創投決是一檔為創業者和投資人搭建的創投PK的真人秀節目。創投決創造條件促進眾創空間蓬勃興起，推動各類創新要素融合互動，是為創新創業項目投資融資、渠道合作、思想交流、品牌曝光的“超級平臺”。
創投決日報：
本質上都是想通過線上線下結合，進一步獲取流量，提升成本效率。
流量是新零售的核心要素
1.新零售的兩種界定
現在新零售的概念非常火，創投圈對新零售的構想有很多，每個人對於新零售都有著不同的解讀，認知上也都有差異。我將新零售分為了廣義和狹義兩個層面。
廣義上，在零售上進行創新的都可以稱為新零售；
狹義上的新零售，我在最近出版的《新零售的未來》中做了標準的定義，就是在技術驅動效率提升下，雙向流量的服務性零售。
對於狹義零售的解讀可以從三方面來講。首先，不論新零售怎麼發展，它在本質上依然是零售，而零售就需要售賣大量不同種類的商品，需要是一個大雜燴式的平臺。20個SKU那不是零售，那是連鎖業態，所以新零售一定真的是零售。
其次，什麼是雙向流量，其實就是O2O。但不論是Online還是Offline，都要在原來的邏輯上進行更深的演化，關注線上線下的融合，實現線上線下一體化的流量。
第三，服務性零售，就是指業態融合。比如我們賣貨的時候，流量達到了瓶頸，想要繼續增流，就可以通過增加服務性流量，將體驗、娛樂、教育都放在一起，用那些流量來為我們的零售負責。
現在新零售延伸出來很多概念，比如阿里巴巴叫新零售，京東叫無界零售，蘇寧叫智慧零售，叫法不同，但邏輯和內核都是一樣的，本質上都是想通過線上線下結合，進一步獲取流量，提升成本效率。線上連接線下後，它變現的渠道就可以通過供應鏈延伸。
2.新零售的核心是對流量的獲取
流量成本的提高是新零售產生的根本原因。新零售的產生與技術發展有關，但根本原因還是流量成本不斷提升，舊的業態模型破裂，B2C流量成本快速提升，電商流量紅利也逐漸枯竭。
為了進一步挖掘流量紅利，就出現了新零售，來打通融合線上線下。所以在新零售裡，流量是核心。
其實零售的本質就是兩個端口，一端是滿足消費者不斷變化需求，即場景端；另一段是對接更高效的供應鏈。從場景端來說，不論是提升效率，還是加深體驗，其目的都是為了吸引流量。而零售平臺獲得了充足的流量後，它就可以對供應鏈進行調整，壓縮成本，獲得利潤。
從流量思維出發，真正獲取流量，要突破的核心就是對品類的區分。
我們要把高頻和低頻的消費品類區分開，把高頻作為核心，著重對這部分內容進行優化。因為零售的核心就是爭奪流量，高頻消費品類才是新零售平臺的價值所在，低頻沒法做成新零售。
具體來講，在新零售搭建的平臺上，高頻品類流量高、再加新零售自帶的業態融合，對流量吸引就有疊加效應；而低頻消費品類流量太低，是沒有辦法帶來流量增量的。
所以最後的結果就是，低頻的產品利用新零售平臺推銷產品，但它自己不太可能成長為一個平臺。現在大家拼命投生鮮，就是因為圍繞著吃的生鮮產品是高頻消費。線下超市對生鮮產品越來越關注，也是因為這類商品可以吸引人群，保證流量。
有些人擔心對流量的關注忽視了消費者的體驗。但實際上，體驗本身就是流量，這兩者不矛盾。其實就是人的純購買需求滿足了，然後才開始考慮體驗。零售業是要爭奪消費者注意，爭奪消費者時間的。
因此，我們第一步要對實用時間進行爭奪，第二步才是對娛樂和體驗時間進行爭奪。比如早上餓的時候人想要吃飯，誰能第一時間把飯送過去，誰就贏了；在大家速度都很快的情況下，才開始考慮誰提供的服務好這種體驗上的事。這都是流量競爭已經極致化，要額外搶流才做的。
3. 利潤是流量獲取後的結果
高流量能不能帶來最後的利潤，是大家經常會討論的一個問題。我們首先得明白，利潤不是消費者提出的，它是企業為了自己的可持續發展提出的。作為消費者，他本身不會考慮你企業賺不賺錢。但是企業的利潤來自消費者，沒有消費者的話，企業是沒法賺到錢的。所以利潤可以說是消費者帶來的副產品。
德魯克說企業的目的是什麼，是最大程度創造它的用戶。而創造用戶不就是獲取流量嗎？所以可以說，企業的目的從來不是為了掙錢，企業的目的是最大程度的獲取用戶。利潤是獲取用戶後的一個結果，不是原因。
而且現在，由於資本的推動，獲取利潤的時間點後移了。過去利潤很高的時候，是開一個店，掙到錢就再開一個店。而現在，微信不賺錢，但它連接了數十億的流量，它想什麼時候變現就能什麼時候變現。
