徐姐142216358
管理最好的協同就是組織化分解－創業協同，這就是海爾和凱文凱利所提出的“雨林式的管理模式”，即把傳統的集權化管理，大量的精確化、分解成無數個業務鏈，每個業務鏈都有一個“鏈接人”，而這個‘鏈接人’就是創業協同，即內部扶植的創業者，而這個創業者也是眾多項目鏈的合夥人之一。
我們從不要去管理人，而是要孵化創業者。這是未來所有企業都必須要做的事情。我們要精英，我們的管理已從人力資本轉型為人力智本資源，我們不是管理人，而是協同，即建立一種生態化的共享管理環境，每個人都是一個業務單元，我們都有自己的價值點－價值鏈－最終形成一支有效的團隊。
我們也可以把一些不是核心的業務外包出去，就是尋找更專業的託管或是戰略合夥單位，這些都是未來管理中的嘗試。
總之就是輕管理、輕資產、加強品牌化的管理，即品牌資產管委會的作用是最大的，而後就是財務管理，其它的都可以“以創業協同的方式”轉化出去。
我是孫洪鶴，每天都給大家分享原創短視頻創業脫口秀，每天都有更新原創短視頻，大家可以關注一下。
孫洪鶴
每個公司的基因不同，發展模式不同，底層架構不同，特別是創始人或者掌門人的管理風格不同，其實是很難一概而論的，簡單說一些相通的，希望能夠提供借鑑。
小公司的優點非常明顯，好溝通，好轉型，管理成本低，成長速度快，是最適合互聯網時代的一種組織模式，當然，一旦業務合理，投資到位，變“大”是一件無可避免的事情，那麼根據管理學的基本規律，每個人只能管理六個人，這種不適應會極大地拖累員工人數激增之後的企業。
那麼我們簡單看看有哪些注意的地方，那些通俗的觀點這裡就不贅述了。
第一點：基於目前大部分小公司變大基本上都依靠投資，而非原始積累，所以應該著重說下錢的問題。
比如在十年前就拿到17億美金融資的阿里巴巴，當時就開始了全國的擴張甚至在全世界主要城市都有辦公室，大量員工湧入，結果就是半年之後的大調整，大裁員。
所以說，錢多人傻，未必是好事，而且會明顯懈怠員工特別是元老們的勢頭，所以不要小看這個問題：如何看待錢。
第二點，巧妙運用阿米巴模式。
開頭就說了，互聯網時代是小而美的時代，從管理角度上看，如何能從大中孕育小，也是降低管理難度非常重要的一環。
阿米巴經營日本經營之神稻盛和夫提出的，也是京瓷集團能夠成功的關鍵，它是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯繫的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。是京瓷集團自主創造了獨特的經營管理模式。
這有點類似於海爾提出的內部市場化，說白了，將一個大企業內部劃分出不同鏈條上獨立的市場主體（那怕是模擬主體），每個市場主體都像阿米巴這樣小而美的生命體一樣如同一個新的創業團隊，這樣不但可以充分激發員工的活力，企業的活力，更可以打通自下而上的管理通道，並有效的降低管理成本，最重要的是，每個獨立體都有做大的可能，而失敗的代價則可以忽略不計，無非就是解散一個阿米巴團隊。
雖說都是小公司管事，大公司管人這套理論，但是阿米巴模式與事業部最大的不同就是每個阿米巴的負責人都有獨立的權限以及相應的收益權（總體審批後）。
很快就要海外上市的搜狗就是一個非常好的例子。
第三點，阿米巴並不是各自為戰，需要良好的組織方式協同管理，勁往一處使。
從游擊隊走向正規軍，最明顯的變化是組織方式的變化，要用一系列管理手段解決系統的效率問題。
“公司一大，效率就慢”，這是一個我們經常聽到的觀點。實際上，公司大了一樣可以保持高效。
創業公司人少，沒有部門牆，大家都坐在一個大開間裡，溝通基本靠喊，這是一種典型的游擊隊工作狀態。但創業團隊發展到一定規模，就必須考慮從游擊隊向正規軍轉變。
首先，如果我們把企業戰略分成戰局、戰役、戰鬥三個層次，游擊隊只適合最低級別的戰鬥，即單目標或者簡單目標，不適合多目標或者複雜目標。
