質量管理精進修煉模式的探索與實踐

引言

隨著社會的發展、技術的進步、需求的增長，顧客的影響力在日益增強，顧客）對質量的訴求發生了前所未有的趨勢性變化。這不難從近年來對質量問題導致的社會熱點事件的強烈反應看出端倪，比如三星手機爆炸門事件、日本鋼鐵數據造假事件、海底撈老鼠事件、全景酒店的洗臉毛巾擦馬桶事件、京東售假事件、滴滴專車系列事件、大眾汽車進水事件等等，這些都給當事企業造成了質量危機。由此可見，質量的影響已經遠遠超出了顧客滿意的範疇，它甚至可以直接影響到企業的聲譽，甚至帶來災難性影響，表面上應付質量管理管理體系的時代必將終結。

我們再把視線轉向企業內部，來審視一下質量管理體系在企業中存在的問題：質量管理體系形同虛設；質量管理的原則被束之高閣；質量的精神和根本忽視甚至被踐踏；高層管理者根本不重視質量，更有甚者一些企業家們認為是企業的成本；數據造假、信息失真現象時有發生；對市場或客戶的反饋表面上應付；各種內部管理混亂；一觸即發的質量危機……

目睹種種亂象，本人常寢食難安，長期困擾在企業的困境至今仍歷歷在目，有打油詩《企業困境》）為證：

《企業困境》

—L.S.H.

思維守定勢

能力存剛性

心靈多封閉

固步常自封

意志難開啟

激情不常在

執行陷困境

感悟何其多

傷感局中人

……

然感慨終不能解決問題，只有燃燒激情、激發潛能、奉獻心力，才無愧於新時代的召喚。為此，本人將過去數年探索與實踐的經驗分享給大家，但願能對大家有益。本文聚焦於五個部分，即：探究源頭、迴歸文化、理清認知、精煉方案、分享案例。

第一部分 探究源頭

到底是什麼原因造成了上面的種種怪象呢？基於本人的洞察與實踐，造成上述現象的主要原因在於組織（企業）“知”與“行”、“文”與“化”出現了裂隙。即：“知-行”裂隙與“文-化”裂隙，請參考如下的“知-行”矩陣（圖1）和“文-化”矩陣（圖2）。我們由此不難看出，如何彌合“知-行”和“文-化”裂隙就成了組織（企業）最為核心的命題，這也是本人十多年來一直夢寐以求的意義所在。（有興趣的同仁可以參考本人呈現給業界同仁的小冊子：《管理哲學新洞察——面向未來的管理模型精要》）

圖1：“知-行”矩陣

圖2：“文-化”矩陣

第二部分 迴歸文化

如何彌合“知-行”和“文-化”裂隙呢？依據多年來對質量文化的洞察，並受益於成中英老師哲學智見的啟發，本人認為：要回歸文化之本源！基於此聚焦質量文化的四個方面來進行富有意義的探索之旅，即：

• 本體層：它是對組織自身的認識，質量文化的精神所在，在組織內部以質量管理體系的方式呈現。確保質量管理目標的實現，皆在於能否把握質量管理體系這個本體。

• 原則層：對質量管理體系產生認識，還要找出其中的原則來指導質量管理體系的構建和質量活動的展開，並始終以“質量管理原則”的形式呈現。

• 制度層：將質量管理原則化為可行的條理，利用管理原則作基礎，制度才會生髮出標準，它以我們常見的各種規章制度、管理程序文件和作業指導書等形式全面呈現，任何制度的建立都要回歸目的和本源，如同陳春花老師提醒我們的那樣：“規範|制度只是形式而已，它不是文化的精義所在，重要的是在於對規範目的的體認。若沒有體認到規範的目的，規範則會變成累贅和負擔，且會限制我們。”

• 運作層：正如德魯克所說：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果，唯一的權威性就是成就。”只有制度和標準，仍難以落地，必須付諸行動，有行動方可確保成果自然流現，它以組織內部的“執行力”系統方式呈現。

