7月19日，鄧建波在自己的朋友圈裡放出了“青團社”創立5週年的紀念海報。
這個浙江工業大學的理工男在海報上寫道：“五年，餘光是你們，餘生也是你們。”
5年裡，作為一個面向大學生的兼職服務平臺，青團社擁有近360萬大學生用戶，覆蓋全國95%的高校，日均活躍量達到18萬人次。並獲得了阿里巴巴、網易、滴滴、麥當勞和星巴克等7萬多家企業的入駐。
去年8月，這個自稱“老鄧”的90後CEO完成了自己為期8年的本科學業“抗戰”。從力排眾議休學創業，到項目估值5億，箇中滋味，只有自己最能體會。
這並不是一個老套地屌絲逆襲故事，而是一個90後創業者的探索與堅持。
靦腆的總經理
和許多標準理工男一樣，剛上大學時的老鄧是個內向而靦腆的人。
面對陌生人連話都說不利索的狀態，困擾了他很久。於是，老鄧將兼職作為改變自己性格的一種重要途徑。
效果似乎很明顯，在嘗試過幾次兼職過後，他發現自己逐漸變得外向起來。“人就是這樣，一旦外向了就回不去了”。
做過幾次兼職之後，老鄧拉上幾個同學開始了自己的第一次創業——大學生外賣平臺。在那個智能手機還沒有普及的年代，他做了一個pc端的外賣網站，為同學提供外賣配送的服務。
要知道，老鄧的這個項目比張旭豪的餓了麼早了整整大半年。
在運營了半年之後，項目最後陷入了停滯。除了家人的反對之外，項目的商業模式也存在較大問題。平臺的人均單價為6元左右，老鄧則會向商家收取5%的服務費，即3角左右。
“1條下單短信花費1毛錢，1條確認短信又是1毛錢，這生意完全沒法做。”
外賣項目停滯之後，老鄧和另一個合夥人不甘心，又開始謀劃他們的第二次創業。他注意到，人們在餐館完成點餐之後，會有十幾分鐘的等候時間。如果這個時候，在桌子上放一個廣告牌，是一個非常不錯的“無聊經濟”項目。
這個不錯的項目最後為老鄧帶來了2萬元的外債，大學輔導員也約談他數次，勸他不要“折騰”，好好讀書。
從那之後，老鄧就開始了兼職還債的日子。為了快速還上欠款，他必須去找一些回報較高的兼職工作。
也正是在這個時候，老鄧進入到一家叫做“兼職地帶”的成都公司。這家公司主要為學生提供全面的兼職信息，並收取服務費。而對於老鄧來說，他的工作則是將售價150元的兼職會員卡賣給學生，然後獲取佣金。
藉助之前創業積累下的人脈與資源，老鄧組了一個100餘人的銷售隊伍，僅僅一個月時間就賣出近3000張會員卡。沒幾個人知道這意味著什麼，但這已經是這家成都公司單個城市好幾個月的銷量了。
老鄧的業績驚動了公司總部的老大，他直接邀請老鄧出任杭州分公司的總經理。也是從那之後，老鄧選擇了休學，成了這家公司最年輕的分公司總經理。
五年風起
分公司總經理的從業過程，讓老鄧受益匪淺。在公司這個效率機器面前，銷售變得更加直接而高效。相比自己之前的學生銷售隊伍，老鄧也真正體會到了公司“正規軍”的強大。
拐點出現在2012年，互聯網創業項目井噴式的增長讓企業的用工需求陡然增長。敏感的老鄧嗅到了這樣的變化，他多次向公司總部提議，由之前的C端收費改為B端收費。
老鄧的建議最終沒能獲得總部的重視，思考再三，他選擇了辭職創辦青團社，那是2013年的7月。
他最初的想法，是創建一個完全免費的大學生兼職平臺，並通過提供一些收費的增值服務維持平臺的運營。
項目的初期運營情況也驗證了老鄧的觀點，免費確實是學生的一個痛點。在平臺上線後的短短一個月內，青團社收穫了2萬餘名大學生註冊會員，並且數字還在快速增長。
大幅的流量湧入，讓老鄧不得不快速擴充團隊，以保證用戶體驗。流量給予了他們希望，卻也帶來更為嚴峻的問題——錢不夠花了。從4個人的團隊起步，後來發展到30多人，僅有的一點點收入都全部投入到平臺的搭建和維護上。