但公司漸漸大了，目標也越來越複雜。比如互聯網公司創業初期，只關注產品好壞，慢慢地就得考慮用戶、市場、營收、管理等一系列問題了。這時，創業者就需要從全局來部署公司業務，從單線程變成多線程：A方面軍明天到哪兒?B方面軍三天後到哪兒?五天之後，所有隊伍在哪兒匯合。這時候，一個環節上掉鏈子，就可能會影響到全局的成敗。
其次，隨著人員規模增長，管理方式不可避免地要從一級變成多級。創業團隊超過100人之前，大家都還能互相叫得出名字，根本不需要什麼管理，因為所有人都在撅著屁股幹活。到了100～300人的階段就得加一個管理層級，超過300人之後就必須多級管理了。
從游擊隊走向正規軍，最明顯的變化是組織方式的變化。我們要用一系列管理手段，解決系統的效率問題，核心是兩點：一、大小目標要匹配和銜接，即大班子要時時明確大目標，小班子要能迅速分解具體目標;二、對團隊培養要特別注意學會授權與控權。
對於一家企業而言，我們在每個階段都需要一個明確的戰略目標，但大目標需要分解成一次次大大小小的戰役最終實現。
另外，大家都理解團隊培養需要授權，但創業公司的團隊都是快速學習提高的一代“速成班”，如果沒有控權意識的授權，非常容易讓好苗子夭折。當企業有了幾個管理層級之後，管理難度就大大提高了，公司老大的神經末梢再靈敏，也沒法看到所有細節，必須通過中間層的幹部實現戰略傳達，目標分解，而多級管理的關鍵就是授權和控權的平衡。
有人把授權比作放風箏，強調“捨得放，敢於放”，卻忽視了想放得高、放得穩，還要“收放結合”。
換句話說，當我們作為管理者派下屬去完成某一項任務時，就要給下屬充分的權力，讓下屬有足夠的空間施展才能。但是授權並不意味著徹底放手，還是需要時時瞭解風箏的狀態，進行高度和方位上的控制。在管理上，徹底放手很可能會讓風箏直接撞地，一顆好心卻得不到好的效果。
中國的互聯網公司大多是野蠻生長，業績的成長通常會掩蓋很多管理問題，把握好從游擊隊到正規軍的轉變，可以規避掉很多潛在的隱患。
軒轅大大
說一千到一萬，還是個人經驗的積累和不斷的提升的過程。企業做到一定的程度都，管理層都會遇到瓶頸的。這個時候就需要大家跳出來思考問題了，到底是自己能力不夠還是自己學的不夠。
這也是為什麼這些年MBA、研修班之類的課程紅火的原因。因為越來越多的人已經認識到，做企業的過程就是要不斷地進修，不斷地提升自己，不斷地與外界去聯繫，不斷地更新知識結構。
長期間的重複工作，很容易導致思維模式的不活躍，或者叫思維定勢。企業核心領導層一旦思維僵化，企業必然會走下坡路，也就是出現了瓶頸。在平靜期，怎麼也沒有辦法提高企業的實力，甚至會發現有些本來不如自己的有追上來的感覺。
這個時候就要求核心層，必須要打破自己的已有觀念，從塑商業模式，開啟心的航程。大家一直都在討論，在互聯網的洶湧攻勢下，提示經濟越來越難。其實我們靜下心來，互聯網者對傳統制造業大舉進攻了嗎？互聯網攻擊的是帶生產、代加工的假傳統之兆業，因為他們根本就沒有自己的核心技術，靠組裝、代加工活著。但是我要告訴你，隨著經濟全球化，非洲的發展，中國的人資源優勢已經沒有那麼明顯了，人家會逐步淘汰中國工廠的。
互聯網影響到格力了麼？影響到宣紙的製造了嗎？沒有，因為他們有自己的核心技術，互聯網只能高進他們生產效率和營銷方式而已。
所以 ，不是企業管理跟不上，而是我們的學習沒有跟上發展的腳步，是人為的落後了！
亞城大MBA方老師
人才儲備：培訓提升：團隊培養：制度完善：嚴格執行：及時調整：高效自律：公正公平：清正廉潔：賞罰分明。做到這十個方面，管理就跟上企業發展的要求了。但是沒有幾個企業能夠做到。人多了，什麼人都有，很多事情領導看不到，很多事情瞞上欺下，公平公正自然無從談起。有的公司投資人自身要求不高，企業做大後在管理時不僅不會幫忙，有時還會添亂。但每個企業存在的問題不一樣，所以真正解決管理問題，還是需要調查後，才能有針對性的提出有效的方案。以上十條只是大方向。請朋友們指正。同意的舉個爪，點贊加關注！
