背景：
2018-06-06 16:48:27工程總承包之家「X」計劃知識樹園丁諸葛七郎在交流群中提出：請老師們抽空發文分析一下勘察設計企業實施EPC項目應重點發揮的優勢和彌補的短板。
今天，項目管理專家衡臣給出了立足優勢、彌補短板的系統的六步轉型策略，希望對轉型中的設計院有所幫助。
（一）
充分發揮設計單位人才的優勢
推動技術人員向管理轉型
設計單位是知識密集型企業，相對於傳統施工企業具有人才優勢。但設計單位轉型從事工程總承包業務，就必須擁有複合型的高級管理人才和專業管理人才。這就要求設計單位推動傳統的設計技術人才向管理人才轉型。
設計單位轉型初期可從設計總工程師（設總）和設計部門領導崗位選拔“項目經理”人才，設總通常是“一專多能”複合型技術人才，是項目設計的行家；設計部門的領導具有組織和溝通協調的能力。但在挑選時應注意三點：
1）人選是否具有“主動學習”的能力。因為總包項目經理需要擁有更多的知識和多方面的綜合管理能力，只有主動學習才能儘快彌補知識和能力方面的短板。
2）人選是否善於組織下屬開展工作。總包項目經理是統管全局者，一位慣於單打獨鬥的人才很難成為合格的項目經理。
3）人選的品德很重要。總包項目經理擁有許多權力，也會面臨更多的誘惑，人品不好的項目經理將對組織造成傷害，嚴重時會導致項目失敗。
崗位經理可從專業主設人或設計部門基層領導中挑選。一位不太優秀的專業主設人轉型後也許可以培養為優秀的崗位經理、成長為項目經理，這是由於技術管理崗位和項目管理崗位對人的素質要求有著明顯的差異造成的。所有技術人員向總包管理轉型時都面臨管理風格的轉變，這就要求轉型的人員必須建立總包思維和擁有項目管理的基本知識，因此企業應加強對轉型人員的培訓，採用“請進來、送出去”的方式加快從“技術型”向“管理型”的轉型過程。
（二）
充分發揮設計單位的技術優勢
從被動管理向主動管理轉型
相對於施工單位或向總包轉型的其他工程建設單位，設計單位的技術優勢顯而易見。但如果不實現被動管理向主動管理轉型，技術優勢就無從在總包業務實施中發揮作用或作用很小。
這是由於傳統設計單位接受建設單位（業主）的管理模式是被動的，客觀而言，許多優秀的項目設計業主的管理發揮了重要作用。傳統設計項目設計單位承擔的有限責任，而向總包轉型後，設計單位作為總承包商通常承擔的是完全責任，這就要求設計單位轉型時要改變管控模式，實現從“被動管理”向“主動管理”的轉型，並且企業應改進“頂層設計”，為實現主動管理創造合適的“管理環境”。
衡臣在工程總承包之家發表的一篇文章中提出總包項目部要設置“設計接口工程師”崗位，就是實現被動管理向“主動管理”的舉措，傳統建設模式下設計單位由於設計輸入錯誤導致設計文件錯誤可以將責任歸於資料提供方（業主、供貨商或其他設計研究單位），即便是自身原因造成承擔的也是有限責任；而作為總承包商無論是內部錯誤還是外部錯誤您都很難向責任方索賠，即便索賠成功也很難完全彌補損失。
大家都知道“設計優化”對總承包項目的重要性，理論上設計單位在設計優化方面具有天然的優勢，但如果設計單位在向總包轉型過程中不注意改進頂層設計來為發揮優勢創造管理環境，設計優化的優勢就難以發揮或貢獻很小。
許多設計單位轉型做總包初期都由於不注意創造管理環境導致總包項目部和設計部門都非常痛苦。相信看了下文，許多設計單位的項目經理和設計部門的領導會產生強烈的共鳴。
設計優化與加快進度是天然的矛盾，做好設計優化就要進行多方案技術經濟比選，而總包項目的設計進度要求比傳統建設模式下的設計進度要求更為緊張。
項目經理痛苦的是：設計團隊缺乏設計優化的主動意識，項目經理缺乏手段去推動設計優化並保證整體設計進度可控。
設計部門的領導也很鬱悶：相對於傳統設計項目，設計深度要求更深、進度要求更緊，還經常要求我們的設計人員參與總包項目部的一些管理活動；但設計產值又不給我增加，參加項目管理活動還得自己承擔費用，你讓我怎麼向設計技術人員交待？你要求做設計優化又沒有獎勵，進度又猛催，甚至連加班還得自己掏交通費；總是強調貢獻、感恩，你讓我這個部門領導如何激發大家的積極性啊！
