本文是“工程總承包之家”的第478篇原創文章
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有關EPC工程總承包的文件出臺了不少，大多核心的內容屬如何大力推進、扶持EPC工程總承包模式的政策性導向，真正意義上的全面規範項目工程總承包管理活動的應該屬《建設項目工程總承包管理規範》了。
下面就我對該規範部分內容的認識理解，談談粗淺的看法。
該規範的主要技術內容是：1、總則；2、術語；3、工程總承包的組織；4、項目策劃；5、項目設計管理；6、項目採購管理；7項目施工管理；8、項目試運行管理；9、項目風險管理；10、項目進度管理；11、項目質量管理；12、項目費用管理；13、項目安全、職業健康與環境管理；14、項目資源管理；15、項目溝通與信息管理；16、項目合同管理；17、項目收尾。
總則，該規範是規範工程總承包企業和項目組織管理活動的基本依據，是今後監管部門制定監管總包企業的重要參考基礎依據，規範具有一定的前瞻性。
工程總承包的組織，對項目組織沒有做指標性的規定，而是相適應的規定，目前情況恐怕主要是與總包管理費相適應。有兩個關鍵詞——“項目經理責任制”、“目標責任書”，理解為是目標責任制內的項目經理負責制更適合國情，即項目部僅就目標（質量、安全、費用、進度、職業健康和環境保護）對總包企業負責。
項目策劃，策劃的核心內容是管理計劃和實施計劃。管理計劃是總包企業內的項目管理規劃（涉及職能部門的配合），故是企業相關負責人審批；實施計劃是針對項目特點及目標的方案性規劃（有涉及與總包合同條文有關的內容），故需發包人認可。
項目設計管理，設計強調了“可維修性”的要求，這在過去很少提到；“設計執行計劃”重要的是兩點，一是技術經濟要求，工程總承包模式的核心就是限額設計；二是設計進度計劃的要求。
項目施工管理，“施工管理應由施工經理負責”，故工程總承包企業（設計單位）項目的施工經理應必配置；編制進度計劃，建立“跟蹤、監督、檢查、報告的管理機制”；
施工費用控制主要是工程進度款的支付控制；
施工質量控制的活動主要有：質量記錄、複驗供貨質量、驗證不合格品處理、機械設備的檢查、質量控制的分析與評論、方案審查、參與驗收、評審資料。
施工安全管理應有“安全生產責任制”，且企業對其監督考核落實情況。主要活動有召開安全會議、危險源的管理和控制、施工記錄。
施工變更管理要點，一是符合合同程序；二是進行評估。
對於工程總承包企業（設計單位）施工管理是薄弱環節，實際上它的管理行為是建立在分包施工單位管理基礎性上的工作，工作重點是圍繞合同目標要求做好協調、糾偏、控制工作。
“專人負責管理現場衛生防疫工作”，設專一條款具有導向性。
項目風險管理，企業與項目部對風險的控制行為是在市場行為過程中不斷完善的，因此風險數據庫和項目風險損失事件庫是企業不斷走向成熟的法寶。在沒有上述庫的基礎上的風險識別就只能依靠經驗判斷了。風險的控制過程主要包括識別、跟蹤、監控、應對。目前工程總承包企業（設計單位）項目管理工作的最大短板在施工風險管理上。
項目進度管理，這裡的進度是指整個項目範圍內的進度。有兩項重要工作，一是“定期發佈項目進度執行報告”；二是“修改的計劃工期大於合同工期時，應向項目發包人確認並按合同變更處理”。
項目質量管理，崗位要求設專職質量管理人員，企業建立的質量管理體系，項目部編制質量計劃，“建立質量責任制和考核辦法，明確所有人員的質量管理職責”，“所有人員”估計存在理解分歧。
項目費用管理，重點內容是規範著重提到設置費用控制人員（可不專職），項目部編制費用計劃，費用執行報告。
項目安全、職業健康與環境管理，三個計劃：安全管理計劃、職”業健康管理計劃、環境保護計劃，均需進行控制。明確“項目經理應為項目安全生產主要負責人，職責：安全生產責任制、安全生產規章制度和操作規程、安全生產教育和培訓計劃、應急救援預案，我的理解是，當工程分包為一家施工分包時，上述職責基本等同於分包施工單位項目經理的責任，如是分別分包的情況，則需把各分包的職責進行融合、且全覆蓋。
項目資源管理，就目前來講，項目資源的配置情況，起決定性作用的是項目工程總承包管理費的多少。
項目溝通與信息管理，企業建立相應的系統、程序、制度；項目部制定“溝通管理計劃、信息管理計劃”，收集、處理對各分包的信息、文件進行統一管理，並不是另搞一套。總承包商自身的管理過程資料沒有做明確的存檔要求。
項目合同管理，包括總包合同和分包合同的管理。項目合同由企業訂立；項目部對總包合同負責履行、對分包合同負責監督與控制。
總包合同履行重要的工作之一是“對合同文件定義範圍內的信息、記錄、函件、證據、報告、合同變更、協議、會議紀要、簽證單據、圖紙資料、標準規範及相關法規等進行收集、整理和歸檔”。
監督分包合同重要的工作是“監控、變更處理、索賠處理及爭議處理”。
項目收尾，明確“由項目經理負責”，主要工作是驗收、結算、資料歸檔。
對於整個項目來說，進度、質量、風險、費用、設計等涉及到如何控制的問題。對於設計院實施的工程總承包項目，對施工的管理，施工分包單位有控制責任，監理有控制責任，工程總承包也有控制責任，因此，對於控制，一定不是以自我為主。控制是最後一道門檻，大量工作其實發生在協調與溝通上。真到控制這一步，是要採取組織、經濟、技術等措施的。
另外，值得一提的是，對於總承包企業與項目部的職責，在規範中有明確的區分，我作了個簡單的梳理（見下表），以便大家有個快速的瞭解。
表1 總承包企業與項目部的職責劃分
規範條文中，強調對“對設計、採購、施工（分包與分包）和試運行之間的接口關係”要進行重點監控，是因為這些接口環節處理不好就很容易對進度、費用等產生影響，從而產生風險的環節，因此需要加強溝通、重點監控。
上述內容雜而不全，僅是個人對這本規範的淺薄理解，由於水平有限，理解定有不到位之處，還望各位朋友在留言區批評指正。
劉永謀
工程總承包之家一線創作人，註冊一級建造師。
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