國企醫院在選擇合作方時，要避開短期投資者；社會資本獲得醫院控股權，方能推動改制。
“2018年的期限不會有變化，觀望、選擇的時間已經不多。”在2018年全國企業醫院改制現場研討會上，中國醫院協會企業醫院分會會長金永成說。
120多位國有企業醫院院長參加了這次會議，除了幾家作為改制典型介紹經驗外，絕大多數院長所在的醫院，尚未完成改制工作。
留給這些醫院的時間，的確不多了。兩年前，國務院發文要求，2018年底前，國有企業將主辦的醫院剝離出去；2017年7月，六部委發文再次“劃重點”強調時間底線，並指定四條路徑：移交地方、關閉撤銷、資源整合、重組改制。
幸運的是，這場始自2002年的國企醫院改制，遇上了近兩年颳起的社會資本辦醫風潮。據《財經》記者不完全統計，從2016年至今，民營資本已完成20多項國企醫院收購，其中超過10項是多家醫院整體打包出售。
然而，收購潮強勁，也無法帶走所有的國企醫院。國資委2017年的統計數據顯示，仍有2000多家國企醫院未完成改制，絕大多數是二級及以下醫院。發展潛力欠佳的二級及以下的國企醫院，在錯過了公立醫院的黃金十年後，如今難獲大資本方的青睞。離國企醫院整體剝離，僅餘不足半年時間，必須要另尋出路，如臨時託管、低價出售，或臨門一腳關閉撤銷。
未來的困擾在於，已完成收購的國企醫院，改制也難一蹴而就，雖然本體已剝離出企業，可延續了幾十年的國企基因猶在，如何打破舊有體制機制的束縛，用現代醫院治理理念做好投後管理，讓收購標的真正融入到健康產業版圖中，這需要集結醫療界各方的智慧來思考和探索。
“女兒難嫁”
5月25日，焦煤中央醫院副院長馬好斌從鄭州趕往焦作。此行，是去河南能源化工集團有限公司（下稱“河南能化”）總部，與運營部部長商談收購的事。
焦煤中央醫院，是一家有70年曆史的三甲醫院，隸屬於河南能化，因而也在改制範圍內。
2017年11月19日，河南中原產權交易有限公司（下稱“中原產權”）官網上，掛出了河南能化轉讓醫院的公告：30多家醫院，掛牌起底價約12.86億元。包括焦煤中央醫院。
六天後，中原產權又發佈一個《中止公告》：決定中止該項目交易。
“其實2016年底就開始物色收購資本方了。”馬好斌接受《財經》記者採訪時說，一年多來，河南能化與北大醫療產業集團（下稱“北大醫療”）、中信產業基金、光大控股醫療健康基金三家進行收購談判，談判聚焦於職工的去向，及整體股權的交接、股權比例與結構等。
被打包轉讓的醫院中，僅焦煤中央醫院是三甲醫院，其他都是二級及以下的小醫院。焦煤中央醫院擁有2400多張床位、2000多名職工，是資本方眼中的優質資產，轉讓底價為5.4億元，此前資本方擔心河南能化會把焦煤中央醫院收回去。
“最近幾年，企業形勢不太好，醫院的發展也差一些。”在馬好斌看來，儘快剝離出企業、交給醫療集團管理，對焦煤中央醫院是發展的好機會，“企業不懂醫院管理，在人、財、物方面太死板了，對醫院運營非常不利”。
與河南能化轉賣醫院的坎坷不同，同屬河南的鄭州煤業工業（集團）有限責任公司（下稱“鄭煤”）剝離醫院可謂風捲殘雲。2017年2月，啟動剝離改制工作；7月24日，中原產權發佈該公司的醫院轉讓公告，包括蘆溝煤礦職工醫院在內的6家醫院，分別以295萬元到381萬元不等的價格轉讓。
對於低至二三百萬元的轉讓價格，鄭煤公司黨委副書記、副總經理田富軍接受《財經》記者採訪時說：“賣出去的幾家醫院，沒有轉讓土地，一直都在虧損。其中的米村煤礦職工醫院，只有十幾個職工，該礦在2017年11月就關閉了。”
到2017年8月底，9家礦辦醫療機構中，完成資產轉讓5家、撤銷關閉2家、業務託管2家。一家考察過鄭煤公司礦屬醫院的醫療集團負責人告訴《財經》記者，“鄭煤的醫院老院區特別偏、人口也很少，不具備區位優勢。”
在資方眼中，國企醫院所處地方的小環境，至關重要。所在城市GDP是否正向增長、人員是否正向流入、城市發展是否有經濟支柱，是決定醫院收購能否完成的區位條件，這恰恰是很多國企醫院面臨的困境。
“醫療服務的本地化屬性很強，從長期可持續發展的角度，我們會看一下所在地區的人口特徵、經濟發展狀況等。”中信資本控股有限公司（下稱“中信資本”）高級董事總經理馮唐對《財經》記者分析，“在政策支持的大環境下，看完小環境，便輪到醫院本身了，包括人才隊伍、在當地患者中的口碑、管理團隊，以及醫院基本經營狀況等。”