衡臣估計上述這一幕在無數剛從設計轉型做總包的設計單位上演，真是悲催！
這種狀態應該不應該改變？如何改變？
這就要求我們正在轉型的設計單位的高層領導建立總包思維，改進頂層設計，創造合適的管理環境，例如：
1）規定總包項目的設計產值向上浮動；
2）設計人員參與項目管理的成本由總包項目部承擔；
3）設計優化產生效益進行獎勵……
這些舉措的目的是為了解決設計重視總包項目和激發設計團隊的積極性。
4）給項目經理授權，設計產值下達後由項目經理進行二次分配；
5）允許項目經理截留部分產值用於對各專業科室設計團隊在質量、進度方面的考核等等。
這些舉措的目的是為了使得項目經理能夠對設計團隊保持適當的管理強制性。
（三）
發揮管理方面的優勢
加快轉型進程
實際上這是個“偽標題”，因為許多本身就管理不善的設計單位就不具備管理優勢，而有些施工單位的管理水平也不見得差。但無論是設計單位還是施工單位向總包轉型，都必須重新建立適應總包業務特點、有利於項目履約/風險控制所需的項目管控模式和規範的總承包項目管理體系，這才是轉型改革的“靈魂”。
根據衡臣擔任多個設計企業、施工企業和裝備企業總包轉型管理諮詢顧問的經驗，轉型的效果和快慢主要取決於以下因素：
1）取決於企業一把手的決心、企業高層對轉型改革必要性的認識；
2）取決於企業原有管理體系的成熟度；
3）取決於企業人才結構、中層管理人員的素質以及原有企業文化的慣性。
第一項說明企業一把手對轉型改革的重要性。企業負責人不僅要有決心，還得有“耐心”，因為轉型改革需要科學診斷，而科學診斷需要進行深入的調研分析，這樣才能“把好脈”；轉型改革時調整組織結構非常簡單，但進行頂層設計建立科學的總包業務管控機制必須非常慎重，必須“三思而後行”；建立規範的項目管理體系需要有較強的“前瞻性”，要能夠滿足較長一段時間總承包業務項目管理的需求。這些都需要時間，因此企業負責人不僅要有決心，還得有“耐心”。
第二項企業轉型前的項目管理“成熟度”對轉型階段劃分和推進速度關係很大，成熟度較高的企業改革力度可以更大些、推進速度可以更快些。否則拔苗助長則可能“欲速則不達”。通常同樣等級的設計單位的成熟度比施工單位要高些，這是將本條作為設計單位優勢的重要原因。
第三項對人才結構、人員素質來說，設計單位也具有一定的優勢，設計人員需要持續學習新技術，通常接受新事物的能力會強些，轉型所需的思維改變會快些；施工單位在傳統建設模式“按圖施工”通常聚焦於把相對確定的施工工作越做越好，接受新事物的能力相對設計單位會弱一些，轉變觀點建立總包思維的過程會長些。
當然，比較設計單位和施工單位向總包思維轉型的優勢也不可一概而論，例如長期擔任總承包項目施工分包的施工單位要比完全沒有承擔過工程總承包設計任務的設計單位對總包項目特點的理解要深些、建立總包思維也會更快一些。
（四）
彌補結構性人才方面的短板
加速培養內部人才，隨總包業務發展形成梯隊人才隊伍
無論是設計單位還是施工單位在向總包業務轉型的初期，都會面臨結構性人才缺失的短板，對於設計單位而言：
1）首當其衝的是缺少採購、施工、調試（開車）方面的管理人才和技術人才；
2）其次是缺乏有經驗的合同、進度、費控、文控方面的管理人才；
3）最後當然是缺少具有總包思維的項目經理級人才。
缺乏這麼多的人才怎麼辦？
衡臣認為在設計單位向總包轉型初期試圖通過全面引進人才是“異想天開”，因此應運用“衡臣木桶理論”（詳見工程總承包之家衡臣系列文章）的思路去整合資源。
對於總包市場開拓能力較強、在建項目和市場存量較多的設計單位，可高薪引進少數優秀的總承包項目經理。但引進優秀項目經理的主要目的是作為領導人物參與項目群管理、培養和指導項目經理，必要時擔任重要總包工程的項目經理，也就是說大部分項目經理還得靠內部轉型和自己培養。
對於彌補施工、調試、安全管理人才隊伍的短板，設計單位在轉型初期可按總包業務發展逐步引進專業人才擔任項目的施工經理、調試經理和HSE經理。
