本文寫於1999年。
謝克人於1998年1月出任美國康柏電腦公司中國區總裁，全面掌管中國業務，包括市場推廣、產品營銷、業務網絡發展、技術支持、維修服務以及行政管理等工作。
加盟康柏之前，謝克人在IBM公司任職三十年。
1967年，謝克人加入IBM香港公司，從事客戶服務工作，屢獲升遷，直至香港地區客戶服務總經理；後轉做內部信息系統和行政總監；繼而到設在東京的亞太區總部，擔任副總裁執行助理。
1988年，謝克人回到香港，負責地區市場銷售工作。兩年後升至亞太區渠道產品市場經理，常駐澳大利亞的總部。
1994年來到北京，擔任IBMPC事業部中國區總經理。
謝克人祖籍湖北，出生於重慶，在香港長大，畢業於香港理工大學電子工程專業。
提拔一個人走一批人的情形，在IT這個發展快、機會多、追求最短時間自我實現的行業裡比比皆是。從根本上說，一個組織通過提拔的方式對一個人進行肯定，也是在對和他同等資歷的人進行否定，這是無法掩飾、令人難堪但又必須直面的現實。處理這個難題除了一定要提拔合適的人外，有著30多年國際大公司職業經理經驗的謝克人還有著一套切實可行的操作方法。按其程序執行，既能讓出類拔萃的人才脫穎而出，又不致於給組織帶來震盪。
提 拔
提拔最忌諱拔苗助長。謝克人看好一個苗子，會在要升他做經理之前的一年就和他談：“我覺得你有做經理的潛質。”被上司說有升經理的潛質，誰不想照上司的話去做，最後當上經理。謝克人的話是：“從現在開始你做事要有一些變化：第一，想事情的時候，不能老站在原來的位置上，而是要想一想如果我是老闆，應該怎樣做？員工們常常抱怨，我又不是領導，我幹嘛要替領導著想，懷有這種心態永遠都當不上領導；第二，會安排一些你工作以外的事情讓你做，比如小組的活動，請你做組長，讓你組織、安排、計劃一些事情；第三，我不在的時候，會請你代替我做些事情。”
這樣安排培養對象做上半年，謝克人又會找到他說：“從今天開始公司最難的事情，大家都不願意做的事情，會找你做；做好了，也不會在公開場合表揚你；以前你做成這件事情應該拿獎，但現在都沒有了。”
謝克人會解釋這樣做的原因：“你要做經理，到今天這個地步，已經用不著在我面前表現給我看，而是要表現給人家看。你以前做得已經比一般人出色了，再給你一個獎也沒什麼意思，現在最緊要的是讓將來你要領導的人都服你。要是現在好多東西都給你，你升上經理之後，人家就比較難服你，因為你一直在跟你的手下爭東西。因此，在這個時候再給你任何獎勵都對你沒有任何好處。”而且，“你在彙報工作的時候千萬注意不要再講你做得多麼好，你一定要講人家做得怎麼樣，做得怎麼好；即使是你力挽狂瀾，你也不要講你怎麼樣，應該講多虧大家共同努力渡過了難關。其實，你不講大家也清楚在很多事情上你起了關鍵作用，但如果你多講半句，就會把整個事情都弄壞了。”
謝克人會把獎勵給這個人的副手，“我讓他知道這個獎給他，是因為你讓了出來，所以，當你做了經理，他就是你最重要的得力副手。這個禮物比什麼獎對你都重要。”有了上一個臺階的大獎誰還會去爭那些小獎，這個道理誰都明白，但如果沒有人事先對你說，沒有人向你交這個底，那麼，個人在一個組織裡面追求提升的辦法只能是和自己同等資歷的人去爭一切的“功名”，否則，有誰會承認你？
對個人來說，最困難的是承認別人比自己強，看到原本同自己一樣的人升職，誰心裡都不是滋味。而被提拔的人一定是很“強勢”的人。如果此時此刻這個人還一定要表現出自己是最“強勢”的，自己得到提拔是理所當然的事，那麼，就很容易被嫉恨。“剛做經理的時候，你做具體事情的能力絕對是最好的，但是再過一年兩年三年，新人新技術迭出，那個時候，就要靠大家了。第一天上來，誰不服氣，你可以自己幹，但是以後呢？而且，如果你堅持你最能幹，下面的人就很難幹，什麼都是你幹得好，他們還幹什麼？”
