先思考品類，再考慮品牌
今天與 “ 營銷 ” 有關的圖書、文章和演講都在談建立 “ 品牌 ” 的必要性。你所能見之處，無不是 “ 品牌、品牌、品牌 ” 。當然，建立一個強大的品牌是營銷戰略的終極目標。但是，如何建立強大的品牌？顯然不是通過思考品牌。品類，只有通過思考品類才能建立強大品牌。
品牌只是營銷中直觀可見的一個方面而已，它就像是冰山露出水面的尖角，每個強大品牌底下都有一個具有前景的品類在支撐。就像冰山尖角下面才是冰山的主體，品牌下面的主體是品類，一個品牌的強大和品類本身的強大密不可分。
可口可樂是全球最具價值的品牌，誰能想到可口可樂品牌的價值一直在縮水呢？為什麼會縮水？因為可樂這座冰山在融化。在過去幾年中，美國市場上人均可樂的消耗每年減少 3% 。可口可樂品牌的價值取決於可樂品類。
品牌競爭的實質是品類之爭
產品可能消亡，品牌將會永生。真的如此嗎？柯達、諾基亞等大品牌，長期在所處領域居於領導地位，為什麼紛紛陷入困境？要回答這一問題，必須重新認識一下品類這個詞。
“ 品類 ” 並不是一個新詞，最初被廣泛用於銷售管理領域， A. C. 尼爾森對品類的定義是 “ 確定什麼產品組成小組和類別 ” ，這是基於市場或者銷售管理角度的定義。今天品類營銷是一個熱門話題，值得注意的是，企業所提及的品類，仍然是基於市場而非心智，二者有巨大差異。
心智角度的品類是什麼呢？消費者面對成千上萬的產品信息，習慣於把相似的產品進行歸類，而且通常只會記住該類產品的代表性品牌。消費者心智對信息的歸類，我們就稱之為 “ 品類 ” 。形象地說，品類就是消費者心智中儲存不同類別信息的 “ 小格子 ” 。
在超市中我們常會看到消費者指名購買某個品牌，消費者的這種行為長期以來給企業和營銷人員造成了誤導，認為是品牌決定了消費者的購買，於是投入巨資宣傳品牌，並把品牌當做大傘，在品牌的大傘下不斷地放進各種產品。實際上，引起消費者購買慾望、推動他購買的並不是品牌，而是品類。只有在消費者決定了品類之後，才說出該品類的代表性品牌，這種行為特徵被稱為 “ 用品類來思考，用品牌來表達 ” 。
例如，消費者想要購買一瓶飲料的時候，通常會先考慮購買可樂、純淨水還是綠茶或者果汁，一旦確定購買可樂，他會說出可口可樂的名字，或者走到可口可樂貨架前把它拿走。
在消費者心智中相互競爭的並非品牌，而是品類。寶馬與奔馳的競爭，實質是窄小靈活的駕駛機器與寬大氣派的乘坐機器之間的競爭；茅臺與五糧液的競爭，實質是傳統醬香型高檔白酒與現代濃香型高檔白酒之間的競爭；魯花與金龍魚的競爭，實質是花生油與調和油之間的競爭。
當數碼成像逐漸取代傳統成像技術時，傳統相機和膠捲的代表品牌柯達不可避免地走向沒落。諾基亞所面臨的挑戰，本質是其代表的傳統手機與智能手機品類的競爭。隨著智能手機品類逐步取代傳統手機，諾基亞品牌的沒落同樣不可避免。
對應現實中的品牌價值排行榜，我們看到一個普遍的誤區：大量品牌的價值被高估，很多評估中動輒以億計算的品牌實際上並沒有多少價值。品牌的價值由兩個要素決定：第一是品牌在所在品類中的主導地位強弱，第二是所在品類的價值大小。國內諸如長虹、海爾、春蘭等大而全的品牌雖貌似強大，但皆因為過度稀釋而變得虛弱，逐漸喪失了初步建立起來的品類主導力。這些品牌長期佔據國內品牌價值榜前列，不僅麻痺了自己，對其他企業也起到了錯誤的示範作用。
