《通路霸业》描述了联强国际从小到大的发展历程，对联强创新的通路经营模式进行了评估，并对其在资讯市场产销结构中产生的深远影响进行了分析，充分展示了一家知识型企业是如何利用信息科技进行知识管理，如何利用信息系统来提高效率和服务质量的。无论对IT、通讯等资讯行业，还是零售、通路等批发业，这都是不可多得的知识管理范本。
本文整理自此书经典内容。
联强发展过程，可以分为四个阶段。第一阶段，产品拓展期间。经营思路偏重于产品的取得以及推广。当年花费心血寻找好的产品，而当时并没有网络，找好的公司不容易，看专业报纸、写信、打电报、传真，前往美国和日本看公司，预测市场。
有时还要答应吃货，积压库存。好在当时竞争者不多，神通计算机旗下的流通事业部又是非常专注技术导向，专攻研究及学术界的几个大客户，如：中山研究院，电子研究所，大专学院等。
当时虽然计算机市场尚未成熟，但我们代理的东西的确不少。而大环境相当恶劣，处于内忧外患。内忧是指本地对进口的种种限制，包括当时的外汇管制，进口的原产地证明。有时一颗美国英特尔的IC，由于是在马来西亚封装，但是申请书上写的是美国制造而被海关扣留，令人啼笑皆非，苦不堪言。外患指美国的出口安全管制（export license control），尤其是卖给科学院的产品，美国一直担心我们发展核武器，对销售台湾的微处理器机，必须经过商务部、国防部、核委会，甚至有时还要经中央情报局的核准。
联强国际的前身——神通计算机公司，虽然有好的产品线，但当时在克服大环境的困难上花了不少心血。另一方面，客户所需要的货品，来自不同的厂商，有时不能分批交货，我们必须整合才能进口。在此形势下，大环境强迫我们设立海外分公司，做海外采购及整合的运作，先后成立的美国分公司，日本分公司及香港分公司。或许这也是较早国际化的原因之一吧。
联强发展的第二阶段，着重在客户方面的拓展，虽然此时仍在持续扩张产品线，但已经逐渐着重于客户导向及渠道的建立。
记得13年前（2002年的书，因此相当于是25年前）我曾经与杜书伍到纽约长岛，参观当时最大的零件物流公司，短短一天的参观行程，看到三件小事，令我印象深刻。首先我看到该公司接订单时通过带着耳机，面对计算机屏幕的业务代表。当时个人计算机业才刚开始起步，大家用的不是个人计算机，而是终端机。但一大片人员做在办公室面对屏幕，客户的资源在屏幕上一一显现，使业务员有第一手的资料，可以有秩序地和客户交谈。第二件事，由于电子零件产品众多，规格变化过于频繁，客户只需要输入零件号码，零件的规格就会出现在计算机屏幕前，是客户对产品一目了然，节省了很多用电话询问的时间，非常类似我们现在所谓的知识管理（knowledge based managenment）的一部分。
第三件事情是该公司当时在推动实时交货（JIT）的观念，由于客户导向，在竞争激烈的环境下产品放在客户的库房里，客户用时才付款，否则就属于卖方的库存。我当时对此观念不以为然，因为会造成资金的积压，迟迟不敢贸然进行。但今天回想起来，这些简单的观念对我们影响深远。当时联强的做法，则是更强调执行层面。在拓展期，联强在台湾的客户很多是中，小企业，客户比较分散，因此必须加强客户导向，减少交货时间。此期间所面临的新问题有：存货周期、应收账款、呆料呆账、运送时效、开发客户，技术支持等层面的管理，以及公司本身的组织和制度的建立。内外均以客户导向的思考来建立公司及利益中心。
在渠道基础建立起来之后，第三阶段的发展重点在于突破经营管理架构的建立，包括运筹管理体系的运作。由于客户迅速增加，业务规模扩大，因此在运筹管理上也必须面对更多的问题，并寻求解决方案。过去几年。联强遇到了结果瓶颈：计算机，电话，交谈速度以及运输瓶颈等现象。所使用的软件程序，全部由计算机人员自行设计，因为只有对营运的形态有十足的了解的人，才能写出好的程序。就这样，联强的管理层从杜书伍开始，一点一点的建立了公司无懈可击的管理架构，而且不停地改善改进，使之能适应不断变迁的大环境。
如今。联强发展的脚步并未停歇，而是进入的第四阶段。重点在于进一步提升本身的附加价值。拉大和竞争者的距离。此时，发展策略的拟定是关键。我们仍旧要不停地思考未来的发展方向。联强的业务规模是否要比整体市场成长的更快？如果不满意于市场同步成长，那么，联强要如何着手去做？这是第四阶段的发展重点。并且涉及到策略意图的问题。
许多决策的形成时被强迫的，早年神通、神达、联强在同一个行政体系下，神达从事生产，联强则销售电子组件，生产与销售之间，常常产生内部互抢资源的现象。对外部客户而言，联强是英特尔在台独家代理商，但是神达生产计算机却也必须用到微处理器，产销之间的矛盾，直到生产与销售两大领域各自独立之后才豁然开朗。
苗丰强（联强董事长）说：“过去十年，整个联华神通集团推动“网络组织架构”新观念，使集团下各机构走向专业化运营。“知识基础”（Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ Ｂａｓｅ）寻求新的发展契机与成长空间，这是我对集团未来发展所许下的远景。”
本文选编自《通路霸业》
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