但客觀而言，一般的設計單位很難從施工單位引進到優秀成熟的崗位經理級人才，但可以換換思路，優秀成熟的崗位經理難以引進，那我們引進施工單位相對年輕但潛質比較好的專業工程師，作為崗位經理委以重任加以培養，再從外部監理公司通過服務合同引進施工、調試和HSE管理團隊彌補其經驗不足之短板。
對於採購方面的人才外部引進的渠道比較多，例如具有物流行業從業經驗的人才，而且內部培養採購方面的人才也相對比較容易。
（五）
理清界面、聚焦風險
彌補施工短板
設計單位剛剛轉型從總包業務時最痛苦的就是不知道如何管理施工單位，但要想轉型發展總包業務就必須彌補這個短板。
首先要理清總承包商與施工分包商的管理界面，總包方的管理並不是替代分包商的管理，但也不能放任自流、以包代管。衡臣認為總包方應聚焦風險管控並致力於提高施工分包商的“自我管理”能力。
在轉型初期，可以與相對優秀的施工單位組成聯合體承擔總承包項目，設計單位作為牽頭方負責設計和設備的採購，但成立聯合體項目部時設計單位應派出具有施工管理經驗的人員（自有人員或採用勞務派遣從社會獲取）擔任“施工督導”。施工督導的作用相當於牽頭方對聯合體施工方的現場工作進行第三方監督。這樣牽頭方設計單位督導工程師與施工單位管理團隊產生互動既有利於保證施工質量、管控施工風險，又能提高設計單位總包施工管理團隊人員的水平和積累施工管理經理。
當設計單位初期獨立承擔EPC總承包項目時，施工分包招標就非常重要。這時要客觀的評估自己的施工管理能力，當自己能力不強時就要選擇實力較強的施工單位而不宜採取“低價中標”的策略，並且標段不宜劃分過多。說白了，這種發展階段設計單位不要想從施工分包賺太多的錢，而是著眼於履約、控制風險、積累經驗和培養壯大自己的施工管理團隊。
當設計單位轉型總包有了一定的經驗積累，施工管理團隊逐步壯大後，就可以通過合理劃分標段、加大招標價格權重、縮小施工分包材料採購範圍等措施擴大總包方在施工方面的贏利點。說白了，這個階段總包方有了比較成熟的施工管理團隊和管理體系，能夠有效的管理施工分包商，這個階段施工單位管理水平或能力差一些風險也不大。
當設計單位轉型總包進入成熟期時，就要運用組織的力量完善自己的施工管理體系，建立施工技術管理標準、施工風險管控案例庫、工作指導書等，致力於全面提升總承包項目管理水平，切實落實施工管理方面的能力建設。假以時日，就可以從設計單位成功轉型為工程公司，總包項目施工管理水平就可以超過一般的施工企業，從某種意義來講，短板也許可以成為長板。
（六）
藉助外力，加速轉型
實現彎道超車
在國家全面推廣工程總承包模式以及國內基建疲軟狀態下，隨著國家一帶一路戰略向海外市場發展的大局下，無論是設計單位、施工企業還是大型裝備製造商都面臨向工程總承包轉型的壓力。
在轉型過程中，許多企業付出了昂貴的學費（特別是風險巨大的海外項目），因為市場不會等你慢慢轉型成功，因此許多向總包轉型的企業痛定思痛，期望藉助外力全面提升：
1）總包業務風險控制能力；
2）改進總包業務管控頂層設計；
3）完善規範總承包項目管理體系；
4）全面啟動總包業務實施能力建設；
5）建立適應總包管理需求覆蓋企業管控/項目管理/現場實施/知識分享的總包信息系統；
6）著眼建立企業總包業務信息庫和總包業務實踐知識庫。
衡臣有幸參與了兩個大型企業的總包管理提升諮詢服務，深深為企業負責人的企業家精神所感動。衡臣相信，假以時日，這些企業一定會彎道超車成為海內外行業品牌總承包商！
謝謝大家的耐心閱讀，歡迎各位總包人在文末“寫留言"處表達你的觀點，與我們交流哦。或者，直接加我個人微信。
衡 臣
工程總承包之家聯合發起人、一線創作人。
自由職業者，IPMP（C）級己過期，註冊電氣工程師，13年電氣專業設計，10年設計總工程師，10年總包項目經理，4年項目總監（多項目管理），獲得多項設計、諮詢和總承包國家級獎。
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