創建品牌的本質是鎖定品牌與品類。完整意義的品牌應該包含品類和品牌名兩個部分。品牌名和品類一旦產生關聯，鎖定在一起，就完成了品牌的創建。例如，品牌名奔馳和稱為進口豪華轎車的品類鎖定在一起，品牌就開始誕生。不僅要宣傳推廣勞力士這個名字，而且要把勞力士和消費者心智中叫做豪華瑞士手錶的品類鎖定在一起。
品類源自分化
真正的趨勢，是在無聲無息中發展的，這也叫做 “ 蔓草效應 ” ，藉助商業發展的歷史，我們可以找到其中的規律。逆看商業史，很多單個品類的產品最後會融合集中為一個產品。順看商業史，你則會發現，某一個單一品類不斷分化出越來越多的新產品和新品類，分化成為必然趨勢。實際上，分化是商業界發展的原動力，分化的力量使得新品類不斷湧現從而推動整個商業社會的發展。在商業界，技術、文化和傳播環境的變遷創造了促使品類分化的條件，市場越成熟、競爭越激烈，分化的程度就越高。
以計算機行業為例，最初是巨型計算機，按照當時預測，其銷售量至今不會超過 2000 臺。但是人們忽視了分化的力量。計算機行業迅速分化出個人電腦、臺式機、筆記本、掌上電腦、軟件、顯示器、存儲器等上百個相關品類，發展成為全球第一大行業，誕生了數十個全球性品牌以及上萬億美元的市場。
今天，飲料已經分化成由十幾個品類構成的超級市場，除了以可口可樂、百事可樂為代表的碳酸飲料，我們還有果蔬汁、茶飲料、植物蛋白飲料、包裝水、功能飲料等。果汁品類已經分化出以統一“ 鮮橙多 ” 、可口可樂 “ 酷兒 ” 為代表的低濃度果汁飲料，以及匯源為代表的高濃度果汁飲料。在包裝飲用水中已經分化出包括純淨水、天然水、礦泉水、礦物質水等品類。近年來，茶飲料市場成長迅速，已經成為僅次於碳酸飲料、水、乳飲料的第四大飲品。
很多人把市場細分與分化混為一談，其實二者本質截然不同。首先是二者立足點不同，市場細分立足於市場，而分化立足於消費者心智。從這個角度看，分化可以叫做 “ 心智細分 ” 。其二，市場細分的重點是對現有市場和需求的聚類，目的在於有針對性、有重點地展開營銷；分化則重點研究潛在消費者心智認知的歸類，目的是發現可能的新品類機會。
以一個試圖進入啤酒領域的品牌為例，市場細分的重點在於將現有的啤酒消費人群進行分類，然後選擇其中的一個或者數個群體作為目標，並根據其需求特點設計產品，有針對性地展開營銷。而從分化的角度，重點則在於尋找開創新品類的機會，然後界定新品類可能的潛在顧客。最終，市場細分角度誕生的可能是更適合於某一個人群口味的啤酒，分化角度誕生的可能是市場上並不存在的一種啤酒。
分化為企業創建新品類和強大的品牌提供了無數機會，但並不意味著這些機會都能最終成為現實中的強大品牌。分化本身不會創建品牌，分化的趨勢必須和企業的戰略相結合，才能誕生新的品類和代表品類的品牌。
開創新品類的五種方法
把握趨勢可以幫助企業看到品類未來的機會和方向，但要真正找到明確的新品類概念，還需要將趨勢與開創新品類的具體方法相結合。
第一，技術創新開創新品類。 開創一個新品類最直接的方式是科技創新。科技創新有兩類，第一種方式是技術革命。技術革命好比生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式。 GE 就是由科技革命創建的品牌。 GE 的創始人愛迪生是電燈的發明者， GE 正是藉助這種強大的勢能以照明起家，成長為一個強大的品牌。
第二種方式是技術創新。與技術革命不同，技術創新只是對現有技術進行較小的革新甚至是升級或改良。蘋果公司是依靠技術創新開創新品類從而創建強大品牌的典範。從圖形界面電腦到觸屏手機，再到平板電腦，事實上，蘋果所開創的每一個新品類都沒有藉助任何革命性技術，但在消費者的認知上看來，蘋果總能恰到好處地與現有品類建立區隔，開創全新品類。從這個意義上講，喬布斯並非一流的技術高手，卻是營銷方面的天才，他的秘訣正在於開創新品類。