在謝克人看來，給比自己高出幾級的人做助理也是培養人的一個行之有效的方法。“一個經理在其成長的過程中到達一個階段會停滯不前，這個時候就需要給他新的眼界。做很高級別人的助理可以跟著他處理所有的事情，你的級別雖然和他差得很遠，但這不妨礙你看他怎樣處理事情，怎樣看待事情，在這個層面上，你可以看到許多高層的信息以及策略性的東西；同時，你要面對很多高級的經理，他們也比你高出幾級，但因為你是更高級別經理的助理，你就可以吩咐他們做事情或者和他們合作做事情。”
把最好的人推到外面去
很多人願意把最得力的人留在身邊，這樣做可以讓自己很省心，而且業績也會做得很好。但謝克人不是這樣，在IBM香港公司做客戶服務部經理的時候，謝克人把很多得力的干將推薦到了IBM香港公司的其他部門。
“抓住能幹的人，一次不放，兩次不放，但經過幾次後，這個能幹的人很快就會明白，自己原來就是為你賣命的。自己在為你拼命，而你卻沒有為他的前程考慮，沒有為他的利益考慮，慢慢地他的積極性就會下來，能幹的人也會變得不想辦事了。”
“長江後浪推前浪，如果我不出去或者沒有得到提升，我下面的人就上不來，怎麼辦？在一個大公司裡面，有很多部門缺人。我看到有這樣的機會，我會和我的干將講，他如果看到一個機會也可以跟我講。”
把干將推出去，謝克人一般要做三個月、六個月，甚至一年的計劃。“在這段時間中，我會指導他把新的工作補一補；要求他把現在做的工作交下去，具體辦法是把現在所做的事情按照流程都寫出來，然後，把它教給接班人。”
謝克人這樣做的成效從來沒有一次令他失望過。“被推出去的人會加倍努力地把目前的事情做好，把接班人帶上來，學會把新工作搞好。”
“我這樣做，對他來講是一件好事情，他覺得我沒有擋住他，總在為他尋找機會；對接收他的部門是一件好事情，我給了它一個好手；對公司是好事情，人力資源得到了合理的調配；更重要的是對我的部門，他走了，他下面所有的經理每個人都可以提升一級，這是多麼開心的事呀。”位置是一個組織最為重要的資源，當本組織內部資源有限時，謝克人會在組織以外去尋找。
怎樣做好經理人
會用人的謝克人自己也面臨著被用的問題。30多年職業經理生涯，讓謝克人感觸最多的是：職業經理人是最理性的工作，必須把個人感情和實際工作分開。“如果這個公司覺得你的價值不存在了，那麼，你尚存的對這個公司的留戀和感情一定是單方面的，而感情我覺得應該是雙方面的。這個公司對你沒感情，外面的公司還很多。”
儘管是在這種理論指導下，謝克人離開供職30年的IBM時還是認為自己損失最大的是感情。臨走前，謝克人把本部門所有的經理都叫到了房間裡。
“他們也不知道是為什麼事情，我告訴他們我要走了，然後，對每個人都說了我對他們的看法。”
謝克人對一個經理說：“我最對不起你。我不是每件事情都做得很對，也不是每個月業績都好，有時候是應該捱罵的，但大老闆從來都沒有罵過我，因為我在IBM年頭比較長，但是，我知道他罵了你，理論上是應該罵我的，你替我捱了罵。”謝克人承認離開IBM心情比較沉重，但看到自己部門裡的幾個經理在公司裡面成長最快，謝克人多少有些欣慰。
謝克人認為，作為一名經理人應當避免意氣用事，做事情之前先要考慮一下將要達到的目的是什麼，氣憤的時候所做出的事情和原本的目的很多時候是相悖的。“手下所做的事情令你很生氣，但是，你的目的還是要靠他來為你做事，如果這個目的時刻都想得很清楚的話，你就不會對他大發雷霆，因為讓他難受，不是你的目的，讓他做事才是你的目的。”
