易選型（ID：yixuanxing001）丨來源
美慧丨作者
美慧丨封面製作
10分鐘丨時間
【導讀推薦】
過去10年（2006-2016），電商衝擊下，傳統零售紛紛閉店轉型，縮水嚴重，但它卻逆勢增長1.7倍。
同時，它正以每年4-6%的營收增長，走的不急不緩。
“要少賺錢，多讓利給用戶”這一點除了亞馬遜，就是它。
2006市值為公司2006年最高市值，2016年市值為公司2016年12月31日市值
去年8月2日的這天，北京零零落落的飄著小雨，氣溫徘徊在20幾度，夏季的炎熱感一掃而光。在同一時間的大洋彼岸，美國一家著名的連鎖會員倉儲超市的創始人辭世，享年74歲。
那是華盛頓州梅迪納的晚上，不知是否也飄著細雨。
他就是Costco(好市多)創始人之一傑夫·布羅特曼（Jeff Brotman）。
有著家族零售基因的布羅特曼和在美國會員購物倉儲俱樂部Price Club擔任過高管的吉姆·塞內加爾(Jim Sinegal)，於1983年，開始了他們在西雅圖的第一家 Costco商店。
兩位創始人走到一起，除了相似的零售基因外，都信奉“讓人感到幸福”的人生哲學，他們把座右銘“把事做對”（Do the right thing）融入到了Costco幾十年的歷程中。
什麼是“讓人感到幸福”？什麼是“把事做對”？雷軍的評價也許能顯露些山水：“你去了Costco以後，不需要看價錢，不用琢磨它好用不好用，直接拿走就行，因為每個東西都很好，而且非常便宜。”
▌▌大洋彼岸詮釋何為：“物美價廉”
Costco在中國的第一次霸屏，是3年前的一次論壇，雷軍談到他在金山時的經歷：“我在金山當高管去美國出差，一下飛機張宏江博士就租了輛車直奔Costco。完了回來吹了半天，經他一煽乎，除了我所有9個高管都去了。結果晚上回來大家說東西太好了，我就問怎麼個好。其實就一件事，便宜。所有的東西都比國內便宜，只有十分之一，一堆東西在北京得人民幣9000多，Costco只要900塊錢。所以第二天一大早我就去Costco了，站了15分鐘我說我懂了，正好跟我想的東西一模一樣！”
好和便宜，這兩個關鍵詞用另一種表述也就是我們常說的“物美價廉”。這個消費者的普遍追求，卻在大洋彼岸實現了，既能做到好，又能做到便宜，兩手一抓，我們不得不去看，所謂“商業的本質”。
貝索斯有一段很著名的話：“我經常會被問到一個問題：未來10年，會有什麼樣的變化？但是我很少被問到未來10年什麼是不變的，我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你的戰略要建立在不變的事物之上。 ”
從1997年的第一封致股東信開始，“聚焦客戶”就是他帶領亞馬遜20多年來不曾變的東西。
那麼Costco的堅持是什麼？
我想從雷軍和馬雲都重磅加碼的“新零售“說起。
什麼是新零售？2016年，雷軍和馬雲前後腳提出來的時候還是揣測居多，而現在越來越清晰：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。（定義來自《阿里研究院新零售研究報告》）
財經作家吳曉波認為，新零售並不是讓我們再去為渠道焦慮，而是可以沉下心來，更努力地去做好一個好產品。
▌▌Costco如何做一個“好”產品？
圍繞著“好”字，我認為，Costco有5大核心：運營+SKU+庫存&供應鏈+0.7%毛利+體驗
| 運營
沒有賣場服務員、30%貨品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫、商品儘量不再拆包、倉儲式陳列的賣場佈局、大包裝的整包售賣、高速運轉的庫存、攤薄的庫房費用、不做廣告、沒有營銷費用……這些舉措使得它的運營費用率只有沃爾瑪的一半。這也是為什麼Costco可以給員工開出平均20.89美元的工資、可以將商品毛利壓低至0.7%！
《彭博商業週刊》的一篇報道顯示，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%，從長期來看，降低人員流動率並充分發揮員工生產力，也是降低運營成本的元素之一。
