民企中敢講真話、講實話的不多，遠東控股董事局主席蔣錫培是其中一個；特別是近些天以來，“蔣錫培建議”走紅網絡，刷爆朋友圈。
“目前中國有39888個鄉級行政區，559702個村委會和102777個居委會，這勢必會增加國家的財政負擔，成為經濟發展的累贅，所以精簡財 政供養人員，勢在必行。”7月4日，蔣錫培在微博上公開發表了《蔣錫培：個稅改革應更前瞻合理》；而在8月召開的國 wu 院“降成本減負擔專項督查座談會”上，蔣錫培做了發言，並直言：“當前經濟、金融、市場最大的問題是信心問題，最大的成本是制度成本，政 府必須下決心減輕企業的稅費負擔。”
“蔣錫培建議”走紅
遠東控股集團創始人、董事局主席蔣錫培
日前，蔣錫培在國 wu 院座談會上的“政 府不下決心減稅裁員,市場就不會有信心”等建議，被網友稱為“良心建議”，刷屏了好幾天了，其減稅建議已引起輿論普遍關注。
當下，宏觀政策似乎步入新的十字路口，據8月10日央視“新聞聯播”報道，交通 部正在研究“補短板”政策措施，數萬億項目待發。也是同一天，蔣錫培在國wu院座談會發言建議中指出，當前經濟、金融、市場最大的問題是信心問題，最大的成本是制度成本。打“大基建”的“強心針”，還是服用“大減稅”的“大補藥”，一時成為熱議話題，從另一個側面，也反映了當下企業界最殷切的企盼。
“固本培元”，是中國傳統醫學與養生之道，可以說是傳統中醫學理論的精髓，同時也是中國的古老哲學思想之一。本，指的是根本；元，是說“元神”，精氣神。相比於大基建“穩投資”等舉措，大減稅既是營造企業成長環境的“固本培元”之策，也是迫切需要強調諸如財稅、金融等重點領域改革的突破，要啃下難啃的改革“硬骨頭”，特別是精簡財政供養人員方面，改革的力度要更大更深入！
蔣錫培
事實上，針對自己所從事的電纜業領域，作為著名的蘇商人物，蔣錫培也有不少“真知灼見”。比如他建議，要促進行業健康發展，提出了包括取消最低價中標、取消送檢提倡盲檢、尊重知識產權等呼籲和建議。另外，在蔣錫培看來，當前金融經濟環境嚴峻，社會融資規模連年下降，在如此環境下，電纜企業首先原則是不做低質量合作；第二，少做欠賬生意。
今年2月底，2018胡潤全球富豪榜發佈，“電纜大王”蔣錫培家族的身價，是76億元，同比增長20%。多年以來，蔣錫培家族的財富增幅，一直比較平穩，起伏不大。目前，遠東控股主要涉足電纜、醫藥、房地產三大行業，電纜是其主要的事業版圖。
在蔣錫培看來，企業家最重要的，就是把自己的一畝三分地做好，使它有持續盈利發展的能力，這是天經地義的。做好事不吃虧，蔣錫培說，我相信自良知、自善心，一定會有回報的。
蔣錫培：民企第一“變色龍”
蔣錫培出席與英國首相特蕾莎·梅直面交流的閉門會議
這個“變色龍” 並非貶義詞，而是褒義詞，說蔣錫培，絕對是中國民企的第一“變色龍”，是因為其多變的發展歷程，透視出制度環境下的我國家族企業治理問題。
堅持“主業+投資”的企業戰略，目前，遠東控股集團旗下擁有一家上市公司“智慧能源”，另據集團官網介紹，截至2018年7月31日，（遠東控股）總投資企業數量達到341家，累計實現上市98家（其中新三板28家），預披露11家。
到2020年，蔣錫培給遠東制定了一個“三個1000億”短期目標：資產總值超過1000億元，年品牌價值超過1000億元；年營業收入超過1000億元。（其中，一項“小目標”更吸引人：員工人均年收入20萬元以上。）
遠東第一次改制時，蔣錫培（左）與時任的範道鄉領導
遠東控股集團創始人、董事局主席蔣錫培，今年55歲，曾是無錫首富，各類富豪榜上的“常客”，他自己幾乎不會關注什麼排名，可有一個身份是不能割捨的，那就是集團 黨 委 書 記的職務。因為，他是中國第一位民營企業家 黨 代表，被稱為“紅色企業家”。
蔣錫培，祖籍江蘇宜興，當初考大學“名落孫山”後，跟隨二哥蔣洪培在杭州街頭當修表匠。積累一點資本後，他開始自主創業，回到宜興創辦了一家儀器儀表廠。由於設備和技術人員匱乏，加上從業經驗不足，蔣錫培的第一次創業是以失敗告終，不但血本無歸，還負債累累，三年虧了50多萬元。
1985年，由蔣錫培創辦的宜興市範道儀表儀器廠，即遠東控股集團的前身。五年後的1990年，蔣錫培又自籌資金180萬元，帶領28位親朋好友，一起創辦宜興市範道電工塑料廠。從1992年到2010年這10餘年間，蔣錫培創辦的“遠東”，歷經5次改制，每一次改制都帶來新的飛躍，號稱“遠東體改模式 ”。
