱為“財務投資”，一塊稱為“戰略投資”。財務投資是天使投資、VC和PE投資，以取得財務回報為主。戰略投資，比如聯想集團等，我們佔大股或者控股，則不是為了將來通過退出取得財務回報，而是希望能夠長期持有，使得企業不斷髮展，從而取得盈利，這稱為戰略投資。聯想集團是我們以前一直做的業務，應該說是戰略投資裡面的老大哥，後面幾個領域（包括金融服務、創新消費與服務、農業與食品和新材料）是這幾年成立起來的。聯想集團整個的收入，佔我們控股收入的接近90%，資產接近50%，盈利大概在10%。 這是聯想控股的結構。
這是聯想控股發展的時間表。
1984年聯想成立，以電腦起家，到2000年，正是聯想集團往高走的一個最輝煌的時候。大家知道，1993年、1994年的時候，國外的電腦進入中國以後，中國的本土電腦，像長城等，被外國的電腦打得潰不成軍。聯想集團當時跟人家比就是小舢板和航空母艦的對比，到後來真的打贏了他們，確實不是靠了國傢什麼特殊的幫助。
到2000年左右，聯想的電腦業務已經穩居中國第一位，佔市場的30%左右，二三四名加起來也不如我們多，然而從那個時候，我就已經開始部署進入到新的領域了。這樣的部署基於兩個想法，其中一個相當主要的想法，就是我1984年做電腦的時候，電腦品牌在全球大概有上萬家，最大的一家是IBM，後面有康柏、HP等等，到了2000年前後，絕大部分都沒有了。在高科技領域，如果想要總保持領先，確確實實是要冒很大風險的。我覺得應該在讓聯想集團往前走的同時，考慮風險問題，考慮公司的生存問題。
因此，必須要在另一個領域，或者在多元化領域，要有生存的資本，這樣也才能保證原來的高科技業務敢於往前闖。於是我們在2001年創辦了君聯資本的VC業務，第一期基金是我們自己的錢，大概3500萬美元，這也是聯想控股成立的第一個投資公司。到了2003年，有了三年經驗，又創建了弘毅投資（PE）。2008年創辦了聯想之星（創業培訓和天使投資）。2009年、2010年開始，開始進入戰略投資業務，逐步形成了“雙輪驅動”的業務模式，不僅在做財務性投資，而且準備在若干行業裡面有我們自己形成的產業和行業。
直接融資是對實體經濟最好的支撐
下面說說關於直接融資，確實對於中國經濟發展作用極為巨大，特別是創業和創新。
第一，今天在引領中國經濟的幾個企業，甚至影響人們生活、社會形態的企業，都是創新型的企業，他們都是從最小的企業做起來的。在做起來以後，確實是靠投資把它們撐起來，然後再去大規模地創新，這樣能夠撐得住。像BAT三家都是屬於這樣的企業。近年還有大量高科技型的創新型的企業，實際上是需要直接融資的方式去發展的，這是一個例子。
第二，關於傳統行業，真的要想進行供給側的改造、大規模的調整的話，實際上是需要資金的。這個資金的來源，如果從銀行去借，企業本身財務的成本壓力將會非常巨大，要想做得好，就應該在股市或者用其他直接融資的方式得到資金。這方面已經有很多很多例子，我就不再多說了。我只想說明，直接融資確確實實對實體經濟有很大幫助，在十九大文件和金融會議裡面也談到了，我們自己也有切身體會。
聯想系三個投資基金的實踐，最好地說明了直接融資是對實體經濟最好的支撐。
弘毅投資：就是我們做PE的投資。管理著12期基金，有美元和人民幣基金。總體管理規模700億人民幣，被投企業數量在100多家。它們是以佔大股和控股為主的。我做了一下統計，弘毅投資的被投企業總體營業額近8000億，創造就業崗位50萬以上。
君聯資本：做VC風險投資，管理350億人民幣資金，被投企業數量近400家。