| SKU
Costco的SKU(商品數)大概只有3800個左右，沃爾瑪大概是10萬多個。也就是說每個細分商品品類,只有一到兩種高品質的選擇,也就是隻上架“爆款”商品。因為聚焦於中人群，所以Costco也主要選擇中高端品牌作為長期合作供應商，並告知供應商們，一旦產品出現問題，Costco與Costco的任何其他供貨商至少3年內都不會與之合作！
而低SKU帶來的一個直接的結果是,Costco庫存週期只有29.5天,沃爾瑪是42天。多輪過濾的SKU，不僅降低了用戶選擇成本，也勢必提高單品銷售量，銷量提升帶來什麼？議價能力。所以，Costco的用戶都知道，這裡買的東西絕不會比外面貴！
圖片來源：零售老闆內參《便利店行業研究報告》
意識到外部商品生產線不好控制、品牌溢價高等情況，Costco研發了自營品牌Kirkland Signature，產品幾乎涵蓋生活的方方面面，目前Kirkland已經是全美銷量第一的保健品牌。
| 庫存&供應鏈
Costco的庫存週轉天數驚人的快，要知道一般的渠道商在做自營的時候多是買斷，而一次性進貨造成的問題就是庫存壓力太大，訂多了會積壓，訂少了會斷貨。那麼Costco對於供應鏈採購、生產製造、交貨等環節是如何考慮的？
正因為Costco的單SKU進貨量非常大，在降低採購成本的同時，對整條供應鏈擁有絕對控制權。通常1個SKU會分配給若干供應鏈企業負責生產。它採用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業共同加工，快速完成。
30%貨品直接由生產商送至門店，70%送至中心庫，商品儘量不再拆包，Costco的庫存週轉天數比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少20%。
強大的供應鏈支撐，使得Costco的部分產品從設計、製造、出貨到賣場進行銷售可以短至一週時間。它的產品可以根據市場銷售的實際需求來進行顏色、形狀等個性化訴求進行改變，這也是為什麼傳統超市售賣的商品樣式幾十年不變，而Costco幾乎每週過去逛都有新意。
如果沒有一開始對大數據的佈局，產品迅速反應、庫存迅速週轉、根據用戶喜好供給產品等是根本無法做到的。
| 0.7%毛利
超高的議價能力、強大的供應鏈水平以及超低的運營管理費用，讓Costco把所有的利益都讓位給了消費者，其平均產品毛利率只有7%，毛利率大於14%要CEO批准，不過， “這個正式批准永遠不可能來臨。”來自Costco首席財務執行官的答覆。
與此相對，沃爾瑪的毛利率大概在22%到25%之間，盒馬鮮生產地源頭直採，毛利率大概20%。
雷軍作為Costco的國內推崇者之一，小米去年財報顯示其硬件的毛利率大概為8.7%。
圖片來源：零售老闆內參《便利店行業研究報告》
| 體驗
一位之前在美國生活的朋友，回國後又陸續收到了Costco的廣告郵件，其中的幾封郵件有明顯的個人偏好推送，比如他之前經常購買家居和電子產品。
但在這一點上，國內的電子商務更牛，千人千面、定製推送等這些數字化營銷的小小觸點從大到千億級企業小到某個街邊連鎖都做的出神入化，反而Costco在電子商務還比較單一，去年年末的一段新聞顯示，曾強烈牴觸電子商務的Costco，現在已面向筆記本電腦和珠寶這兩大品類推出了線上下單線下取貨的服務，在最新一季度的銷售額中，Costco電商銷售佔比已達到44%，這一數據還將隨著Costco擴大當日送達的服務範圍而迎來新的增長。
有意思的是，大多選擇這項服務的顧客到店之後卻又增加了額外的消費。我們不得不提一提，它的“美好線下體驗”。
1.試吃
在Costco，試吃管飽。他們規定：“試吃的分量要夠大，不擔心顧客多吃”。
另外，美食區還提供免費的酸黃瓜、洋蔥和經典熱狗蘇打水套餐，該套餐25年以來從未漲價，一直保持在1.5美金。
2.無理由退貨
幾乎所有商品都沒有時間、品類、物品損耗度的限制，無條件退貨！甚至吃了一半的食品、拆開的紙巾、使用過的電器、穿了一段時間的衣服……而且會員任何時候都可以申請無條件退會員卡並得到全額退款。
