邁入5000億門檻後的碧桂園，就像一匹野馬，不僅停不下來，似乎還有脫韁的危險。
8月1日下午，位於江蘇啟東經濟開發區的“碧桂園·大名府”項目工地發生火災事故，火勢最終得到控制，無人員傷亡。這是最近40天內，碧桂園項目工地發生的第四起安全事故。
近幾年，碧桂園的銷售業績高速增長，2017年實現合同銷售金額約5508億元，規模居行業之首。除了三四線樓市火爆外，碧桂園的跟投制度和高週轉策略，也被認為是重要原因。其中，碧桂園在三四五線城市奉行的“456”（4個月開盤、5.5個月資金回正、6個月資金再週轉）原則，被業界視為高週轉的極致。
進入2018年，碧桂園似乎對週轉節奏仍不滿意。據21世紀經濟報道記者瞭解，4月份公司在一週之內連發三份內部文件，要求提高三四五線城市項目的週轉速度、報建速度、供貨速度。“摘牌即開工”、“三個月開盤”等做法被鼓勵。
事故發生後，碧桂園內部均採取了緊急處理措施。但在很多從業者眼中，高週轉被視為工地事故頻發的內在原因。對週轉速度的極致追求，容易使正常工期被壓縮，質量、安全、環保等基本要求就很難兼顧。近年來，碧桂園項目在建設階段屢屢遭遇行政處罰，涉及證照不全、安全隱患、環評未達標、超時施工、噪聲擾民等問題。截至記者發稿時，碧桂園尚未對工地事故及高週轉問題做出正面回應。
“戰鬥狀態”
碧桂園的“456原則”，並不是今年才提出。21世紀經濟報道記者獲悉，在2016年《碧桂園集團進度計劃管理辦法》（以下簡稱《辦法》）中，就對三四五線城市的新項目提出“456”的要求，一二線城市的新項目參照幾種情形的最短工期確定。
到2018年，碧桂園對三四五線城市項目的“456”要求並未改變，對一二線城市項目則提出“678”的具體要求——6個月開盤、7個月資金回正、8個月資金再週轉。
該《辦法》是指導碧桂園項目運作的重要文件，每年修訂一次。按照要求，碧桂園對項目運營實施多級節點管控。項目主項計劃分為里程碑節點、一級節點、二級節點、三級節點，專項計劃則安排了專項節點。
碧桂園對每個項目設置8個里程碑節點，分別是規劃設計方案確定、土地獲取、開工、工程規劃許可證、展示區開放、開售、竣工驗收及備案、交樓聯合驗收。如果把其他4類節點算上，每個項目的運營節點可達近200個，內容可細化至產品研發、項目建設、示範區開放、售價制定、廣告製作……各個層面。
21世紀經濟報道記者對比2016年和2018年的《辦法》發現，對高週轉的基本要求和主要內容較為一致。但在今年的要求中，仍比兩年前有著明顯的變化。
首先，在計劃的制定與調整方面，限制條件有所增多；如果計劃需要調整，也須滿足更多的前提條件。對於未按期完成計劃制定的，懲罰措施也更為詳細。
其次，在節點管控方面，2016年的里程碑節點和一級節點都由集團管控，二級節點由區域管控，三級節點和專項節點由項目管控；到2018年，里程碑節點仍由集團管控，其餘4個節點都由區域管控，並自行考核。
第三，在獎罰分配原則上，2016年，碧桂園項目總經理或項目第一負責人獎罰金額不低於總獎罰額的50%；區域總裁不參與獎罰。到2018年，分配原則細化為：區域總裁5%、大運營組長10%、區域運營管理部10%、區域大運營5%、片區（城市）執行總裁5%、項目總經理35%、項目團隊30%。
有房企人士向21世紀經濟報道記者解讀上述變化：
第一點說明更強調項目計劃的嚴肅性，且更加要求執行力；
第二點說明在流程管控中，總部將更多權限下放到區域公司；
在第三點中，獎罰分配從主要由項目承擔，變為區域和項目共同承擔，更加強化了區域和項目的“共同體”性質。