4個創始人只拿1500元的月薪，後來的員工月薪也是1500元。再後來，這1500元的薪水也發不起了，足足拖欠了大半年。但員工依舊無怨無悔的幹著，他們相信老鄧，也相信青團社。
2014年底，彈盡糧絕的老鄧收穫了自己的第一筆天使投資——100萬元。當銀行收款的短信聲響起時，他立馬去銀行去了一半，發了拖欠大半年的工資。
渡過難關之後的青團社，開始重新調整自己的業務。老鄧跟團隊們提出了戰略轉型：學生服務平臺業務保留，開闢to B業務，在平臺的基礎上，為企業提供增值服務，而新業務“雲地推”就是在這個時候產生的。
雲地推是一項針對互聯網公司的地推外包業務，他們可以根據自己的選擇，在某一個城市完成自己的項目地推，而無需再管理自己的地推團隊。這項服務最後成為了青團社的現金牛業務，每個月都供不應求，月收益高達200萬元。
如今，5年時間過去，單從數據上看，青團社已經成長為全國最大的大學生兼職服務平臺，擁有無數的鐵桿粉絲。有用戶更是在青團社公眾號留言表示，自己大一時在青團社上找到了第一份兼職，現在大四還在用，並且也會推薦自己的學弟學妹使用。
到目前為止，青團社共獲得5輪融資，包括2014年的100萬元天使融資，2015年5月的1000萬元Pre—A輪融資，2016年4月的5500萬元A輪融資，2017年7月的1000萬元A+輪融資，以及2017年12月的6000萬元B輪融資。
利他則久
藍海中拼的是速度，而紅海拼的則是體量。
兼職平臺做的是撮合商家和用戶之間的兼職交易，兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決於加入該平臺另一組參與者的數量，這是典型的“雙邊市場”。
雙邊市場最鮮明的特點是：存在兩組參與者之間的網絡外部性，即市場間的網絡外部性。
網絡外部性發生在兩個市場之間，在某一特定市場上生產的產品效用隨著對另一市場所生產產品的需求數量而變化，反之亦然，這就稱作雙邊網絡外部性。
對於青團社來說，在創立之初，通過免費模式收穫大量流量；而在兼職行業紅海之後，則通過前期佈局，擴大自身體量，構建行業壁壘。
在用人企業端，青團社擁有經身份驗證的在校大學生註冊用戶360萬人，遠超行業內40%的平均佔比，這即保證了企業招工的成功概率也保證了兼職人員的精準。
而在大學生用戶端，青團社提供的崗位經過平臺、人工雙審核，還有擔保薪資權益——提供3000元兼職險和10萬元人身意外險。同時，青團社又跟芝麻信用深度綁定，學生的兼職經歷將納入徵信體系，對用人雙方都有保障。
對於任何一個產品和商業模式而言，利他性都是其能夠立足的重要前提，互聯網產品更是如此。因為一個產品首先需要以一個低門檻為自己的用戶創造價值，才能夠讓用戶使用並留存，進而衍化出更多的變現方式，實現利己，青團社的初衷亦是如此。
最後
注重精細化管理的同時注重產品和服務，是青團社的制勝法寶。
行業發展到一定程度，終將進行優勝劣汰的大清洗。若行業參與者能以更高的視角來審視和調整競爭步伐，做出真正有差異性的產品，才能有利於發展B、C兩端的廣度及深度。
傳統的黑中介往往採用先收會費再安排工作，壓價、甚至拿錢跑路的手段，讓校園兼職市場變得信息極其不對稱，學生的利益根本無法進行保障；對於企業來說，招聘人員的數量與質量關乎著業務的順利發展，更與企業的利益直接掛鉤。
當一個行業痛點頻生時，或許行業的轉折點便也隨之來臨，而能夠抓住的機會企業往往是那些能夠承擔更多責任，創造更大價值的公司，而青團社或許便是這次大學生兼職行業的那個變革者。
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