3.常換常新
產品不會擺在固定的位置，你這次來這裡買了一包堅果，下次……就要開始尋寶之旅！
4.免費的……
Costco會員可以在醫療中心免費檢查，比如骨質疏鬆檢查、心臟檢查等，還有免費的技術支持，比如產品的免費安裝。
5.低價服務
Costco合作的公司提供的包括購車，貸款，保險，房屋維護等，如果擁有Costco和American Express合作的信用卡的商家消費，還能獲得3%加油的返現， 2%旅行和餐飲消費返現，其餘所有消費1%返現。
以上不勝枚舉。
Costco的這些“腦洞”你也許永遠不懂，但卻永遠受用，他們一直反覆強調並執行著：永遠最大化消費者利益。
▌▌Costco的“新零售”
潤米諮詢董事長劉潤在一篇文章中提到，世界上有兩類商業模式：
第一類是將產品利潤做高，企業收益擴大，如蘋果；
第二類是將產品利潤做低，讓消費者得到實惠，薄利多銷，如亞馬遜。
Costco也是屬於第二種。而第二種的顯著特點，就是通過人貨場的重構，縮短供應鏈，拉低商品價格，讓消費者真正受益。
小米的雷軍，亞馬遜的貝索斯，都是踐行者。
我們看雷軍怎麼是定義新零售的？
“新零售，就是更高效率的零售。我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而是要用互聯網的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。”
而Costco所做的一切都直接定義了更高效率：
Costco的客戶單價是Walmart的2倍以上，坪效比是Walmart的2倍，庫存週轉率是Walmart的1.5倍，運營費用率是Walmart的一半。（數據來源：公司財報）
眾所周知，Costco的盈利模式是會員費，截止2017年5月，Costco在全球11個國家或地區擁有732家賣場，年銷售額超過1100億美元，付費會員總數已經超過了8810萬，會員續費率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%。並且，每年的會員費收入仍在以2億左右的速度遞增！（以上數據來自零售老闆內參APP）
Costco的目標一直是提升銷售業績，並削減長期成本(通過減少運費、商品以大件形式出售、與供貨商議價以及簡化包裝等)，並藉此讓會員享受到實惠。“我們的經驗法則是，將省下來成本的80%-90%返還給消費者。”賈蘭提說：“會員是Costco一切商業邏輯的基礎。”
這也就解釋了Costco緣何費盡心力，要為會員提供如此“完美”的體驗。
“能不能再少賺一點？“不是誰都有的勇氣啊！
Costco的這種獨特的商業模式是建立在它獨特的價值觀、企業文化、運營措施、管理制度和薪酬激勵機制的基礎上的。
所以，回過頭來，我們再去思考，什麼是布羅特曼所說的“把事做對？”
我想用正和島易選型合作伙伴、雲中鶴集團董事長董輝的這句話為本文結尾：“我每年去加拿大都要去Costco好多次，它的商品並不多，但每樣東西都很精良。有句話叫，如果Costco沒有這樣東西，那麼你家裡就是多餘的。 也就是說它已經幫你挑選好了所有產品。怎麼做到？其實就是通過這麼多年的大數據沉澱下來的。
我認為它做到了商業本質的迴歸：就是讓用戶享受到更大的便利和更好的性價比。
嗯，預計2019年，Costco就要來上海了。
「文章參考」
如何做到像Costco一樣超低價，還能超賺錢？|零售老闆內參APP（文/特約撰稿人 陸海空）
Costco聯合創始人傑弗裡·布羅特曼去世，謹以此文緬懷|虎嗅網（文：假裝FBI）
Costco數字化進程一路高歌，全球電商銷售增長40%|國際電商消息
Costco：雷軍向他學運營，他卻靠毛澤東思想打天下 | 愛分析（撰寫 | 亦木）
End
關於零售業的數字化轉型，7月19—21日，正和島易選型「數字化生存實戰營·廣東站」：“數字化系統與解決方案”即將開啟！美的、華為和騰訊的數字化專家親授製造業和零售業數字化解決方案，敬請期待！諮詢/報名請點擊“瞭解更多”。
閱讀更多 易選型 的文章