作為經理人，最讓謝克人傷心的事是：“自己全心全意去培養一個人，有一天，這個人跑來告訴我，我對他不公平，對他不夠好，對他有偏見。我付出很多精力培養他，但到頭來，他竟然對我說，不領你這個情。”
謝克人對職業經理人的角色充滿樂觀，當被問到“經理人是否只是資本的一個棋子的時候？”謝克人認為我們的思路不對。“如果這樣說，誰都是一個棋子，連克林頓都是一個棋子而已；如果把這個問題這樣細化下去，誰的命運又掌握在自己手中？問題的關鍵不在於自己是否是棋子，而在於作為一個棋子，自己有沒有發揮棋子的能動性，將自己的小棋盤下好。”
謝克人不同意說大公司裡面的條條框框會束縛一個經理人的手腳。“規章制度並沒有把人管死，規章制度只規定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個人發揮，供個人創意。很多人沒有創意，沒有把新東西做出來，就歸咎於規章制度束縛了自己，實際情況不是這樣。”謝克人把缺乏創意的原因歸為兩個：一、自己沒有能力去創意；二、有能力，但怕犯錯誤，怕面對失敗。“新的東西一定是人家都沒有嘗試過的，成功的另一面就是失敗，不是每一個職業經理人都勇於直面失敗。”
在謝克人眼裡，只懂得守規章的公司是一個“死”公司。“為什麼要有規矩，如果就我們幾個人都很能幹，就用不著什麼規矩，但公司大了以後，人員素質參差不齊的時候，人和人需要配合的時候，就需要規矩。但是做經理的看規矩和普通員工看規矩應該不同。普通員工看規矩看的是數字，是九點零五分不是零六分，是做三遍不是做四遍，這些對剛上班的人很對，也很有必要，他不用想別的事情，只要按規矩做就行了。但作為一個經理，看規矩就應該不同。規矩是人寫出來的，作為經理要清楚寫規矩的人為什麼要這麼寫而不是那樣寫，寫這條規矩是出於何種考慮。另外，規矩只能是一條、一段，最多是一本書，但環境是不斷變化的，如果經理人不瞭解寫規矩人的意圖和思路，僅靠規矩解決不了現實環境中千變萬化的問題。現實是隨時變化著的，規矩也要變，但什麼時候改變呢？就是經理人瞭解到環境和規矩的差別，自己主動去改變。”謝克人認為，從對待規矩的態度中，能夠衡量出一個人到底是一般員工，還是經理。
儘管謝克人在IBM中國公司掌管的PC部門，是IBM中國公司中最獨立、最少受束縛的部門，新的創意很多，但謝克人還是在自己的工作年齡還有十年的時候，離開了已經工作了30年的IBM。“我希望做一點事情，讓人覺得是謝克人闖了一番，做出來的東西有很多的‘我’在裡面。我的做法有我的一套。”在這種心態下，謝克人遇到了俞新昌。“我不是獵頭公司挖來康柏的，一分錢都沒給獵頭公司。俞博士說有這麼一個機會，我想試試看。因為，康柏才只有16年的歷史，許多東西都在改變。”謝克人喜歡做能夠最大限度發揮的經理人。
現在中國的機會很多，很多年青人卻選擇創業。謝克人認為，個人發展最理想的狀態是在企業裡很快學到很多東西，然後，再去創業。因為許多東西必須用失敗來學習，而且企業是一個大環境，可以互相幫助成長。“如果我有今天的經驗，回頭30年，我肯定去創業，但如果一切還要從頭開始，我還是要做經理人。”
“這個社會上有企業人、生意人、政治人、宗教人、藝術人、學術人等等各式各樣的人，每種人都不一樣，每種人都有每種人不同的回報和感受。在大多數人看來，外國政治家都是講假話的，但是，你看他也還是洋洋自得的。經理人和生意人所做的內容很一樣，但概念很不一樣。生意人滿足於這個賬由我來算，經理人滿足於操作的是大盤，影響大。”