為方便大家理解和記憶，不妨以表概括之：

表1：質量文化的四個層面和內容對照表

第三部分 理清認知

相當比例的企業領導者對質量文化的認知存在著問題，尤其是對質量管理體系和質量管理原則的認知尤為欠缺，這在中小企業最為多見。企業中質量管理體系的低效運行和質量管理原則的失守，導致企業的各種管理問題和管理症狀層出不窮，這些無不歸結為對“質量文化”的認知與行動過於膚淺。

基於此，本部分試圖引導對質量管理體系與質量管理原則的認知方面，做出如下努力，即：初步理解質量管理原則、權威界定質量管理原則、認知質量原則遇障礙、深度解碼質量管理原則、洞察管理原則的內在邏輯。具體如下：

1.初步理解質量管理原則

原則是根本性的真理，是做事的準則，它構成了行動的基礎，通過行動讓你實現生命中的願望。我們擁有的共同的原則能夠將我們緊密聯結在一起，成為組織(企業)內部成員共同彼此堅守的底線，一旦失守原則，質量管理體系的有效性則會大打折扣，甚至釀成危機。

質量管理原則是企業做事的基本準則，它是質量活動的基礎、是指導構建質量管理體系和有效落地的關鍵，也是指導企業日常管理有效運行的根本所在，遺憾的是不少業界同仁對此卻十分忽視。

2.權威界定質量管理原則

根據“ISO9000:2015質量管理體系基礎和術語”標準的界定，有七大質量管理原則，它們是：

• 以顧客為關注焦點

• 領導作用

• 全員參與

• 過程方法

• 改進

• 循證決策

• 關係管理

3.認知“質量原則”遇障礙

本人數年來在不同的場合對不同層級的管理者、工程師團隊隨機抽問發現：只有不到10%的同仁能把質量管理原則複述出來，且有部分是順序打亂的；其中能道出其中的內在邏輯和相互聯繫的寥寥無幾，這給“質量管理原則”的落地造成了認知障礙，更不用說其有效落地了。各種權威培訓機構和認證機構、（質量）管理方面的文章談到質量管理原則時，也只是從ISO9000條款簡單引述，並未深入系統性梳理內在的邏輯關係，這不得不說是種缺憾，這也是阻礙質量管理管理體系在企業中有效落地的根本所在。

4.話說“質量管理體系”

那如何正確“認知”質量管理原則呢？我們先從對“質量管理體系”的理解開始。讓我們一起溫習一下質量管理體系的基本要求（圖3）：

圖3：ISO9001:2015質量管理體系基本要求

我們從上圖不難描繪出“質量管理體系”的概貌和邏輯，簡言之：它是這樣一個有機系統，組織在一定的環境中存在，基於顧客的要求並結合利益相關者的期望，通過發揮領導作用，按照策劃（Plan）、執行（Do支持和運行）、檢查（Check, 績效評估）和改進（Act）的PDCA循環，交付產品和服務給顧客，從而確保質量管理體系有效運行，最終達成顧客滿意的這樣一個過程。

在這個過程中，“組織及其環境”、“客戶要求”、“相關方需求和期望”是輸入部分，“顧客滿意”、“產品和服務”以及“QMS運行結果”是輸出部分，整個過程就是以“領導力”為中心的執行力（PDCA）落地活動。

5.深度解碼質量管理原則

基於上述關於質量管理體系的概述，我們認為：所有的質量管理原則及其相互關係被看成一個整體，而不是彼此孤立的，它依賴於質量管理體系而存在，並從質量管理管理體系中運行中不斷深化其實踐方式，同時又反過來影響和指導質量管理體系的運行。接下來，我們就七大原則解讀如下：