一些煤炭、鋼鐵企業主辦的國企醫院，本來可以風風光光像嫁女兒一樣，把醫院轉讓；但資源枯竭後，喪失掉區位優勢，“嫁女兒”變成了“甩包袱”。
鄭煤公司官網消息顯示：礦辦醫院和幼教機構剝離出公司後，每年可減少近千萬元補貼支出。
半年多的時間內，近2000家醫院要完成剝離、改制，對各方壓力都不小。
坐擁核心城區、經濟人口的三級醫院，更能得到大型醫療集團與資本的青睞。國企醫院中三級大醫院有了著落，可小醫院呢？
“2000多家未改制的醫院中，除去30多家三級醫院，還有260多家二級醫院，300多家一級醫院，剩下的都是衛生所。”金永成告訴《財經》記者。
2017年7月，河南大有能源股份有限公司發佈公告，掛牌轉讓8家醫院，總資產近6000萬元，其中義絡煤業醫院為一級醫院。截至記者發稿，未見該轉讓已經完成的消息。
在以往的國企醫院改制中，不少廠礦企業希冀能“放過”旗下小醫院，不過這輪改制難逃剝離。“國資委主任肖亞慶態度很堅決，已經劃好了去向、路徑，不留退路。”上述醫療集團負責人說。
國資委組建了剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題專項小組，2月23日，專項小組召開專門會議督促國有企業，“打好解決國有企業歷史遺留問題攻堅戰”。
“一級醫院可以改制成社區醫院、交給政府；一些不對外服務的衛生所，可以繼續保留在企業裡。”新里程醫院集團CEO林楊林接受《財經》記者採訪時建議，具備區位優勢的二級醫院，仍可成為醫療集團、資本佈局的一部分。
與政府主辦的二級醫院相比，國企主辦的二級醫院，發展普遍滯後。過去十年，是政府主辦公立醫院的黃金髮展期：獲得鉅額醫保支持，在人才、設備上的投入大增，床位數迅速擴張。相比之下，國企二級醫院，缺乏規模優勢、機制優勢、政府補貼，發展很被動。
未來的改制中，這些二級醫院不得不看“別人”臉色：轉給政府，取決於是否能在當地醫療衛生規劃中佔有一席之地；轉賣給資本方，則需要自身有一定的區位條件。
“被資本收購後，有兩條路徑可以發展：成為特色明顯的專科醫院；往基層醫療走、連接社區，成為國家三級診療體系的一部分。”林楊林說，“能否轉型成功，取決於收購資本的實力。政府、資本都不想要的，只能關門撤銷。”
馮唐同樣認為，國企醫院中的二級及以下醫院，可以滿足特定的醫療需求，未來的改制和發展，還有很多市場機會和空間。
除特色專科方面的醫療需求外，政府正在力推分級診療，將更多患者留在本地、社區，同時，健康管理也生髮了很大的需求，但供給側並不足，這些也是小醫院的機會。
“這些差異化的需求，可以由小醫院來填補一部分。”馮唐分析，要實現這些目標，對資本的要求很高，“除了資金外，還需要資源的綜合調動能力”。
這些操作都需要一步步協調完成。上述醫療集團負責人建議，在大限逼近時，各省國資委可先設立接收平臺，完成剝離工作；大限之後，再給平臺上被接收醫院二次優化改革的餘地，“這個平臺必須強監管，做到防止國有資產流失，並能真正促成醫療資源的改制、轉化；否則能否運行好，將是個問號”。
選對資本
好的醫院，是各方搶佔的稀缺醫療資源，需要擦亮眼睛，選擇好“聯姻”的對象。
市場上比較好的項目，到最後往往都是幾大醫療集團PK。
在這場搶奪優質國企醫院的激戰中，競爭者身份繁雜。醫療管理集團、製藥企業、保險公司、醫療投資公司等，各方優勢不同，有的擁有更強的品牌，有的坐擁醫療資源，有的資金雄厚，有的重管理、擁有好的機制、強大的團隊。
待改制的醫院，根據自身需求去選擇投資者，這樣能最大程度降低改制失敗的概率。
醫療服務是一個需要持續投入的慢行業，做好了能夠實現可持續發展，但一般不會有爆發式增長，也不會有暴利。那些缺乏長期投資目標、且苛求短期回報的資本，應該繞開走。
“不能脫離醫院行業的特點追求不切實際的回報。”國壽投資控股有限公司副總裁萬誼青在接受《財經》記者採訪時說，“如果投資方的資金期限不夠長，回報要求較高或者沒有持續的資金來源，恐怕不適合進入醫療服務行業，否則期望和實際的差距會導致動作變形。”
缺乏醫療資源的資本，也慎入慎選。不少資本方進入後逐漸發現，自己有資本但沒有資源，有目標但沒有路徑實現，這對雙方都不利。