碧桂園實施“總部—區域—項目”的三級管控。前述房企人士認為，下放權限、強化區域和項目的聯繫，看似弱化了總部權力，實則強化了公司的執行力。
今年年初，碧桂園還發文強化跟投制度，讓更多的員工參與其中。在上述人士看來，這幾種做法的目的異曲同工，即將公司各層級的核心員工綁定起來，並使公司的執行力和戰鬥力得到空前強化。“碧桂園進入了戰鬥狀態。”他如此形容。
高週轉的邏輯
碧桂園進入“戰鬥狀態”，事出有因。
年報顯示，2017年，碧桂園的現金及銀行存款、經營性現金流分別為1484億元和240.8億元，另有2485.1億元銀行貸款額度尚未使用。但同期，碧桂園的總負債為9330.57億元，比2016年增長了近一倍，公司負債率也達到88.89%。
對於一個擴張中的企業來說，出現高負債並不意外。但相比其他大型房企，碧桂園更難以承受這種風險。
財經評論員嚴躍進向21世紀經濟報道記者表示，碧桂園的項目眾多，常有多個項目同時開工，佔用的資金量較大；同時其大多數項目又位於三四線城市。隨著樓市調控政策的下沉和棚改貨幣化的退潮，這些區域的熱度難以延續。這兩個因素決定了，碧桂園面臨的市場風險更為集中，資金壓力也不容忽視。
因此，進一步加快週轉率，成為碧桂園的必然選擇。高週轉通常意味著更短的開發週期、更快的資金回籠速度和擴張節奏。
由於能提高資金使用效率、降低資金成本，高週轉一度被房地產業奉為圭臬。前幾年，萬科、恆大、龍湖、萬達等大型房企都曾鼓吹過高週轉。近年來，高週轉雖不再被掛在嘴邊，但已經內化為大型房企的一項核心競爭力，併成為對抗樓市調控政策的一劑“良藥”。
蘭德諮詢總裁宋延慶向21世紀經濟報道記者表示，隨著市場競爭越發激烈，行業平均利潤率的總體下滑趨勢非常明顯。同時，在“去槓桿”政策導向下，企業又必須控制、不能過度放大槓桿。因此，要提高收益率，最可行的方式是提高週轉率。
被壓縮的工期
房地產開發有著複雜又細分的流程，做到高週轉並不容易。宋延慶表示，高週轉不僅要求企業有卓越的組織能力和管理水平，成熟的產品線規劃，還需要與政府部門有順暢的溝通，與各級供應商有長期合作關係。
前述房企人士向21世紀經濟報道記者表示，以開工為例，實現開工需要編制可行性報告，獲得環評意見、規劃意見、消防設計審查意見、樹木罰移許可證、資金證明，等等，流程可達數十個，涉及多個政府部門。按照常規做法，走完上述流程至少需要兩個月。
而根據碧桂園的節點要求，在獲取土地的次日，即實現開工。“這可能是與政府部門有著良好的合作關係，被給予了‘一站式服務’。”上述人士表示。
通過設置節點來督促進度，是行業的慣常做法。“每個項目通常有100多個節點，按照6個月資金週轉週期來算，相當於平均每天都要完成一個節點。”碧桂園山東某項目相關負責人向21世紀經濟報道記者表示，有時一天要完成多個節點。他承認，這種節奏確實非常緊張。
近年來，碧桂園項目在建設階段屢遭行政處罰。僅2018年，就有多起案例被曝光。
不能將高週轉和質量問題、工地安全問題完全劃等號，“但走極端、搞‘大躍進’肯定不行。”宋延慶說，“我們多次推算，設計週期最短也得30天；售樓處從開工到開放，最短也得70天。這些流程不能被無限制地壓縮。”
嚴躍進認為，工地問題反映出，碧桂園在管理上仍有一定缺陷。在區域、項目增多帶來的管理半徑加大情況下，如何平衡規模和品質、規模和安全、規模和環保的關係，成為管理層的新考驗。如果你不想打工，如果你遇到了挫折瓶頸，如果你不想用自己的青春成就他人的夢想，我願意幫助你改變你的人生方向，常樂教練的微信：13360076871
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