原則1：以顧客為關注焦點（或聚焦顧客，一些稱之為“聚焦顧客”）

“顧客就是上帝”、“企業存在的唯一目的就是創造價值或創造顧客”等方面的理念道出了關於顧客尊貴地位的真知灼見，與之對應，“以顧客為關注焦點”就成了質量管理的第一原則。企業對顧客群體（或消費者）的需求的研究是第一要務，是所有價值創造活動的出發點和落腳點，也是焦點。

針對顧客要求的瞭解，首先在於顧客的企業文化，其次在於顧客最為關注的質量目標（或績效指標），再次是客戶針對管理體系、產品和服務方面的特定要求（備註：具體請參考“質量價值領導力”方面的文章）；另外，針對顧客要求和顧客心聲的洞察是一個持續動態變化的過程，不可能一勞永逸，需要始終依據變化作好階段性調整。

原則2：領導作用

如何將顧客要求進行轉化成企業內在的價值創造活動呢？這時就要充分發揮領導作用，企業內各級領導者都有責任和義務僅僅圍繞著顧客要求，“不忘初心，牢記使命”，進行一系列的價值創造活動，比如：企業文化的持續推進、質量管理體系的策劃、支持和運行、績效檢查和改進、質量和績效目標的溝通、戰略規劃以及領導者關於質量運行的承諾，進而堅持培育企業誠信向上的文化。

各級領導者中首推最高領導者，他決定了企業的質量管理體系運行的高度，正如戴明博士所說：“質量源於高階管理者，公司產品的質量不可能高於高階管理者所設定的質量水平”，這說明一個企業的質量水準是由企業最高領導者所決定的。其次是中層領導者，他們執行落地的關鍵；然後是基層管理者，它們持續確保了好的產品和服務有效輸出的機制得以維護和運行。

無論何時何地，各級領導者要以人為本，尊重團隊成員和夥伴，不斷進行自我修煉，始終保證領導者自身的素養符合並超越質量管理體系運行的需求，從而避免“將帥無能，累死三軍”式的領導力怪象存在。

總之，領導者通過發揮領導作用，自外而內，將客戶的要求有效轉化落地。

原則3：全員參與

質量不是企業內一個部門、一個群體的事，它是全體員工義不容辭的職責和義務；每一個員工的素質、工作的質量都時刻影響著產品和服務的質量，它需要來自在於各職能部門的全體員工的積極參與，並將“生產視作一個開放的系統”，而不是封閉思維、心靈和行動。

為了讓大家更清楚地瞭解全體員工如何積極參與價值創造的，讓我們一起回顧以下兩頁圖：

圖4：把生產視作一個系統-開放態

圖5：把生產視作一個系統-封閉態

上述圖4把生產視作一個系統，系統性介紹了各職能部門的員工如何積極參與到生產活動中的，各職能部門的員工積極參與到從“消費者研究”到“消費者滿意”的互動中，他們開放心態、積極行動；如果員工消極參與的話，呈現在圖5中的就是封閉心態下的部門壁壘，其結果可想而知。

如何持續確保全員參與的效果呢？本人推薦一個行之有效的TASKS能力構建模型（圖6），它為全員具有良好的意識、能力、知識等基本素養的培育提供了一個方法論和路徑圖，也是人才資質矩陣系統的關鍵所在。T是指人才（Talents），需要企業選擇合適的人才，然後根據態度（Attitude）、技能（Skill）、知識系統（Knowledge）、行為方式（Style）等幾個方面識別出各個崗位的資質要求。企業依據人才資質矩陣系統的要求，制定各崗位人員的培訓計劃，並執行培訓、考核、資質認證等環節，持續確保全員參與的效果。

圖6：TASKS之能力構建模型

原則4：過程方法

全員積極參與到價值創造活動中，採用的是過程方法。它是一種方法論，其目的就是將組織“聚焦顧客”，通過領導者發揮“領導作用”，協調“全員積極參與”來實現；它同時又是一個路徑圖，根據ISO9000:2015的定義，“過程方法”就是利用輸入提供預期結果的相互關聯或相互作用的一組活動。首先，它涉及到三個階段，即：輸入、過程、輸出；其次，它是以結果導向，即創造價值導向；再次，各要素之間需要相互關聯和作用。

