大會第二場高端對話——零部件廠家如何助力後市場？
主持嘉賓
正時汽車CEO李斌斌。
對話嘉賓：
BPI集團副總裁王尚謙；
道氏中國銷售總監戚海剛；
芬客中國總經理朱衛華；
飛利浦汽車照明大中華區高級總監Jamie Hope；
馬勒中國銷售總監顏曉宇；
汽車超人採購總監夏晨陽。
主持人（男）：掌聲有請他們！
主持人（女）：有請各位！
李斌斌：拿到名單之後，因為Jamie Hope在，不知道是有中文還是英文問，不知道他的中文有沒有進步，但今天他沒有來。終於有機會向大家介紹我了，因為2015年開始李斌斌總是以主持人的身份活躍在汽車後市場，今天終於有機會向大家簡單介紹一下我自己。正是做汽車後市場的研究和分化服務從2004年開始已經有十四個年頭，也為車型提供研究的數據。
江山代有才人出，我和尚謙2005年有合作，和飛利浦一直合作到現在，現在都換人。做後市場最大的變化很大，所以今天的第一個話題就是從變化開始。我非常喜歡“助力”這個字，因為今天終於不談“賦能”兩個字了。所以今天做個約定，希望臺上嘉賓所有的談話當中不要出現“賦能”兩個字，只談“助力”。因為“賦能”，給大家的感覺就是你不牛我牛，我要讓你變得牛，而助力是你牛，但我可以幫助你變得更牛。
第一個話題要落到汽車超人夏總這邊，因為這麼多汽車零部件公司，在場下有更多的國內零部件廠商。我想請問夏總作為有國內零部件基因的平臺，你認為過去的三年當中是國際的零部件公司的助力更大還是國內的零部件公司對你幫助很大？
夏晨陽：這個公司很難回答。根據現在的實際情況，目前我們汽車超人所經營的汽車零部件品牌還是以一線品牌為主，很不好意思。
李斌斌：也就是說在座的各位都是和汽車超人合作的一線品牌。我們知道汽車後市場當中有越來越多的產品商開始談整個產品的項目化，不管是芬客還是雷布司拓（音）在推的。我想請其他四位分享一下，過去主推和為終端帶來效益的產品是什麼？
王尚謙：斌斌總是讓人壓力很大，講講變化。我們有總代，三四線基本上不去。現在感覺競爭壓力大了，要解決痛點。痛點是流通環節不停的分級，產品反饋不上來，其次所有的商品政策都截留了，不能到主機廠。主機廠有4S店體系，我們這邊也有主機廠，但更多的是獨立售後，現在要主動初級，要有所作為了。因為我們現在實際的情況，大家都提到了，我們缺乏人，缺乏有技能的人，有專業知識的人。現在我們的客戶已經不信任，因為確實水平比較低。過去修理廠和車主之間沒有建立很好的信任。
現在美國和中國的區別，美國體量很大，我們是萬億人民幣，他們是2700億美金的體量。比如說制動方面，他們基本上是零製造，全部在中國和印度製造。它們有四五十的毛利，在中國絕對不可能。因為我們還有一個特點是供應商，我們的剎車片供應商在會員600多家，非會員又有600多家，毛利很低。
回到你的主題，制動和濾清是易損件兩個最大的部分。制動在北美售後市場絕對是大金礦，可是我認為在中國沒有挖掘出來。舉一個例子，車友六七年的車，我們做過統計，三年裡沒有換過制動片。水的沸點100度，如果連續制動，如果不換，會有很大的危險。今天嘉賓談車主一年維修才3000塊錢，需求沒有深挖出來。所以，BPI有116年的歷史，NAPA有個經驗是“完美的制動”不僅僅是關注修理廠，更多關注的是除了產品以外，基本覆蓋產品。還有就是標準的檢測流程，標準的操作辦法、專項的工具和完善的配件。
現在中國在制動性項目上價值運營的品牌不多。過去我們做了BPI安全養護項目，後來NAPA的專家到中國一看，認為我們的接受水平不行，太低了，所以我們做了一些改變。
