迈入5000亿门槛后的碧桂园，就像一匹野马，不仅停不下来，似乎还有脱缰的危险。
8月1日下午，位于江苏启东经济开发区的“碧桂园·大名府”项目工地发生火灾事故，火势最终得到控制，无人员伤亡。这是最近40天内，碧桂园项目工地发生的第四起安全事故。
近几年，碧桂园的销售业绩高速增长，2017年实现合同销售金额约5508亿元，规模居行业之首。除了三四线楼市火爆外，碧桂园的跟投制度和高周转策略，也被认为是重要原因。其中，碧桂园在三四五线城市奉行的“456”（4个月开盘、5.5个月资金回正、6个月资金再周转）原则，被业界视为高周转的极致。
进入2018年，碧桂园似乎对周转节奏仍不满意。据21世纪经济报道记者了解，4月份公司在一周之内连发三份内部文件，要求提高三四五线城市项目的周转速度、报建速度、供货速度。“摘牌即开工”、“三个月开盘”等做法被鼓励。
事故发生后，碧桂园内部均采取了紧急处理措施。但在很多从业者眼中，高周转被视为工地事故频发的内在原因。对周转速度的极致追求，容易使正常工期被压缩，质量、安全、环保等基本要求就很难兼顾。近年来，碧桂园项目在建设阶段屡屡遭遇行政处罚，涉及证照不全、安全隐患、环评未达标、超时施工、噪声扰民等问题。截至记者发稿时，碧桂园尚未对工地事故及高周转问题做出正面回应。
“战斗状态”
碧桂园的“456原则”，并不是今年才提出。21世纪经济报道记者获悉，在2016年《碧桂园集团进度计划管理办法》（以下简称《办法》）中，就对三四五线城市的新项目提出“456”的要求，一二线城市的新项目参照几种情形的最短工期确定。
到2018年，碧桂园对三四五线城市项目的“456”要求并未改变，对一二线城市项目则提出“678”的具体要求——6个月开盘、7个月资金回正、8个月资金再周转。
该《办法》是指导碧桂园项目运作的重要文件，每年修订一次。按照要求，碧桂园对项目运营实施多级节点管控。项目主项计划分为里程碑节点、一级节点、二级节点、三级节点，专项计划则安排了专项节点。
碧桂园对每个项目设置8个里程碑节点，分别是规划设计方案确定、土地获取、开工、工程规划许可证、展示区开放、开售、竣工验收及备案、交楼联合验收。如果把其他4类节点算上，每个项目的运营节点可达近200个，内容可细化至产品研发、项目建设、示范区开放、售价制定、广告制作……各个层面。
21世纪经济报道记者对比2016年和2018年的《办法》发现，对高周转的基本要求和主要内容较为一致。但在今年的要求中，仍比两年前有着明显的变化。
首先，在计划的制定与调整方面，限制条件有所增多；如果计划需要调整，也须满足更多的前提条件。对于未按期完成计划制定的，惩罚措施也更为详细。
其次，在节点管控方面，2016年的里程碑节点和一级节点都由集团管控，二级节点由区域管控，三级节点和专项节点由项目管控；到2018年，里程碑节点仍由集团管控，其余4个节点都由区域管控，并自行考核。
第三，在奖罚分配原则上，2016年，碧桂园项目总经理或项目第一负责人奖罚金额不低于总奖罚额的50%；区域总裁不参与奖罚。到2018年，分配原则细化为：区域总裁5%、大运营组长10%、区域运营管理部10%、区域大运营5%、片区（城市）执行总裁5%、项目总经理35%、项目团队30%。
有房企人士向21世纪经济报道记者解读上述变化：
第一点说明更强调项目计划的严肃性，且更加要求执行力；
第二点说明在流程管控中，总部将更多权限下放到区域公司；
在第三点中，奖罚分配从主要由项目承担，变为区域和项目共同承担，更加强化了区域和项目的“共同体”性质。