為了更形象地深入把握“過程方法”的原則，我們不妨用“烏龜圖”（圖7）來表示，如下：

圖7：企業經營管理之過程方法烏龜圖

從上圖可以看出，“過程方法”的本質和精髓在於：從“顧客要求”起步，遵從一定的標準，協調人力和物質資源（領導作用），進行價值創造和價值評估，進而交付客戶價值。

以烏龜圖從左到右的橫線（即1到6之間的虛線）為界，橫線上面的部分側重於“誰|人才”利用“物質資源”創造價值的路徑，屬於“路徑圖”範疇；橫線下面的部分在於使用什麼標準進行作業、用什麼標準來測量績效，屬於“方法論”範疇。

同理，以烏龜圖從上到下的縱向虛線為界，虛線左邊的部分的三要素“客戶要求”、“物質資源”、“標準”等，跟“物”相關，對應的是“管理”；虛線右邊的部分，涉及到的三要素“顧客滿意或滿意的顧客”、“人（才）”、“績效的測量”等，跟“人”相關，對應的“領導”，它以“顧客滿意”為導向，引領企業不斷走向成功。在過程（價值創造）的中心（烏龜圖的中心）是企業倫理，可以跟企業的社會責任（CSR）聯結，因篇幅所限，不在此具體展開。

原則5：改進

通過上述1,2,3,4等管理原則的貫徹和價值創造的活動，通常會有兩種結果，一種是符合要求，另一種是不符合要求。符合要求，大家皆大歡喜；若不符合要求，大家也不要灰心，說明有問題，是管理的常態。針對不符合要求（有問題）的情況，要採取的行動就是改進。

過去企業中不少人一談到“改進”，就比較痛苦，往往也多以應付收尾，導致重複性的問題依然“濤聲依舊”。隨著顧客要求的增加，傳統的改進方法、方式已經遠遠不能符合要求了。在此，有必要對其升級為“高效精進”，“高效”意味著效果、效率和消除浪費（簡稱“3E”）。“精進”意味著超越顧客要求、超越過去的能力和績效、超越我們自己。我們簡單以下圖8表示：

圖8：持續精進示意圖

傳統上企業中比較常見的“改進”方法有QCC（質量圈）、CIP（持續改進專案）、創意工夫等，它們針對不同的群體；有些企業也開展了六西格瑪、精益生產，甚至結合為新的精益六西格瑪，GE和豐田是這方面的佼佼者。

隨著“顧客體驗”要求不斷增加，針對高度風險性問題或危機性事件，這些方法的系統性和有效性則略顯不足，它們都無從幫助企業從長遠構建自主的問題改進機制。這時候，我們需要“內省自我”，需要重新回到“修煉”本身，古代“君子”的修行、王陽明的“知行合一”以及清教徒的“天職觀”、“修行觀”等，無不彰顯著“修煉”的價值和意義，這也是當年彼得•聖吉倡導“第五項修煉”的原因所在，為此，本人精煉出“質量管理精進修煉坊模式”，以給業界同仁參考，具體可見本文第四部分。

原則6：循證決策

西蒙指出：“管理是一個不斷決策的過程；目標是管理的終點；決策是管理的起點；決策是管理的靈魂和核心”。“決策”是企業中每一個領導者的核心工作，也是質量管理活動中最為關鍵的工作。

用何進行決策呢？“用數據說話”、“基於事實的決策”、“基於證據的決策”等理念已經深入人心，也道出了我們科學決策的方式。首先，證據必須精確、精確；其次，處理證據（數據和信息）時要實事求是，堅決杜絕“數據造假”、“數據失真”等行為和現象。