最開始我們是從快準開始，這兩年快準平臺上升很快，他們兩三年做的事，相當平臺七八年做的事，今年可以做到10個億，他們可以到達三四線城市。我認為他們是善於利用國際一線品牌好的資源為它服務，所以我們制動系統項目化操作就是幫助快準門店為修理廠提供增值服務。
因為制動是換片，含抖了換盤，老闆說趕緊走，要做下一個。實際上你花三五分鐘看看沸點，再看看潤滑，就可能產生其他的收費項目。凡是和生命安全相關的項目，都可以合理的引導出收費項目。制動方面的收費項目都翻倍，如果不翻倍，說明項目不成功。其次要對修理廠有比較好的績效考核辦法，要拿出一部分的分成給修理工。今天劉總講了一句話非常好，修理工沒有尊嚴，一個月三四千塊錢，車主把姓名給你了，他的服務得不到很好的補償。制動是金礦，項目化運營，價值化操作可以提高修理廠的產值，讓修理工的服務更具價值。
李斌斌：制動是很好的項目，過去很多修理廠商把自己的項目價值發揮出來了。回到戚總。
戚海剛：本來應該是賀總來，但他臨時有事，所以由我代表。道氏水泵是國內最早推出的服務，特別是液高壓二代、三代水泵上，對後市場渠道也好，當初有很多的渠道、修理廠會去尋找大液壓水泵，但沒有做成。我們也是契合市場需求，最早、最快的推出了這些總承系列產品，目前有二代、三代的機械，有三代的電子機械水泵總承。在汽車後市場，水泵領域道氏有一些發展空間。
李斌斌：接下來回朱總這裡。芬客的潤滑項目和其他廠商有什麼不同，這些不一樣的地方，為芬客和芬客的代理商帶來了什麼好處？
朱衛華：這是非常難的問題。首先我糾正一下，我可能是在座唯一一家沒有和汽車超人合作的品牌，我非常欣賞汽車超人，也和周總有接觸。其實我們本身在參加芬客品牌的時候，都把它當做一個項目運營。在我看來，其中最關鍵的就是我們在尋找目前在中國潤滑油市場裡，包括國產和進口。
上次我看到一個非常驚人的數據，說有11萬個品牌在中國市場存在。我看到的品牌不會超過100個，可能這些品牌分佈於全中國各個區域都有自己的生存能力和盈利能力。在我看來，他們又是比較好的項目。我們立志於把芬客引進中國的時候，要做成全國性的產品。所以在項目立項的時候就要做出選擇，這和在座的經銷商選擇是同樣的例子。首先它是不是具備故事性、歷史性，其次它是不是具備質量可靠、穩定的體系。
在這個品牌進入中國一年多以後，感觸最深的地方是能不能在這片紅海當中找到產品的差異化，我們很有信心找到了。因為目前國標是API06年的標準，而歐洲的標準已經更新到了16年。這十年的代差裡發動機的技術已經發生了很大的變化，而中國德系車佔據了半壁江山，所以我們很準確的找到了其中的切入口，就是燒機油。
在實際銷售過程中，很多修理廠和其他品牌用很多方式緩解燒機油的現象，但是燒機油的環節以及提升動力的環節中，芬客做到了很好的狀態。我們很幸運選擇了這樣的品牌。另外，我們向客戶以及客戶的客戶，這一年當中銷售向客戶以後，客戶反過來追尋這個產品。比如甘肅的車主，他開車到北京去，突然發現機油不夠了，或者他願意換一個機油，在北京市場找不到（芬客）。最後通過我們的400電話找到了公司，我們公司告訴他可能可以快遞過去一個合適的產品。
這一年下來感觸最深的是：第一，我們要尋找各自產品的差異化；第二，為客戶提供全方位的服務，譬如說修理廠的痛點和經銷商的痛點，包括他們的獲利。今天讓我比較感動的就是中馳張總的發言。他的自我否定以及自我鑑定，讓我感覺他回到自己最強勢、最專業的地方做自己想做的事情，為汽車後市場做自己的貢獻。我們公司還是會秉持這樣比較踏實和專業的精神做好某一個產品，僅此而已。
