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概述：在之前的文章，我們已經討論了關於 OKR 目標制定階段的所有溝通內容。現在的公司，想要在激烈競爭中保持競爭力，就必須不斷學習。實施 OKR 的過程，絕不能制定完成後就束之高閣，而是應該將 OKR 與日常的管理相結合。本文將會為您詳細介紹，OKR 與我們熟悉的會議相結合，如何迸發出新的火花。
本文為：OKR 實施之有效落地（4）：OKR 實施過程的那些會
凡是有過工作經驗的人，都會明白工作總是繞不開各式各樣的“會議”。好的會議是思想的碰撞，能夠帶給所有人新的想法；而低效的會議不僅浪費時間，還會因為無休止的爭論消磨工作熱情。而將工作會議與 OKR 跟進相結合，能夠促進會議更有目標和效率，還能保證 OKR 不被束之高閣，發揮其聚焦精力的作用。下面，我們就來看看 OKR 實施過程中的究竟有哪些會議。
周例會
即便不實施 OKR ，你也有很大幾率不能逃避周例會這件事。有的周例會被當成工作進度的同步，另一些則被看成自我工作的反思和總結。而有了 OKR，你可能會發現自己之前參加的都是假的“周例會”。
周例會的目標有三個：
評估目標；
在問題爆發前識別潛在風險；
在使用 OKR 之初，就嚴謹地把 OKR 管理方法融入到企業文化之中，確保團隊持續聚焦；
OKR 周例會，目的不在於對結果進行檢查，而是將重點放在分享信息和促成更有價值的討論上。這些事情聚焦於那些對目標達成有重大影響的關鍵事項，實際上可以簡化和降低組織複雜度。一旦開好了這些會議，之前的很多會議就可以從你的日程中刪除了！
關於如何開好周例會，筆者建議這五點去進行優化：
會前充分準備：從成員們正在處理的事務入手，確定哪些是爭議問題，哪些又是關鍵信息。
確定工作優先級：專注於促進 OKR 達成的事情。
狀態確認：團隊對於 OKR 達成的信心是上升還是下降了？大家是否願意說出困難和風險？
激發員工敬業度：要利用 OKR 激發員工的創造性思考，同時避免挑戰性目標帶來的消極情緒。
從大局出發：OKR 是對公司戰略的執行，我們要從整體的角度來評判 OKR 的進展或問題，以及對未來的影響。
季度中期審視會議
同樣一家公司，有一些股東會認為公司的發展正遇到瓶頸，而有一些則會認為這純屬發展中的正常現象。周例會對 OKR 狀態的評估，更多是主觀的、不嚴謹的。如果預測結果的偏差過大，很有可能導致在季度末目標達成情況非常糟糕。所以，在季度中期，進行一次較為正式的審視，十分有必要。
季度中期審視可能在大體上與周例會相差不大，只是應該更多的關注“狀態確認”，需要收集一些證據和信息重新調整期望值，以確定下半個季度重心放在哪些手段上。同時，半個季度過去了，行業情況、用戶需求很有可能已經發生改變。對目標進行適當修改也就顯得尤為必要了。
季度評估會議
依靠主觀判斷的階段已經結束了，在季度末，我們要進行一次客觀正式的評估了！季度評估會議最重要的是要弄明白兩件事
“做到什麼程度”和“怎麼做到這個程度的”。“做到什麼程度”主要是指對每一個 KR 進行評級或者打分。基於季度的實際表現，每一個團隊都要給出他們的最終得分，以及這些得分的理由。得分和理由應該是公開的，這為其他團隊提供了寶貴的，學習經驗和教訓的機會，幫助他們瞭解已經取得的成就，以及整個組織都目標一致時的巨大價值。
關於“怎麼做到這個程度”，可能比第一個問題還要重要。我們要弄清楚什麼促成了 OKR 的達成，或導致了結果與目標相去甚遠。這需要組織摒棄過去和和氣氣的偽善，尖銳並坦承的溝通執行過程中的問題。
關於如何在季度評估會議上真正弄清這兩個問題，筆者有如下建議：
保證會議能順利召開：這彷彿是廢話，但是很多被束之高閣的制度，都有一個共同的結局就是不了了之。首先保證 OKR 評估會議在約定的時間地點召開，就成功了一半。
管理你的期望：其實無論會議、目標都是“形”，真正的“神”是以目標為驅動業務的精神。所以你的注意力不在於大家的得分多少或完成情況如何，能引發大家的思考就很棒了，如果能對業務產生積極的影響，那就更是錦上添花。
利用 5 why 分析法診斷問題；
從錯誤中學習：從錯誤中學習，容忍錯誤、接受錯誤，遠遠好於辯解或避而不談。
總結
至此，關於 OKR 制定、實施以及總結過程中要進行的溝通已經介紹完畢。其實我們會發現，OKR 的部署過程只有三個重點，首先是 OKR 的制定；其次是 OKR 部署過程中的溝通，也可以說是不斷跟進；最後即是打分和總結覆盤。前兩部分的內容我們已經介紹完畢，下一篇文章，我們將會介紹最後一部分，同時站在宏觀的角度來重新審視 OKR 。
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