一個家族企業，通過五次改制，順應了中國經濟改革的5次浪潮——“溫州模式”、“蘇南模式”、“混改模式”、“完善法人治理模式”、“資產重組”等，蔣錫培一一嘗試，借力使力，步步升騰，而且非常成功，真是“難能可貴”的“變色”，是不是可以稱得上中國民企的第一“變色龍”呢！
蔣錫培與馬雲、王健林等在一起
與溫商、潮商、閩商不同，在蘇南的製造強企，企業原點多是高度重合，因為在20世紀80年代，它們擁有大體相同的身份——鄉鎮企業。可同一個原點，卻是不一樣拼圖。“鄉鎮集體企業”這頂紅帽子，有的生來即是，有的被時代左右不得已的，可有的顯得特殊一些，主動要戴上“紅帽子”，蔣錫培就是其中之一。
創辦電纜企業後，蔣錫培發現一個糾結的問題，那就是招不到一個大學生，向銀行貸款更是無門。時任的範道鄉黨 委 書 記建議：“你乾脆改為集體吧！”為了戴上“紅帽子”，已具有一定規模的廠子，他“送”給了鄉鎮。（這是蔣錫培第一次“變色”，也稱“遠東第一改”。）1992年初，經上級批准，家族企業（民營）的範道電工塑料廠，改製為鄉辦企業。同年5歲，報請無錫計委批准，更名為“無錫市遠東電纜廠”，第二年4月，改稱“無錫遠東(集團)公司”。
可沒過多久，東風又轉為西風，民企開始吃香了，加上有政府鼓勵，遠東又變成了民營股份制企業。蔣錫培採用定額認購和自願認購的方式，發行內部員工股。另外，身份變了，股本金也擴大了，通過引進美國、德國等國家的生產設備，技改令遠東發展上了個大臺階。這是1995年的事，也稱“
遠東第二改”。“遠東第三改”，是為了“攀龍附鳳”、“傍大腕”。 1997年，蔣錫培又改制了，與中國華能、江蘇電力、國家電網、中國華電四大國企合作合資，成立“混合所有制”公司——江蘇新遠東電纜有限公司（注：中國的第一家混合制企業）。
蔣錫培出席2010全球傑出領袖高峰會議
與4大國企談“混合”，歷時一年多，16輪談判。從1997年至2001年合資時間，憑著央企、國企的後盾，遠東不僅獲得了發展急需的資金，還擁有穩定龐大的市場，一舉攻下同行業產銷第一的寶座。
說起蔣錫培的“遠東第四改”，須先交代一個大背景。2001年初，一些激進的改革派開始懷疑國企混改，並引發了一場大爭論。隨即，“電老大”、“鐵老大”系統開始轉為強力推行主輔分離改革方案，這項基礎性改革，其實也是整個國有資產管理改革的重要環節。
不久，華能等國企開始考慮從混改投資的項目中收縮退出，又是經過一年多的談判，2002年，遠東分別回購了國企、集體的68%、7%股權，再度民企化。
產權明晰後，遠東的電纜資產和業務於2010年，借道“三普藥業”上市，成了一個家族化的股份制上市民企，也稱為“遠東第五改”，核心主題是資產重組。
10餘年前，記者問蔣錫培：4次改制同時，遠東的控制權也幾番更迭。難道不害怕失去遠東，失去財富嗎？ 蔣錫培當時回答：“擁有權是按照投資的股本變化，但控制權始終未變。從我開始創辦企業時，到後來經歷這4次改制，遠東都在我掌控之中，之所以有這些變化，是因為我要考慮這個企業的長期發展。”“我從沒擔心會失去控制權，因為控制從某種意義上是授權與被授權的關係，他們非常信任我，另外本身我也是主要股東，而且我是做好這個企業的最佳人選。”
遠東控股集團董事長蔣錫培和家人
一波說以為：從創業階段到發展、壯大階段，家族企業的生命活力並非由資金和技術所決定的，更多來自保證企業“長治久安”的治理因素。蔣錫培的“遠東五改”，主要受到轉軌時期的特定條件下的制度環境影響，是家族企業治理的一種“自適應”方式。
黑格爾說：“本質是存在的真理。”如果將家族企業看作一個生命體，企業的本質決定了其治理的基本功能，而其運用的治理模式和形態，也必然要服務於企業的生存與成長。
蔣錫培是民企第一“變色龍”，如何來理解呢？通常，企業是處於政治、法制、市場、文化四大環境因素之中，家族企業不僅是一個系統，還是一個有生命的組織，它時刻與所處環境進行著各種交流和相互作用，並隨著環境變動而變化。（注，作為一個相當成功的家族企業案例，夫妻同心，其利斷金，蔣錫培與太太陳曉芬的家族內部治理，以及遠東二代蔣承宏接力等傳承事例，留待今後再專文闡述。）
請記住一點，家族企業是不可能超越環境約束而成功的！而蔣錫培的成功案例告訴我們：只要使自身具備主動適應環境變化的“變色龍”能力，是能夠趨利避害、取得成效，企業能走得更遠，賺取更大的錢。
一波說 •傳承在中國（101）
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