2014年微商大爆發的時期，通過簡單的人與人之間介紹的方式，不少微商品牌在短短一兩年內就可以做到十幾億。之後，以雲集為例，通過一層分銷，降低產品價格，也獲得了極大成功。
現在比較火的拼多多，其實也是微信流量的受益者。它們都是通過對接微信龐大的流量，通過低價銷售等手段，吸引了並未被傳統電商吸納的流量。拼多多崛起的空間就是那閒置的4億流量。
新零售業態需要大平臺驅動
1.互聯網、流量碎片化對零售業的衝擊
零售業本身就是一個煎熬的生意，它的成長過程非常痛苦，本質是搶佔更多的流量，形成規模效應。互聯網的加入，使得零售業的競爭變得更加極致了。
互聯網做的最多的就是延伸跨界、跨地域以及轉化更新。對零售業來說，互聯網增加了消費者獲取信息的方式。原本消費者購買一個東西，他得跑到門面店裡。
但是現在，他可以通過手機APP下單，可以通過好友分享下單，也可以到店消費。所以即使零售業背後的供應鏈沒有變化，不同零售平臺間的競爭卻更極致了。
而且隨著互聯網不斷的深入發展，流量碎片化的情況也越來越明顯。現在我們能發現流量很難集中在某個特定的零售平臺上，它們是分散在很多平臺上的。
我之前做過大賣場，大賣場作為主要流量時，只要做好兩個省的賣場，就可以取得不錯的業績。這時，需要做的就只是經營好賣場，讓競爭者拿不到流量。通過在大賣場做廣告，做促銷，做終端攔截，就可以精準的取得大量流量。
但是今天我們看，618搞的很累，雙11搞的疲憊的不行，因為有太多賣貨的平臺了，大家都要爭流量。而且今後巨頭也在被新的巨頭流量更迭，比如現在大家都在蹭的拼多多。越靠近新零售，就越有新的平臺崛起，而崛起的平臺又將繼續分散流量，於是流量就更加碎片化。
流量碎片化將會對所有的商業組織造成衝擊。對零售業來說，它們吸引消費者，打動消費者，刺激流量的難度越來越大；對品牌商來說，它們需要重新設立組織結構，應對更加多元的渠道變革。因為不同的銷售渠道所需的銷售策略完全不同，在賣場中和在拼多多上售賣產品，方法完全不同。
品牌商的難題在於，如何組合各種渠道，設定銷售策略。這可能還需要慢慢演化，需要它們不斷計劃，再根據流量調整，在不同階段選出這個時間段裡流量最佳的渠道，抓住流量紅利，這樣一些商業組織才可能崛起。
2. 新零售創新需要大平臺驅動
現在零售業態有兩類，一類是相對傳統的大中型企業，一類是有強大資源和資金支持的新零售業態，比如說盒馬鮮生、超級物種。做新零售，前提是需要一定的規模基礎。
規模對於所有業態來說都是很重要的。沒有規模，供應鏈都很難保證。所以對於大多數零售商，要做的第一件事就是區域稱王，有了區域稱王的基礎，我們再講第二步，比如怎麼做供應鏈整合，怎麼把線上線下的流量打通。
所以只有區域的獨角獸，大的平臺企業才能帶動行業的變革。中型的業態其實很難自身變革，因為智能、雲計算很多工具對它直接效益的提升是有限的。比如盒馬，未來它的速度加快，遍佈全國後，我們就可以依靠盒馬的速度引導整個行業發展，但不能指望整個零售支撐變革。在商業中沒有群體效應，它是叢林法則。
零售業裡一個牌子能不能成，或者說要做成新零售，首先要看規模，規模到了之後再說模式，模式只是一個可複製的基礎。真正的零售是要像野草那樣，不是像玫瑰花，你要在最短的時間把每個地方佔滿了，每個地方能掙一點點錢就對了，這樣玫瑰花就熬死了，這就是零售。
此外，一家零售公司能不能成品牌，還要看競爭格局。競爭激烈的地方，就很難做起來。因為你形成不了規模，在博弈過程中成不了那個龍頭。要麼就是你不差錢，前期可以一直補貼，一直往裡投錢。
廣義新零售下的機會
1. 新品牌的階段性流量紅利
從廣義新零售來講，現在有一批新品牌企業崛起，比如說三隻松鼠、周黑鴨、江小白、喜茶等，它們佔據了細分品類先期巨大的流量紅利。
一個時段的流量紅利對品牌的崛起有著無比重要作用。品牌商都是流量階段性紅利的受益者。當下，新品牌的產生也與其品類對應的渠道流量紅利有關。比如小米生態鏈的的品牌成功與小米網的流量紅利不無關係。
產品的品類特質會決定品牌的流量，從而決定這一品牌的長期發展。當前一些茶飲品牌，如現在很火的日本新式茶飲，通過在營銷上的做法和對茶飲產品的創新得到了巨大的網絡效益，擁有極大的流量。但是我對它未來的長期發展還存有疑慮。
因為對茶飲品牌的思考還需要回歸茶這個品類本身。我認為像茶這樣的品類是比較辛苦的，因為它的變換是有窮盡的，而消費者本身又是喜新厭舊的，它得不斷改變它的姿勢才可以維持流量。