聯想之星：管理15億人民幣，天使投資的特點決定了它投資規模小，目前投了有200家企業，但是其中最好的被投企業估值增加了1000倍。
我們的投資實踐中，其中已上市的企業，今天的市值和剛上市的市值相比較，已經增加了8000億。有些項目也許我們早就退出了，但他們繼續在發展，說明總體上這些企業在健康成長。因此，直接融資、投資對國民經濟的發展確確實實是有幫助的。
價格實現、價值創造
我們投資怎麼做呢？我們三家投資企業，別的可以不一樣，規模可以有大小，但是有一個理念是共同的，一個是價格實現，一個是價值創造。
▸價值創造是什麼意思？好比原來是一個陶器，經過你的再次加工，變成瓷器了，這個東西本身價值增加了，這叫價值創造。
▸價格實現呢？比如說原來是一個陶器，出產在景德鎮，但是你挪到北京，價格賣得更好，這個叫價格實現。比如說同樣的企業，上市前和上市後賺的差價，這個算價格實現。
價值創造就是幫助這個企業的業務提升，做得更好，對我們來說，價值創造永遠是最根本的。因為股市會有高有低，不是風平浪靜，但是你只要是好企業，價值不斷創造，金子才會永遠發光，這是我們堅定不移的一個信念。
如何實現價值創造呢？做投資的強調四件事：融、投、管、退。融就是融資；投就是要投好的企業；管就是幫助那些被投企業管理，我們把這個“管”改成“幫”；退是退出，賣出去，把資金退出來。投得好和幫得好屬於價值創造裡面的核心內容。我們都這麼認為，假如“投”得不好，“幫”起來將會非常困難。所以，投得好是非常重要的一個前提。
事為先，人為重
我們“投”有一個原則：事為先、人為重。這個“事”指什麼？指我們投的行業是不是一個好行業。行業有的時候很寬泛，做得好不好，關鍵要看“人”，所以是人為重。
舉個例子，2001年我們剛出來做風險投資的時候，做過兩個企業：一個是今天很有名的科大訊飛，領導人叫劉慶峰，當時是中國科技大學剛剛畢業不久的博士，一個很年輕的年輕人。他們當時做聲控的時候，到底往哪個方向走還很不明確，我們比較早地投進去幫助他們，使得他們做成了今天的科大訊飛。
另外還有一家，我就不說名字了，那一家的負責人是已經成名的一個科學家，而且盈利模式方向非常清楚，做鋰電池和汽車的動力電池。按照一般的道理來講，後面一家比前面一家方向更明確，應該做得更好。可實際情況完全不一樣，為什麼呢？那就是因為人。劉慶峰是一個天生有企業家氣質、企業家內涵的科研工作者，是一個年輕的科學家，而另一位是真正的按照科學家思維對待企業管理的人，遇到這麼軸的人，實際上很難掰過來。當時我們科學院的兩名院長給我推薦了這個項目，我非常想把它做好，但是連續換過三個CEO，結果都很難做好。用科學家思維對待企業的時候，真的很難做。所以，事為先、人為重。我相信，凡是做企業的人都知道，企業的第一把手，他領導著團隊，對企業裡面起著多麼重要的作用。
至於“人為重”這個原則，理解透很不容易。除了價值觀的問題以外，到底選什麼樣的人在被投企業裡面，實際上跟投資人的規模、投資人對這個企業的預期等等都有關係，要具體問題具體分析。“人為重”是一個非常有學問的概念，怎麼能夠總結經驗，在什麼情況下這個人是合適的。這裡我不多說了。
投後管理的幾個方面
接下來，談一下投完了怎麼幫。到底幫什麼呢？大概是幾方面：