隨著技術的進步，各種信息化技術不斷地被用作數據&信息的處理，比如：企業資源系統（ERP）、製造信息系統（MIS）、敏捷製造系統等，所有這些信息系統的運用大大提高了決策效率。

循證決策是質量管理體系有效性的維護，也是企業持續成功的保障，它將企業帶入一個良性的有機體循環中。

原則7：關係管理

所謂“關係管理”，就是組織（企業）在質量管理體系運作或價值創造中主動管理利益相關者，組織和協調利益相關者為企業創造價值的互動提供支持，它對組織的持續成功尤為關鍵。利益相關者群體涉及到面比較廣，比如：顧客、供應商、員工、政府部門、社會大眾等。尤其是社會大眾，往往被企業忽略，這也是當下不少質量危機的爆發，不僅僅是因為顧客本身的不滿意，也在於不斷積累的“民怨”導致了社會大眾群體的不滿。

為了確保良好的關係管理能持續貢獻於企業的價值創造活動，我們可以採取不同的關係管理方法，比如：客戶文化體驗之旅、各種形式的工作坊、團隊建設、供應商管理大會、參加各種形式的研討會、展會、例行的月度&季度績效回顧會議等。用各種不同的關係管理的測量方式來監控效果，比如：顧客滿意度管理、員工滿意度管理、供應商滿意度管理，項目管理滿意度管理。

6.洞察管理原則的內在邏輯

基於上述對管理原則的解讀，讓我們一起從不同視角來探討其內在的邏輯，具體如下：

• 基於過程的視角：七個原則所代表的是一個過程，它從“聚焦客戶”開始，通過“領導作用”來協調“全員積極參與”進行價值創造的過程；在價值創造活動中，基於“過程方法”的運用，以及針對問題解決的“高效精進”，整體上進行“循證決策”，達成“顧客滿意”，在此過程中，“關係管理”則是它們之間的紐帶。

• 基於層次的視角：有三個層次，第一層次為“領導”層，它包括“聚焦顧客”、“領導作用”、“全員參與”等三原則，跟“人”相關，屬於“領導”層次；第二層為“管理”層，它包括“過程方法”、“高效精進”、“循證決策”等三原則，跟“物”相關，屬於“管理”層次；第三層，是介於“領導”層和“管理”層之間的“關係管理”，屬於“倫理”層，它關注各種關係的管理。

• 基於“人性”的視角：管理七原則的“領導”層次，側重於“情”性，以“情”領導人，屬於“管理哲學”範疇；而“管理”層次，則偏向於“理性”，屬於“管理科學”範疇。我們需要融合管理哲學和管理科學為一體，不能偏離“人性”。

• “易”的思維視角：成中英在總結“易”的思維時提到了四種創造性力量，它們分別是：外觀的能力、內省的能力、超越的能力、切入的能力。反覆玩味質量管理的七大原則發現，這四種能力剛好匹配質量管理體系和管理原則的作用，即：第一種力量是外觀的能力，即對外觀察的能力，通過識別“組織的環境”、“聚焦顧客”，並充分考慮“利益相關者”的需求和期望；第二種力量是對內反省的能力，在價值創造過程中針對出現的管理問題作原則性的內省，從而進行“高效精進”；第三種力量是向上超越的能力，基於管理的各種問題，若要高效精進，不能僅僅停留在“管理”的層面，需要，需要組織（企業）進行向上超越，進入“領導”層，通過“領導”將管理的能力持續精進和超越；第四種是向下切入的能力，依據“領導”層的各種活動，若要高效落地，則必須通過向下的“管理”功夫切入到“管理”的環節（過程方法、高效精進、循證決策）持續將執行貫徹到底。