第二，新趨勢開創新品類。 社會快速發展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。每個新概念都為創新品類建立了基礎，比如不含脂肪、有機、低碳、低糖、無氟、便攜等。
新趨勢有時是如此的簡單和明顯，以至於很多企業都沒有給予足夠的重視， “ 方便性 ” 就是如此。水和茶原本是在家裡或者其他固定的地點喝的，為了更加方便，瓶裝茶、瓶裝水誕生了。奶茶原本是在奶茶店裡喝的，為了更加方便，杯裝奶茶誕生了。涼茶原本是在涼茶鋪裡銷售的，為了更加便捷，罐裝涼茶出現了。在很多領域裡，都存在通過包裝化來開創新品類的機會。
第三，開創 “ 市場中有，心智中無 ” 的新品類。 對於企業而言，要找一個市場上沒有的新品類是困難的，但是要找一個顧客心智中沒有的新品類卻並不困難。
一種情況是，成千上萬的新品類或者具有成為新品類潛質的產品已經由小企業推向市場，但由於小企業初期通常缺乏足夠的投入，更重要的是對開創品類、擴大並主導新品類等各個環節的方法缺乏瞭解，新品類被淹沒在了產品的海洋中。另一種情況則是，對於很多品類，儘管產品已經誕生了很多年，但消費者的心智中並沒有一個公認的品牌，例如，襪子已經誕生了很多年，卻沒有一個公認的男襪品牌。
嚴格地說，這不是一個創新品類的方法，而是實力企業搶佔心智中新品類機會的捷徑。一旦發現這些品類機會，大企業就可以通過兵力優勢搶先佔據心智。
喜之郎正是依靠這一法則創建了強大的果凍品牌。喜之郎並非果凍的發明者，也不是國內果凍品類的開創者，但喜之郎的機會在於：在消費者的心智中並不存在一個公認的果凍領先品牌。
喜之郎強勢介入，它在國內果凍品牌中首先建立起了鮮明形象：採用了一個有日本味，且十分獨特的品牌名，同時設計了與眾不同的視覺系統。由於果凍原產於日本，命名策略給品牌賦予了更為正宗的感覺，獨特的視覺則使品牌在眾多競爭對手中脫穎而出。繼而，喜之郎成為第一個在央視進行廣告投放的果凍品牌，搶先佔據消費者心智。喜之郎的廣告口號也堪稱經典： “ 果凍我要喜之郎！ ”這個口號談不上有創意，卻有力地鎖定了品類和品牌，最終使得喜之郎成為果凍品類的代表，佔據 50% 以上的市場份額。
第四，聚焦開創新品類。 聚焦不僅是企業經營哲學和戰略的核心，也是開創新品類、創建品牌的有效方法。主要的做法是將現有的品類進行收縮，直到你可以成為第一為止，一個可能的新品類就誕生了。
必勝客是美國第一個全國性比薩連鎖，同時提供堂食、外賣、外帶業務。隨後，多米諾收縮經營範圍，專注於宅送市場，主要針對需要提供送餐到宅服務的顧客，開創了宅送比薩品類。聚焦之後，多米諾只在非繁華地段開極少的店，建立店面的目的不是提供堂食，而是為顧客提供體驗以及為宅送服務提供支持，店面成本大大降低，並逐漸成為了美國第二大比薩品牌。
小愷撒則聚焦於外帶市場，主要針對那些把比薩帶回家或者辦公室吃的顧客，開創了外帶比薩品類。同樣，小愷撒將店面面積大大縮減，只設置有限的幾個並不很舒適的座位，有的店甚至不設置座位，只有外帶窗口，店面也不開在繁華地段。這樣的結果是大大降低了成本，小愷撒的比薩價格只是必勝客的一半，但仍可保持較好的利潤水平。今天，小愷撒已發展成為美國第三大比薩品牌。