機制、體制。弘毅投資做了大量地方國企的改制工作，相對來說是比較成功或者相當成功的。這裡舉一個例子，2005年的時候我們絕對控股了石家莊製藥，當時買下它100%的股權用了8億人民幣。今天這個石藥集團是香港上市公司，市值達到970多億港幣。為什麼會這樣？除了人好以外，關鍵在於把“籠子”打開，讓老虎插上翅膀。當然如果籠子裡關的是一個貓，那也不行。這個人出來以後做了什麼事呢？原來這個石藥專門做維生素、抗生素的原料藥，原料藥比拼的是價格和資源。過去在國企的時候，他們處於困難狀態，大家沒有太多錢支持他，同時配的班子各方面有制約，第一把手的能力很難發揮。在這之前我們多次交談和了解，發現他確實是一個人才，就下定決心跟這個地方政府談，得到地方政府的支持，能夠讓他出來。出來以後果然大顯神通，企業也變成一個製造仿製藥、新型藥的公司，連續不斷出好的產品，所以現在這個股價越來越高。
管理方面，天使投資應該從ABC講起，很多時候這個人帶著好的科技概念或者好的科技成果等等，他們根本不知道什麼是企業架構、怎麼選人配合、什麼叫盈利模式，這些都要從頭幫起。我們的天使投資聯想之星，不僅僅是做天使投資，而是像商學院一樣的，開了一個創業培訓，一年要上12個月，每個月有3天，從頭到尾按照步驟，讓從來沒有辦過企業的人知道怎麼辦企業，一步一步有輔導員陪著過來，這裡面可以學到的內容非常之多。但是對VC和PE，強調不同的企業有不同項目的需求，比如說在人力資源方面、在品牌宣傳方面、財務管理方面等等，分門別類予以幫助。幫助的一個很重要的做法是交流，像君聯和弘毅每年都有CEO Club，選出優秀的CEO講解他做的過程，大家提問。同時還有CFO的Club，有各項專門的Club，請專家來具體分析和具體解決。這就是管理上的幫助。
至於融資就不用說了，國際化也是我們能做的重要內容。今天的中國有好多好的企業，要充分利用中國的保底市場。像聯想的電腦，當年就是用中國的保底市場，有了這個以後我們往海外走。當然，往海外是一步一步邁出去，當時人家認為不可能，認為我們併購IBM PC是蛇吞象，30億美元的企業怎麼能併購100億美元的企業？其實就在成為30億美元的企業的過程中我們鍛鍊自己，打了各種仗，還是很有能力的，雖然也有一些驚濤駭浪。保底市場做好了以後，中國和國外的市場、科技成果等等對接，會產生非常大的效果。中國人的上進心除了猶太人以外，是其他各個民族比不了的，大家坐在這裡不就是為了上進嗎？國外很少有這麼多人坐在一起成天研究下一步怎麼做。因此，中國往海外走，我相信只要我們的方法得當、政府給力，政府現在已經非常給力了，所以我覺得國際化也是我們做投資的人應該努力做到的。
另外，擴大上下游資源，就是現在常說的企業生態。比如我們投資的冷鏈市場，這個冷鏈市場裡面有很多生鮮小商戶到市場中來。這些小商戶來了以後缺流動資金，我們這裡面還有做投資小貸的，由於對冷鏈市場這些情況有了解，幫助他們連起來以後，一下就做活了。這個冷鏈市場其中也有少許提成，冷鏈市場價格也有很大提高，這就是企業生態中能解決的問題。
剛才我說的這些就是價值創造，投完了以後要幫的內容。
三家基金的GP和最大的LP，管什麼
最後想說一下，既然我們有三家基金，我們是它的GP和最大的LP。我們主要管什麼？其實我們管得很少。基金裡面有自己的負責人，我們主要管兩件事：
▸一個是機制，即三家基金的分配機制、決策機制是什麼。決策機制就是投一家公司或者不投一家公司你們是怎麼表決和決策的，這個我們非常關心。另外一個分配機制，主要合夥人應該什麼比例，其他員工應該是什麼比例，合理不合理，這對一個投資企業來說非常重要。重要在哪兒呢？因為投資是人去做的，這個人除了能力以外，還要把他的積極性充分調動起來。能調動他積極性的就是決策機制和分配機制，這是我們控股非常關心的。