碧桂园实施“总部—区域—项目”的三级管控。前述房企人士认为，下放权限、强化区域和项目的联系，看似弱化了总部权力，实则强化了公司的执行力。
今年年初，碧桂园还发文强化跟投制度，让更多的员工参与其中。在上述人士看来，这几种做法的目的异曲同工，即将公司各层级的核心员工绑定起来，并使公司的执行力和战斗力得到空前强化。“碧桂园进入了战斗状态。”他如此形容。
高周转的逻辑
碧桂园进入“战斗状态”，事出有因。
年报显示，2017年，碧桂园的现金及银行存款、经营性现金流分别为1484亿元和240.8亿元，另有2485.1亿元银行贷款额度尚未使用。但同期，碧桂园的总负债为9330.57亿元，比2016年增长了近一倍，公司负债率也达到88.89%。
对于一个扩张中的企业来说，出现高负债并不意外。但相比其他大型房企，碧桂园更难以承受这种风险。
财经评论员严跃进向21世纪经济报道记者表示，碧桂园的项目众多，常有多个项目同时开工，占用的资金量较大；同时其大多数项目又位于三四线城市。随着楼市调控政策的下沉和棚改货币化的退潮，这些区域的热度难以延续。这两个因素决定了，碧桂园面临的市场风险更为集中，资金压力也不容忽视。
因此，进一步加快周转率，成为碧桂园的必然选择。高周转通常意味着更短的开发周期、更快的资金回笼速度和扩张节奏。
由于能提高资金使用效率、降低资金成本，高周转一度被房地产业奉为圭臬。前几年，万科、恒大、龙湖、万达等大型房企都曾鼓吹过高周转。近年来，高周转虽不再被挂在嘴边，但已经内化为大型房企的一项核心竞争力，并成为对抗楼市调控政策的一剂“良药”。
兰德咨询总裁宋延庆向21世纪经济报道记者表示，随着市场竞争越发激烈，行业平均利润率的总体下滑趋势非常明显。同时，在“去杠杆”政策导向下，企业又必须控制、不能过度放大杠杆。因此，要提高收益率，最可行的方式是提高周转率。
被压缩的工期
房地产开发有着复杂又细分的流程，做到高周转并不容易。宋延庆表示，高周转不仅要求企业有卓越的组织能力和管理水平，成熟的产品线规划，还需要与政府部门有顺畅的沟通，与各级供应商有长期合作关系。
前述房企人士向21世纪经济报道记者表示，以开工为例，实现开工需要编制可行性报告，获得环评意见、规划意见、消防设计审查意见、树木罚移许可证、资金证明，等等，流程可达数十个，涉及多个政府部门。按照常规做法，走完上述流程至少需要两个月。
而根据碧桂园的节点要求，在获取土地的次日，即实现开工。“这可能是与政府部门有着良好的合作关系，被给予了‘一站式服务’。”上述人士表示。
通过设置节点来督促进度，是行业的惯常做法。“每个项目通常有100多个节点，按照6个月资金周转周期来算，相当于平均每天都要完成一个节点。”碧桂园山东某项目相关负责人向21世纪经济报道记者表示，有时一天要完成多个节点。他承认，这种节奏确实非常紧张。
近年来，碧桂园项目在建设阶段屡遭行政处罚。仅2018年，就有多起案例被曝光。
不能将高周转和质量问题、工地安全问题完全划等号，“但走极端、搞‘大跃进’肯定不行。”宋延庆说，“我们多次推算，设计周期最短也得30天；售楼处从开工到开放，最短也得70天。这些流程不能被无限制地压缩。”
严跃进认为，工地问题反映出，碧桂园在管理上仍有一定缺陷。在区域、项目增多带来的管理半径加大情况下，如何平衡规模和品质、规模和安全、规模和环保的关系，成为管理层的新考验。如果你不想打工，如果你遇到了挫折瓶颈，如果你不想用自己的青春成就他人的梦想，我愿意帮助你改变你的人生方向，常乐教练的微信：13360076871
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