但不管怎樣，作為一個經理人如果只學會師傅交給的幾招，那麼很快就會被時代淘汰。“這樣的人在一個企業不會長久地待下去，只能是跳來跳去，為了跳槽而跳槽。”
溝通是管理的中心
謝克人教了我們一個在大公司面前故作高深的方法———很嚴肅地對一個大公司的總裁說：“我覺得貴公司在溝通上存在問題。”
“不信你找10家公司試一試，你這麼一說，他們肯定會被你唬住，會認為你這個人不簡單，很利害，一眼就看出了公司存在的問題。其實，溝通問題是大企業永遠想解決但永遠也解決不了的問題。”
“3個人就沒有溝通的問題，但是100人、300人、3000人的時候問題就來了。人是最複雜的，沒有兩個人是一樣的，我也有溝通的問題。”
溝通的關鍵，謝克人認為在於公司內部要有一個比較明確的標準和價值觀，讓大家最少在概念中，知道什麼是好的，什麼是壞的，公司支持什麼，反對什麼；另外，就是處理事情的時候儘量公平。
“管3個人、5個人和管30人、50人當然很不一樣，但超過100人差別就不是很大了。三五個人，每天大家都碰在一起，彼此都很瞭解，這種管理模式50人是一個關口，到50個人時每個人你還都會認識，大概還知道，但超過50人時，就沒有辦法全瞭解了，這時的管理只有靠一套管理系統和流程，有了這個系統和流程，管100人和1000人差別就不會太大。”
“小公司和大公司區別在哪裡呢？只有一個區別，工作流程可以重複做，是大公司；相同的工作每次做得都不一樣，沒有成型的體制，則是小公司。”
人數不同，管理的模式不同；人不同，管理的方式也不同。謝克人先管理技術人員。“做技術服務的是很直的人，講得不好聽是死板；他們邏輯性很強，講得不好聽是很固執。對他們來講只有對與錯，忠與奸，好和壞，沒有中間地帶，差不多不行。在那個時候，比起做銷售的人，做技術的人覺得自己要低一點，因此，最重要的是要讓他感覺到自己也很重要。”
第一次管自己不熟悉的市場銷售人員，好心人勸謝克人不要接。“你沒有幹過銷售，銷售人員都是很牛的，你不是‘紅褲子’出身，很難管得住。”
謝克人對市場人員實話實說：“我不懂市場，但從今天起，我們是一條船上的人了，我好，你們就好；我不好，你們也好不了。”
“我雖然不懂，但是你們不要騙我。可以騙我一次，但不能騙我第二次，因為騙過我一次，我就當你以後全是騙我了。”
謝克人管理士氣低落的行政人員的第一天，行政人員們排著隊來找他訴苦：“銷售員在外面很風光，我們在公司內部幫他們，他們回來還要罵我們。”
謝克人對他們說：“第一，要了解市場人員的處境和心情。拿一份合同要籤，打錯了，不能夠籤；市場人員去收賬，寫錯了人家不付賬，他在客戶面前被別人罵，回公司的時候，也是一肚子氣。”
“關鍵是不出錯。你們保證把事情做好，咱們保證即使你們錯了，他們的態度也不能不好。”就這樣，謝克人用兩年的時間把行政部從全公司士氣很低的部門，提升到士氣最高的部門。“信心對一個集體很重要，要是你沒有信心去做，人家會怎樣看你？我很有信心，我在嘗試去做，人家的看法會不一樣。”
謝克人為我們講了許多道理，在他看來，這些道理真是顯而易見，所以，他很詫異很多人在現實中，偏偏都倒過來做。謝克人認為這其中的一個原因是：有些人自以為聰明，就一定要把聰明用上，所以，總不按顯而易見的道理去做。“這樣做成功的可能性很小，因為真正的聰明人在我個人看來不是很多，但愚蠢的人也很少，所以，算計和小聰明大家都能看得出來。”因此，謝克人堅持以心比心，堅持人不要存自己比別人聰明之心。
採訪手記
世事和命運沒有原因和邏輯好講。謝克人讀電子是因為他哥哥唸的是機械，謝克人去IBM更是差一點失之交臂。