李斌斌：馬勒對產品的觀點和實踐是怎樣的呢？
顏曉宇：斌斌總說得對“助力”這個詞比較謙虛，“賦能”從是感覺比別人牛，比你做得好，教你怎麼做。其實我特別認可這句話，為什麼？因為馬勒是全球最大的活塞、活塞環、濾芯器排名第一的配套商。
在中國，我們必須承認我們做得不夠好，市場份額也不夠大，全國338個城市地級市覆蓋率也沒有那麼高，所以很抱歉的對終端車主和修理廠說我們的服務能力還沒有達到給全國人民都達到好產品的程度。
當我問我們德國總部說中國的修理廠都要賦能項目、產品化，德國的總部說“沒有這個東西”，歐洲和美國的客戶維修能力都很強，車來了以後就是保養和修理，還要去做CR Out（音）、營銷，而且有可能是過度維修。
在中國現在給客戶的項目是什麼呢？目前做得比較好的產品線，馬勒的四濾加上變速線就是五濾，我們有1600個型號，年底會達到1800個型號，我估計是全球產品線比較全的品牌了。其次是我們的供應鏈能力，我們的生產給經銷商的達到了80%的滿足率，非暢銷產品給奔馳、寶馬、賓利、勞斯萊斯配套，作為進口產品可以在一個交貨期內準時交付到經銷商手裡。
國產產品的話，我們在中國有30個馬勒的工廠保證客戶的產品供應。還有一點的就是馬勒經銷商，我們作為品牌方，以客戶服務為主，客戶需求滿足最大化為目標。我們的經銷商周轉特別好，庫存特別低。基本上所有馬勒的經銷商庫存天數一般來說低的可以做到18天，多的做到45-60天，如果超過45天的經銷商，我們都會幫助他做線路優化，反正目標就是把經銷商的庫存週轉進入到45天以內的週轉。這是我們對經銷商在庫存、週轉和產品型號上的支持。
在產品型號上，我們還是不能妥協，要供應質量最好的產品。就像下午李嘉總的，我們有奔馳寶馬的認證，因為我們本身就是奔馳、寶馬的供應商，我們有奧迪的認證，我們產品也是主機規模的產品。
就像王總說的中國市場和歐美市場不一樣。中國修理廠的營銷能力和維修能力都不是那麼強，所以我們要不遺餘力的制定營銷方案，所以我們和汽車服務世界的胡司令一起研究，如何讓中國的修理廠把好的產品以好的方式營銷出去。馬勒比較低調，過去主要是在產品上，未來會在營銷上發力，給大家更好的營銷項目。
就像宋總說的，我們要以熱誠的心貢獻給這個行業，希望把產品做得越來越好，把好的產品提供給維修企業和終端車主，讓我們一起把這個市場好好的玩一下，玩起來。謝謝！
李斌斌：昨天晚上是我和曉宇第一次碰頭，硬著頭皮回顧了一下十年前我們在做的項目，那個項目是幫助馬勒的三條產品線找到國內霍尼韋爾的代工廠商。所以，國際的廠商有來自國際上的品控能力，但不可否認的是國內本土的製造能力在大幅度提升。所以，我會繼續把這個問題問到汽車超人的夏總。因為前面問他怎麼看，他說汽車超人主要經銷的都是一線品牌。我想問的是對夏總來說，在你心目中有哪些國內的品牌屬於一線品牌，如果沒有，他們離你心中的一線品牌差距在什麼地方？對他們而言，如果希望和汽車超人合作，你希望他們怎麼改進？同時對在座的一線品牌而言，希望他們怎麼改進，才能更結合中國市場，滿足汽車後市場？
夏晨陽：謝謝。其實我們經營什麼樣的品牌呢？不是我們決定的，我們也是被逼的。因為整個行業沒有消費者品牌，有的是行業品牌。我負責採購工作，在選擇品牌的時候，綜合考量了市場的接受能力。從我心裡來說，我認為國內的製造企業，在生產能力、設計能力、質量保障體系、售後體系、服務體系等各個層面，和國際的一線品牌幾乎沒有差距，或者差距不大。