同時，我也不贊同用咖啡品牌推導茶飲品牌的發展，因為兩者還是不同的，最基本的，茶的上癮性就不如咖啡。
一個大的品牌，它的根基就是品類的特性。在幾十年間可以維持品類特性不變的產品在我看來就是一個好產品。
一個品牌如果可以穿越多個週期，保持自己的產品特性，大眾就會對這個品牌形成獨特的記憶，這種獨特的產品記憶可以轉化為長久的流量。品牌就是一定流量條件下消費者的信任和彰顯。比如我拿出茅臺說喝茅臺，這叫彰顯。
2.圍繞新人群變化成為一種核心能力
現在很多新品牌都在提以消費者為中心，其實核心關注點是新的人群。我們得明白，人群和業態的關係是業態因為人群變化而變化，而人群是不會為業態變化而變化的。
現在90後、00後的消費者逐漸崛起。這些年輕人其實是更理性的消費者，因為他們什麼都見過，不會像我們當年那麼盲目，沒見過才會瘋狂。
現在的年輕人什麼都見過，所以某種程度上，90後往後的年輕人對事物就是一瞬間有那麼點興趣。所以現在商家獲取注意力越來越難，商業週期越來越短，越來越難持續。
這給商家帶來的考驗就是，變化成了一種核心能力。我們需要不斷加強刺激，製造話題，才能吸引人。現在一些IP化的品牌以及做產品內容化、社交化的品牌比較火，它們本質上都是增加了體驗，吸引了人群，滿足了消費者的需求。
所有的商家都在尋找更好的辦法吸引人群，一些品牌很火，說明在這個時間節點，他們做了對的事情，找到了刺激人群、吸引流量的辦法。
在新消費業態中，我們看到一端是新品牌的不斷推陳出新，但另一端，比如一些不是那麼新的商品，通過渠道和價格優勢，也在支撐一些線上平臺快速發展。簡單來說，這是個人群切分的問題。
電商層面，天貓和京東兩家切分了大量的流量，但依然有流量是閒置的，拼多多崛起的原因就是因為它利用微信，對接了還未被吸入的那4億流量。如果未來，它可以繼續演化，形成一種自洽的邏輯，那它是有機會成為一個大平臺的。
我認為未來三五年，微信生態裡會延伸出很多新的流量玩家，這些玩家都是特別值得關注的。而且不論是細分領域還是垂直方向，只要流量足夠，都能做。
至於流量維持，能否轉化成好的商業模式都是之後才要考慮的事。首先他能在那個時間點內獲得充足的流量，就說明至少那個時候他已經做對了。
我能看到的一點是，現在所有線下零售連鎖都想把數據留存下來，而不是急於利用各種工具去經營它。未來我認為也會是這樣，微信生態導出的客流很多是線下獲客，它們未來發展和原來的會員制不會有太大區別，還是會想各種辦法把產生的客流留下。
4.便利店等線下中小業態的機會
對於線下的中小業態，我一直認為中國的便利店是有機會的，這個業態的機會和整體的商業進化是有關的。之前中國便利店發展的速度比較慢，但這兩年獲得了越來越多的融資認可。從宏觀層面說，便利店的崛起和人口有關。首先是人均收入水平提高，其次是城市化、中心化的人口居住結構。
現在便利店和資本、技術有一定的整合，它們屬於廣義的新零售，但是也不用看的那麼玄乎，還是那句話，便利店的崛起是和人口相關的，資本只是看到了這種趨勢，助力一下。
技術層面上，便利店現在利用的主要還是IT系統，在這個時間點上，IT系統是有一定先進性的。其他技術，現在還沒有大的應用。技術本身有多先進、多時尚，不會引起零售人太大的注意，大家還是從結果考慮，假如這些技術可以帶來效率的極大提升，帶來很多商業利益，那這些技術自然就會受到歡迎。
現在線下還是有很多機遇的，因為現在線上基本被巨頭壟斷，出來的東西最後也被他依附。但是線下還沒有被整合，還是區域割據的狀態，所以還有機會。
我們投資了一個主要在威海和煙臺經營的上市公司“家家悅”，它在這兩個總人口加起來不過五百萬的三線城市，零售收入就能達到八十五億人民幣。中國像這樣的城市有多少個呢？在區域性佔有率特別高的企業，機會一定是特別大的。
而像農村，現代化的零售可能還沒有形成，現在談的電子商務、智慧城市都還沒影。在未來，誰能夠在非一線級城市，在四五六級城市，把那邊的供應鏈，消費者服務好，實現消費升級，這會是最大的機會。
來源|野草新消費 口述 | 翁怡諾 整理 | 李雨寒
備註：本文來源於網絡，轉載僅出於非商業性的文化交流和科研之目的，並不意味著贊同其觀點或證實其內容的真實性。如轉載稿涉及版權等問題，請作者留言聯繫，我們協調給予處理(或刪除)。如不同意轉載，請及時告知並撤除轉載。
閱讀更多 深圳灣科創 的文章