當爹的大灰狼
企業在成長過程中，隨著人員的增加，業務範圍擴大，管理的複雜性成幾何指數增加，這本來就是企業發展的必然規律。所以才會有“百年老店”的目標，所以馬雲才會說“做102年的企業。”
企業發展每時每刻都會面臨諸多的不確定性，特別是在互聯網時代環境變化快，如果企業沒有做到迅速的應時而變，隨時可能被時代拋棄，所謂的企業家在什麼時候可以實現躺著賺錢，只能是懶人的想法，沒有一個企業家敢真的“刀槍入庫馬放南山”。
一般來說，管理跟不上包括幾種情況。
最常見的，是人員規模增加，企業不再是兄弟幾個打天下，外來人才增加，崗位的多樣性也會大大增加，所以，團隊的管理是最常見也是最難的問題。不論是定薪酬，定職責這樣的基礎問題，還是中長期激勵這樣的系統性設計，都是老闆必須要做好安排的。
第二，伴隨著人員規模的增加，人員的分工更細，客觀上企業會有管控的必要性，如果不能實現各司其職，制度管人，老闆就是三頭六臂，白加黑五加二也是管不過來的。不紮好制度的籠子，企業做的越大，問題才會越多，後果越發嚴重。
第三，企業業務大了，資源調動更多，任何一點決策失誤都可能是滅頂之災，因此，憑著感覺走，拍腦袋決策，風險會越來越大。
最可怕的是，如果老闆自己不與時俱進，不能意識到管理的短板，矇眼狂奔，那簡直是最大的災難。
以上還只是內部管理，行業，客戶關係，供應商，金融機構，政府部門，甚至新聞媒體，很多小企業不會遇到的問題都會應運而生，所以，管理跟不上是正常的，能跟上才是極少數。
我有很多類似的文章，會寫的更加展開，希望能幫到初創期和成長期的企業家。
笨笨鳥
問題所表述的情況是:企業在150人左右遇見的。這是一個普遍問題，也是一個非常好的問題。
問題的解決分兩個層面:
1.觀念層面，以往所有成功的經驗都將成為企業發展的桎梏。三言兩語，說不清楚，詳細內容參見兆富老師講薪酬。
2.工具層面，系統導入組織管理，流程管理，業務管理，績效管理和薪酬管理。要拿捏好分寸，既不可不做，又不可太過。
兆富老師講薪酬管理
作為老闆的你，問問自己，能不能嚴於自律，在決策和經營過程中先規範自己的行為。
1.如果做不到，就多看看大敗局系列叢書，認識到企業大都是突然倒閉的，不要抱著“自己的企業就特殊，就會有無數次跳出危機的機會”的僥倖想法，把自己直接管控的企業規模控制在自己感覺得心應手，遊刃有餘的範圍內，其他部分拆分出來，只做投資，不控股，不參與經營。
2.如果能做到嚴格規範自己的行為，那你只要專精如何分蛋糕這一項，其他事務，隨著企業的逐步規範化運營，在放權程度不得越過規範化和合規內控水平的前提下，儘量保障兩者的匹配，穩健推進，企業就會越來越好。
想126366001
如果你覺得對於自己的公司管理有了困難，而且難以解決，可能就是你需要去充充電了，去學習，充實一下自己的專業知識。
每個人都會遇到自己的瓶頸，但是一個人在習慣了自己一的思維方式後就會僵化，需要跳脫出來，從別的角度去看問題，或許就會有不一樣的發現。
而且一個人的力量是不夠的，俗話說的好，眾人拾柴火焰高。一個人想問題是不夠全面的，每個人的思維方式都是固定的，需要不同的人站在不同的角度去考慮問題，才能找到最佳的解決方案。
武漢新與成商學院
做大和做強之前的矛盾體現。創業初期往往最求利益最大化，忽略了企業內部的精細化管理，當到達一定規模的時候，企業管理者能力的侷限出現捉襟見肘的現象，這個時候作為管理者應該停下腳步，回頭看梳理內部管理了！
賣身打胎
做為公司管理層肯定是要去培訓學習管理技能的，現在有很多管理課程可以去報名的，上上夜校等等，或者聘請一個比自己專業的管理人員，方法總比困難多，加油！