選擇品牌更多的是一種運營行為，而不是供應商的評審行為。說到底，包括我在看到第二個主題時候，我在思考的就是零部件企業如何助力後市場。其中，我想有一點是就是零部件企業的服務能力。從我和小b門店打交道的經驗來說，更多門店可選擇的產品和品牌實在太多太多了，已經多到讓他們受不了了。
但是，對於門店來講，他們最感興趣的不是產品價格相對的高低，需要的是剛才說的一套項目制的方案。從產品進店以後的陳列、展示、銷售工具、銷售話術到培訓、建立方案，門店需要的一整套產品，而不是一個產品冷冰冰的擺在店裡，包括施工流程、施工標準等等，還有帶來的高附加值。其實很多門店不是太願意賣一線品牌，因為一線品牌的價格太固定了，他們自主選擇空間非常小，實際上他們更願意賣高附加值的產品，我說得比較實際。
所以，選擇一線品牌不是因為國內企業不行，某種程度上是被逼的。
李斌斌：是被國內品牌的不作為逼的。接下來的問題比較為難幾位了，BPI不是BPI了，戚總去了台州的水泵，芬客也不是芬客，沒有德國基因了，就是local了，馬勒就是隨便挑一家抬頭，我們要怎麼做才能讓自己成為合格的經銷商？
王尚謙：我要收諮詢費。
李斌斌：拋棄了所有的東西，你只有在夏總眼裡合規生產能力和產品，但你會做哪些事情打動夏總？
王尚謙：這個話題非常好。我非常贊同夏總的一句話，有些東西是廠家做不到的，就是製造廠家做不到，因為製造廠商就是及時交貨，在汽配行業一定要跨越到經銷商到修理廠，是到終端，決勝在終端，助力終端。
回到制動來講，第一個痛點是沒有標準，摩擦片標準就比較滯後，一個快修店可以給你換輪胎，換了輪胎加油，加油以後就可以換制動。我們企業有自己的標準，我想作為外資品牌能不能幫助這個行業分享出我們的標準，讓大家用起來。因為我BPI做了很多年，標準非常好。
第二，我們必須要培養人。照理說培養人是教育機構應該做的事，我不能說國內的教育機構不好，但他們培養出來的學生用的教材和實際脫節太嚴重了。可以肯定的說現在修理廠的人才結構已經完全制約了行業的發展，不能滿足汽車行業，確實水平太低了。
剛才夏總說標準流程、檢測手段，還有一些項目的做法，實際上有些地方做不到。但國際品牌有自己的資源，我覺得國際品牌可以整合資源。因為國外不懂維修的檢測標準、制動標準，總是可以引過來的。
第二點從設計項目來講，廠家知道只盯著產品。以前我們太關注營銷，又是促銷，返利，又是掃街。和生命相關的制動，歸根到底是服務，制動裝上之後如何保障，今天上午談了很多B、b，你們談得很對，但忽略了一個安裝環節，安裝不要出現問題。實際很多維修出現問題是安裝的問題，所以廠家有責任助力供應鏈平臺，給他們一些標準的流程，選擇的工具，加上培養的手段，加上強大的品牌拉昇力，說助力修理廠和車主建立信任關係。實際上現在缺乏信任，車主覺得一上來就是換這換那，不需要，所以還是要恢復現實。
李斌斌：戚總，你不是道氏的了。
戚海剛：謝謝主持人！李總說的問題在道氏很早就實現，道氏歐洲總部1992年就是Q2的供應商，藉此機會轉變一下身份怎麼做一些售後的供應商。首先，我會去完善一些情況和數據資料，這是T1供應商做不到。T1供應商可能就是做一些僅限於配套的產品，專業車型件方向的客戶可能會需要，但做易損件比較費勁。做1個水泵要找20個供應商才能找齊，這是要不得，對下面來說一家能夠備齊就好了。
第二，我會制定一個接地氣的價格，因為要符合市場。歐洲人的項目總是覺得做配套是為了知名度，為了技術提升，但在售後上一定要有足夠的利潤回報。如果要以售後的服務來做，肯定要貼近市場，怎麼讓各個渠道和車主拿到接地氣的價格。
第三，服務。我們會做一些中心倉、分倉，我們會出錢、出人、出力幫助一些渠道做配送、培訓，作為T1供應商考慮會少一些。我就提供三點。