第五，對立開創新品類。 當你無法創造一個新品類，那就使你的品牌在認知上成為一個新品類。如同可口可樂與百事可樂，雖然同為可樂，一個是經典可樂，另一個則是年輕人的可樂，二者是兩個不同的類別。
對立面戰略可以讓品牌與既有的領導者產生很好的關聯效果，心智總容易把好和壞、正和邪、黑和白等概念關聯起來，當想到其中一個概念時，也容易想到相反概念，起到藉助領導品牌建立認知的作用。
王老吉通過開創 “ 防上火 ” 飲料的新品類成功建立了品牌，鄧老、黃振龍、春和堂、和其正等紛紛跟進。 2007 年達利集團剛剛推出和其正涼茶時，同樣主打罐裝產品，採取了與 “ 王老吉 ” 同出一轍的產品包裝及設計，同樣的紅色罐裝和同樣的黃色字體。結果，和其正不但未能使自己獲得有效的區隔，反而更加鞏固了王老吉的強勢地位。
2008 年，和其正進行了品牌戰略轉型，從以前的 “ 清火氣、養元氣 ” 改為 “ 瓶裝更大氣 ” 和“ 瓶裝更盡興 ” 。圍繞新的戰略，在產品上，和其正的包裝從以前的罐裝改為瓶裝；在目標顧客上，和其正重點開發大眾消費和家庭消費；在市場佈局上，和其正重點加大對王老吉弱勢市場的進攻，以北方市場作為重點。新戰略挽救了和其正，瓶裝和其正銷量迅速增長， 2010 年銷售額已超過 30億元。
不幸的是， 2012 年廣藥集團收回王老吉品牌，加多寶推出了自有品牌的涼茶。隨著王老吉和加多寶的對立大戰，和其正作為第三品牌最先遭殃，市場份額大幅下滑。
做大並主導新品類
找到具體的品類概念僅僅是開創新品類的開始，企業接下來需要藉助品類化的策略讓新品類以及代表新品類的品牌更容易進入消費者心智。品類化的五大要點分別是啟用新品牌、為新品類命名、為新品牌命名、建立標誌性視覺、聚焦核心品項。
新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場，因為現有的消費者都屬於老品類，習慣是頑固的，他們很難從老品類轉向新品類。因此，新品類必須把原有的老品類準確地定義為自己的對手，並通過對立性的定位，從老品類中爭取到更多的顧客，贏得更多的生意，從而實現更快速的增長。換言之，如果新品類沒有一個好的定位，品類成長的速度將非常緩慢，品類發展的空間也極其有限。
成功地推出新品類，只是把新品類鋪向了市場。企業要獲得最大的回報，核心目標就是主導新品類，成為潛在顧客心智中品類的代表，同時推動品類發展，擴大品類市場。
拯救企業重於拯救品牌
從長期來看，很多品類都不可避免地走向衰亡，這是商業界不可阻擋的自然規律。只是有的品類衰亡的過程較為緩慢，有的則較為迅速。沒有任何一個品牌在自己所代表的品類死亡後還會健康存在。
當品類逐漸消亡的時候，大部分企業都選擇了拯救已有的品牌，期望讓品牌代表新的品類。比如，傳統相機品類衰退之後，柯達作為數碼相機的發明者，沒有大膽啟用第二品牌，進行獨立推廣，而是延伸柯達品牌，推出了柯達數碼相機，試圖挽救柯達這個品牌，結果陷入困境，傳統相機和數碼相機全線崩潰。品牌越是強大，在心智中運動就越困難。如果是一個弱勢品牌，通常可以輕易把品牌轉移到其他品類，但又不值得如此做，因為品牌本身價值有限。
當果凍這個品類開始衰退時，喜之郎明智地推出了美好時光海苔、優樂美奶茶等新品牌，而沒有盲目去延伸利用 “ 喜之郎 ” 這個大品牌。面臨拯救企業或者拯救品牌這個選擇時，最佳選擇是拯救企業，放棄對老品牌的挽救，把握創建新品類的機會，推出新品牌。
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