▸第二個是覆盤。我最怕做一件事情不收口，比如說基金經理說這個事多麼好，做完以後好不好不知道，好就再投，不好就不提了，這是非常可怕的，因此要形成一個收口機制。所謂收口就是到一定時間以後一定要回來，把這個事情當時怎麼想的、為什麼要投、和預期發生什麼變化、邊界條件有什麼變化，比如說和你當時想象的不一樣，或者是什麼東西發生變化，使得你沒有達到效果。做得好的我們也要總結，我們把總結叫做覆盤，像下圍棋一樣再來一遍。不斷覆盤，會讓基金管理人員的能力提高非常多。
雙輪驅動：從財投到戰投
最後又回到聯想控股。我們自己是一個香港上市公司，它的業務有兩塊，我們把這兩塊稱為“雙輪驅動”。財務投資是一個輪，戰略投資是一個輪。什麼叫雙輪驅動呢？財務投資，比如君聯和弘毅，所投的項目，如果我們認為符合聯想控股戰略投資關注的領域，適合進行戰略投資，我們就會跟進，按照市場化的機制納入到戰略投資業務當中，這樣，對於財務投資的弘毅或者君聯來講，他們實現了退出和價值的增值，而聯想控股在此前也有充足的跟蹤時間來選擇項目，對於被投企業來說，則獲得了更長期的幫助，形成三贏局面。這裡有一些成功案例，比如拉卡拉，到今年已經投了將近十年，前面虧了八年，如果光靠君聯進行風險投資肯定是不行的，聯想控股的戰略投資進入之後，陪著他們一路成長，到去年和前年，迎來了盈利的爆發點。外面人看著覺得爆發得很突然，但是我們知道它內在的規律。這是一個非常典型的例子。
再講一下聯想之星，做天使投資有它特殊的意義。
▸ 辦聯想之星是2008年。因為我們是從中國科學院出來的公司，中國科學院支持我們變成股份制所有制的公司，才讓我們有今天的發展，我們非常想回饋科學院。當時科學院有一個問題，就是很多研究室有很好的成果，但是沒有辦法產業化，因為科學家跟企業離得太遠了。因此我們跟院長提出聯合辦一個“聯想之星”，當時主要做創業培訓，由聯想控股給科學家進行免費的創業方面的培訓，幫助科學院把科研成果產業化。後來院長認為聯想之星也應該面向社會，於是就開始面向社會進行招生。直到今天聯想之星的創業培訓也是完全免費的，食宿免費，講課免費，是一項公益事業。今年辦到第十期了，這裡面自然就會有很多好的企業，我們有輔導員跟著他們，所以這就變成了天使投資的肥沃土壤，不但我們可以投資，也邀請其他天使投資的朋友共同關注。這一塊確實也使得我們有很大的收穫。按道理，天使投資成功率應該是很低的，但是我們一路跟蹤下來，瞭解的更多一些，最好的投資項目已經有了1000倍的增長。
▸還有一點非常重要，為未來的科技前沿佈局。今天聯想控股的高科技領域、IT這一塊由聯想集團承擔，但是未來這肯定是不夠的，所以要為未來佈局。要大量撒出兵馬，從中國到美國，對高科技的小的企業和成果予以注意。確實合適以後，就讓VC、PE和控股跟上，使得未來的高科技領域有我們聯想控股的一席之地。
結束之前想說一下我自己。1994年以前，我在第一線親力親為，所有項目都親自主持。1994年到2000年的時候，公司的業務進入到一個新的狀況，要跟國外的PC競爭，我就把“帶人”和“自己做”結合到一起，跟年輕同志一起商量、一起討論，一邊做一邊帶人。到2000年，進入控股以後，我主要和他們一起搭建平臺，選擇優秀的人，給他們提供舞臺，我自己就去擔任聯想控股的治理架構意義上的董事長，相當於電影的製片人或者股東的代表，起了批准、監管這方面的作用，前面真正打仗的是以CEO為主的管理團隊。
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