李斌斌：謝謝。到朱總，現在芬客也不是汽車超人的供應商，你們可以輕裝上陣。如果你是local的供應商，想進入汽車超人會怎麼做？
朱衛華：第一步是請夏總吃飯，因為很多人都想進入汽車超人。相信方面的邀約，如果汽車超人答應的話，可能他幾年都吃不完。如果我有機會約好這頓飯，完成這頓飯，進入的機會大很多。
第二個肯定是價格，我是否給同行給的價格更好，這是肯定是他關注的地方。
第三，服務能不能做到位。因為汽車超人在全國有服務網點，是否有能力配合他這方面的工作。或者我們如何協同的完成這方面的工作。
第四，我的產品對於汽車超人這個品牌來說，會不會有增益。這個增益從利潤、產品品質、服務能力，滿足這三點以後，汽車超人會給我機會合作。是不是這樣？
李斌斌：好。到曉宇。
顏曉宇：我感覺企業管理不管是在外企還是在民企，企業管理的方式和方法都是一樣的。全球有史以來最大的管理學家彼得·德魯克說過，企業把產品做出來最大的價值就是市場影響力。所以我們做出的產品和服務要被市場接受，所以不管是一線品牌還是一個民營品牌，做出的產品要被市場所接受。
為什麼一開始很多民營企業做出的品牌無法被市場接受呢？可能因為沒有知名度，沒有品牌的背景，有一些這樣那樣的因素，我們就要根據定位把市場形象、影響力建設起來。其實，中國已經有很多成功的企業給了很好的案例。例如步步高做的OPPO手機、VIVO手機絕對是現在中國一流的手機，華為手機在技術上、品牌上也很厲害。所以，技術、生產能力、產品方面一定要做起來，做好。
營銷、廣告不遺餘力的投入終端，投入到修理廠，讓市場所接受，實現企業管理最重要的市場接受度。我就這樣提一下。
李斌斌：好。有點意思。因為今天時間有限，我試圖概括一下，因為目前國內的代理商和終端的售出能力不夠，所以對產品商只有產品，一份產品手冊走天下的方法很難行得通，所以誰先跳出產品手冊誰可能有一步的優勢。
第二，對於產品而言，客觀上的說項目化也是不得已而為之，更多是要和代理商、渠道終端一起合作，把很多項目真正貫徹下去，就像昨天看到的BPI發的單品銷冠獎一樣，沒有快準的項目落地，很多項目只能落在桌上變成手冊。
作為圓桌的結語，國內的汽車後市場市場對標什麼行業，其實最適合汽車後市場對標的行業是美容美髮。國內在中山、東莞一帶大概有5000家做美容美髮的公司，國內有接近2萬家每美髮的代理商，國內有16萬家做美容美髮的終端，所有美容美髮的產品一概項目化。所有項目一旦被消費者接受，該賣卡的賣卡，該激活的激活，該發展的發展，但是他們從來不抱怨汽車後市場一直在抱怨的兩個事情：一是美容美髮終端從來不抱怨房租越來越貴；二是美容美髮終端從來不抱怨人員素質很低，因為美容美髮很好的解決了分潤的問題。老闆的利益、美髮師的利益、洗頭小工的利益都得到了保障。
但汽車後市場是窮得窮死，貧得貧死，如果說美容美髮行業是站得住腳的行業，我希望擁有2000萬從業人員的汽車後市場行業可以像美容美髮行業，讓40多萬家終端從業人員真正可以站著把錢賺了，這個當中必須找到一個正確的對標對象。
所以行業內人很仔細的推薦大家看看美容美髮產品商做什麼、代理商做什麼、培訓學校做什麼、終端做什麼，如何讓客戶滿意。無論做頭髮還是做SPA都活得很好，和五年前不一樣，五年前都是黑幕黑幕還是黑幕。所以美容美髮行業的明天可能是汽車後市場的今天。如果汽車後市場像前面按照胡司令說每個人口袋裡價值1億的保養年卡的時候，你們就贏了。
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