廣東茂名石化醫院的改制與收購就被視為一個典型。2003年，茂名石化醫院自中石化剝離出，成為股份合作制醫院，每名職工都獲得一部分股權，導致股權分散，醫院的決策與執行效率低下。於是，2009年，茂名石化醫院開啟第二輪改革，與北京天健華夏醫院管理有限公司（下稱“天健華夏”）簽訂投資權益轉讓合同，職工持有的股份被收購，醫院的所有權與經營權分離，所有權歸投資方，經營權仍歸醫院原有領導層。
然而，茂名石化醫院還是未迎來持續發展。2018年3月，茂名石化醫院又遭遇了一場醫護人員維權的風波。一名醫療投資界人士告訴《財經》記者，天健華夏最早是給中石化做管道生意的，在醫院管理方面的專業積累還不充分；當時中石化茂名分公司欠天健華夏一些錢，就把醫院給了後者。
《財經》記者向天健華夏詢問上述信息的真實性，未獲置評。無論如何，茂名石化醫院的改制之路，未獲得預期的效果。
2018年5月22日，通化金馬（000766.SZ）發佈公告稱，擬通過非公開發行股份及支付現金，向蘇州工業園區德信義利投資中心（下稱“德信義利”）等相關方購買七臺河七煤醫院等5家醫院分別84.14％股權，合計成交金額為21.9億元。
這5家醫院，原為黑龍江龍煤礦業控股集團有限責任公司（下稱“龍煤集團”）旗下的醫院。2016年7月22日，晉商聯盟控股股份有限公司以17.85億元收購龍煤集團所屬6家醫院的85％股權。上述5家醫院包含其中，晉商聯盟是上述交易中德信義利的普通合夥人。
不到兩年，這5家醫院已被二次易手。“不管多高的價格完成收購，如果沒有能力和耐心慢慢經營，最後只能‘擊鼓傳花’。”上述醫療集團負責人接受《財經》記者採訪時說，一些偏遠地區的二級醫院，很多短期投資者收購之後，並不為經營健康產業，而是為了之後能賣出一個好價錢。
投資醫院需要足夠的理性，醫院也要對投資者進行充分調研。如果引入短期投資者，其低買高賣，會導致對醫院和職工的承諾不能兌現。
融合不易
近幾年，各地發生了多起因不滿意收購、改制中的職工安置方案，而導致的醫務人員集體抵制、抗議的群體性事件。收購國企醫院後，如何順利完成改制，在延續醫療服務的同時獲得收益，各方醫療投資集團、資本都在自行摸索。
上述醫療投資界人士介紹，國企醫院早有一套固定的運營模式，“以油水豐厚的供應鏈為例，固有的供應鏈體系背後暗流湧動，受益者一般是院長、副院長，地方衛生部門也會切一塊蛋糕”。
在國企醫院中，大多數醫護人員傾向“醫而優則仕”，做科室主任、進入管理層。國有企業常見的不良基因，如關係導向型、吃大鍋飯、害怕變化和改革、缺乏自我驅動等也存在。
改制，就是從人、財、物等方面，打破舊有機制的束縛。馮唐分析，要建立新的、良性的人才隊伍機制，讓現有醫療人才有成長髮展的空間，吸引新的優秀醫療人才加盟，不過，“國企醫院一些固有的制度，比如醫院的非營利性、醫務人員身份編制等，有必要維持”。
新制度的建立必會有陣痛，如果處理不好，有可能造成人員隊伍的不穩定，甚至破壞彼此間的信任關係。
不同的醫務人員對於醫院改制看法不一，其中30歲左右的職工更歡迎變革、改制，40歲左右的職工更關心科室未來發展，50歲以上的職工普遍關注收購後能否內退。
“職工安置方案能否得到職工的擁護，取決於改制與收購是自上而下、由領導決定的，還是自下而上、與職工一場場談下來的。”上述醫療集團負責人分析。
最難的是，國企醫院與收購方間的文化融合。運營管理是個技術活，文化的融合則更需要長時間。“經營的提升、成本的控制、人員的調整，是管理的技術問題，這取決於現有職工的理念、文化能改變、融合多少。”林楊林說。
體制機制的改革和完善不是一蹴而就的事情，需要一定的時間去調整和細化，見效需要一定時間。
在已完成的國企醫院收購案例中，不乏兩大股東平分股權、三大股東平分股權的案例。萬誼青認為，推進真正的“董事會領導下的總經理負責制”，是國企醫院改制的前提和基礎，“不僅要在股東會、董事會、管理層之間清晰和合理地界定權力和授權，更要責權利相匹配，約束激勵並舉”。
改革是為了破除國企醫院嚴重的體制機制的內耗問題，沒有控股方，造成的最大問題便是管理上的嚴重內耗。“新的體制機制能夠落實到位，一個基本前提是社會資本應該在國企醫院改制中獲得控股權；如果是PPP模式，則應該獲得醫院的管理權。”馮唐說。
對此，馬好斌坦言，“我們希望收購方能對醫院控股。”
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