• 基於系統的視角：依據上述各種視角的分析，質量管理七原則形成了一個上下互通、左右互動的系統。

通過上述五種視角的管理原則的解析，我們將其整合為“管理原則的邏輯模型”（圖9）分享給大家。此“管理原則的邏輯模型”，外形看似一個大“Q”，置於開放的管理系統中，內部自成一個“持續精進的自我修煉系統”，統御管理哲學和管理科學的精髓，做到“頂天立地”，對上“頂天”，效法天道（自然規律），對下“立地”，確保執行力落地，中間則為基本的企業“倫理”；它上下互通、左右互動形成了一個生生不息的“管理原則系統”。話已至此，相信大家能洞察到管理原則的精華並也開始有意願擁抱它們了。

圖9：管理原則的邏輯模型

第四部分 精煉方案

基於上述對質量文化和質量管理原則的解碼，以及多年在行業的洞察與實踐，本人於2016年精煉的“質量管理精進修煉坊”模式可以解決傳統方法落後於新時代之尷尬。該方案集聚質量文化之精髓，面向未來，通過將質量管理的點滴融入進質量管理精進修煉坊模式，可以為業界同仁提供一些質量洞見和路徑參考，並期待越來越多的同仁們將“精進修煉”作為一種信仰。

1、質量管理精進修煉坊內涵

質量管理精進修煉坊是深度融合管理哲學P理論（注：請同仁關注本人原創性文章《P理論與實踐》）與實戰修煉的全新探索型學習方式，圍繞企業面臨的重大問題，通過精進修煉坊模式，充分運用管理工具，全面展現“命題解答+團隊修煉+價值流現”之三重成效，達成“知行合一”之終極目標，大家不妨從以下模型品味出其智慧所在。

圖10：知行合一的管理精進模型

2、質量管理精進修煉的兩個路徑

如何在質量管理原則指導下、在質量管理體系範圍內進行精進修煉呢？本人探索了兩種關鍵路徑：

一個是“質量管理精進修煉坊修煉路徑”（圖11），這是一個系統性修煉路徑，它從“質量價值探索”、“質量心聲融合”、“質量管理體和目標整合”、“績效自然流現”、“質量管理哲學建構”等五個方面進行精進修煉。

圖11：質量管理精進修煉路徑圖

另一個是基於“質量價值領導力”的精進修煉路徑。本文在此不作詳述，僅簡單分享模型（具體可以期待本人原創文章《質量價值領導力構建與實踐》）。這個路徑基於 “質量價值領導力模型”（如圖12），通過“質量價值領導力生成環”（圖13），著力進行三大質量價值領導力（問題解決能力、風險管理能力與質量管理體系駕馭能力）的構建。

圖12：質量價值領導力模型

圖13：質量價值領導力生成環

第五部分 分享案例

1、案例企業背景概述

K公司是國內領先的LED照明製造商之一，是P公司ODM供應商之一。K公司於2015年中作為P的供應商供貨LED燈給P公司。2015年底，P公司對K的整體質量績效不滿意，其整體質量績效在所有供應商中倒數第一，已經對P公司的質量和供應鏈持續供應造成了很大風險。當時K公司面臨的主要問題（緊急症狀）有：

① 質量管理體系運行不穩定，其VDA6.3年度審核為69%（C類水準）

② 質量績效考核連續6個月低於P 最低要求；

③ 客戶投訴頻繁，是同行中最高；

④ 質量問題累積、質量執行力差；

⑤ 質量誠信度嚴重不足……

K團隊嘗試用傳統的管理模式進行改進，但始終達不到預期效果。這引起了P公司和K公司高層的嚴重擔憂與關切，為了遏制這種態勢發展，雙方於2016年1月份成立重大質量改進項目（注：本人命名為“快樂質量之旅”）進行系統性改進，這種改進活動持續到2016年年底結束，並於2017年進行了持續精進。截止目前為止，K公司已初步構建起了有效的質量文化和管理哲學架構。