臨近畢業，謝克人給很多大公司寫求職信，一家飛機工程公司回信最快，謝克人就去修了一陣子雷達。這期間，他每天回家經過樓道，總看見信箱上面放著一封信，放了很久也沒人取。一天，謝克人把那封信拿起來看看是誰的信怎麼老不取。“原來是IBM給我的回信，樓層寫錯了。我連忙打電話給IBM，問他們還聘不聘人，他們說還聘，我就去了IBM。”
1990年，在IBM已經奮鬥了23年的謝克人升任亞太區渠道產品市場經理，本可以在更大的平臺上大幹一番，沒成想時逢IBM全球不景氣，將謝克人所在的部門從26人削減到16個、12個、6個，最後只剩下謝克人一個。
一個人也沒有什麼好做的了，謝克人就和國內長城談合資，負責開拓IBMPC在中國的市場。1994年時，謝克人手下就幾個人，當時是IBMPC在中國的最低點，謝克人一上任就提出要在兩到三年內做中國第一。按照謝克人掌握的數字，他實現了自己的理想。“第一年我們增長了4倍，第二年翻了一番，第三年又翻了一番。市場如果不是很開放，第二、第三都不錯，因為當客戶不知道誰是第一的時候，你就是第一，而在一個開放的環境內，客戶很清楚誰是第一，他每次都要找第一，他也會去找第二，但找第二的目的只是拿它和第一做一下比較而已。”
剛到國內，環境、代理、進關全部都是問題，謝克人很煩惱，希望有高人指點，希望有人帶，有人扶，有人幫，但謝克人清楚這些都可遇不可求。“你要求，你會很苦惱；你遇到，你會很高興。”
使煩惱之中的謝克人稍感慰藉的是，他遇到的問題，競爭對手也同樣遇到。“這樣我就安心了，誰都處理不好的問題，我只要相對處理得好一點、快一點、準一點，我就有優勢。”
謝克人來康柏之前，也沒有想到自己所操作的盤子這麼大。先是天騰合過來，馬上Digital又要合過來。“Digital來了，挑戰就來了，Digital有很強大的隊伍和文化。”
像謝克人這種人很難激動起來，所以，想從他口中說出“壯懷激烈”的話是不可能的，想從他口中得知他離開IBM心裡是怎樣難受的也不可能。連謝克人的人生信條也面面俱到：謀事不可不慎，看事不可不明，處事不可不公，做事不可不勇。“前面三條都做到了，勇了是效果更快；前面沒有做好，勇了只能是死得更快。”
寄語：升職前後
升職的基礎是才華出眾，這一點無庸置疑，但要升好職僅有才華是不夠的。儘管能夠得到提拔是因為你出類拔萃，但當組織已經決定提升你的時候，你就沒有必要再去刻意地表現自己的優秀了，更沒有必要去和自己未來的手下去爭什麼“功名”了。就像謝克人所說的那樣：“到了要升你做經理的地步，你已經用不著表現給我看了，而是要表現給人家看。所以，在彙報工作的時候千萬不要講你做得多麼好，一定要講人家做得怎麼好。”得到提升，就是得到了一個組織最寶貴的資源，此時此刻，為什麼還吝惜把幾個獎勵和幾句表揚的話讓給別人呢？
升職前後最要忌諱的心態是：“因為我比你們大家都優秀，所以得到提升是天經地義的事。你們不要不服氣，不服氣就試試。”這樣做很容易被別人看作小人得志。謝克人說得好：“剛做經理的時候，你做具體事情的能力絕對是最好的，但是再過一年兩年三年呢？新人輩出，新技術迭出，那個時候，就要靠人家。第一天上來，誰不服氣，你可以自己幹，但是以後呢？”
其實，升職以後絕對沒有必要再和自己的手下去爭誰的技術更好、誰的能力更強以及這個或那個利益，天底下不能什麼好事都是你的。
敵視原本和自己一樣的人升遷，是天然的感情，不“向下爭”，不“向下”表現“強勢”，是化敵視為眾望所歸的速效藥方，不妨試試。
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