2、分析現狀-界定根因

根據項目團隊近是三個月的調研和分析，團隊成員鎖定了原因，即：對管理體系和管理原則的認知不夠，沒有成熟有效的質量管理活動的推進方法和路徑可供參考，這從根本上講是一種常見的企業管理浮躁機制導致，需要靜心修煉管理系統基本功。為此，探索一種能快速救急且能長期預防的高效機制勢在必行。（注：為尊重案例企業起見，本文不展示詳細的問題清單和詳細的分析報告；下文中也不全部呈現具體實施細節和績效全部）

3、聚焦策略-承諾推進

基於現狀分析和原因的界定，我們團隊在質量管理精進修煉坊平臺下，基於“管理的七大原則”，整合了質量管理精進的兩個路徑，制定並執行了一系列系統性策略，具體如下：

• 質量管理精進修煉坊：

建立了“質量管理精進修煉坊”模式，團隊成員共創了“質量管理精進修煉坊” 一系列管理制度和方法，制定了具體的修煉流程；制定了全面的修煉計劃，依據“管理七大原則”的指引，主要從質量管理體系系統駕馭能力、問題解決能力、風險管理能力等維度展開，並以實際的修煉專案項目落地。

• 質量管理精進修煉路徑整合：

通過質量價值探索和價值定位，聚焦三大模塊構建質量價值領導力，凝練修煉路徑，系統性推進精進修煉的項目等，比如：在質量價值定位環節，我們主要從大客戶項目質量管理、新品質量管理、供應商管理、過程質量管理、售後服務質量等五大模塊為落腳點。

• 其它質量文化方面的活動：

在整個管理精進過程中，全公司全員質量管理方面的活動也有序展開，比如：質量活動月、質量知識競賽、創意工夫修煉、8D報告競賽等。

綜合以上三個方面的管理精進活動，我們概括性呈現如下（表2）：

表2：K公司管理精進修煉一欄表

4、績效速描

有賴於K公司全員的參與，取得了累累碩果，以下是部分績效展示，比如：

• 獲得大客戶（P）2017年年度創新大獎；

• 管理體系審核一次通過率100%；

• 客戶滿意度從2016年的78%（平均）提升到2017年底的91%；

• 質量價值整體競爭力引領同行；

• 風險管理工具使用落地PPAP有效率100%；

• 問題管理之8D和持續專案結案率100%；

• 8D案例水平國內一流&行業第一；

• 價值觀優化升級

• 戰略升級：將“客戶至上 質量至上 員工至上”納入集團戰略；

• 質量管理精進修煉坊模式有效運行；

• 基於PDCA+-知行力的修煉坊精神落地；

• 面向未來的“質量價值領導力”和“大質量文化”在積極進行中；

• 質量尖端人才(專家級人才)保有量同行第一；

• 創意工夫全員參與率達30%；

• 質量事故率降低45%（每百萬產品的事故數IPM降低75%）；

• FPY一次直通率（良率）提升2.5%；

• 產品報廢率下降25%；

• 人才培育數量比以前提升了近10倍；

• 開創行業先河，精煉五本系列理論與實戰手冊，如：《8D理論與實戰手冊》、《8D精品案例賞析》、《大客戶質量管理手冊》、《管理精進修煉實戰手冊》

• ……

尾聲：面向未來的質量管理哲學

質量無坦途，質量文化和管理精進修煉永遠在路上，生命不息，修煉不止，感恩無盡。目前，我們的案例企業K正鬥志昂揚地在新的使命、願景、核心價值觀指引下，按照1234管理戰略的整體部署邁進新時代。

我們堅信，無論多大的風險和危機，只要我們對質量常懷敬畏之心，通過“管理精進修煉坊模式”，共同修煉，達到知行合一，企業可轉危為安並走上風險預防的健康發展軌道上，全面展現系統修煉之美。同時，修煉同仁們應“不分你我，主動出擊”，將質量文化融入我們的靈魂中，打開思維、打開心靈、保持謙遜、堅定意志、持續精進，共同探索與實踐面向未來的管理哲學，擁抱大質量時代。

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