我們工作中的問題更多屬於社會學範疇，而非技術範疇
大多數管理者坦承：他們對人的擔心更甚於對技術的擔心。但他們很少以此種方式去管理。他們的管理方式總是視技術為主要關注點。將大量時間耗費在本該由團隊解決的複雜而又有趣的難題上，就好像他們是自己完成工作，而非進行管理
對大多數腦力勞動者來說，工作偶爾出錯再自然不過，也很健康，沒什麼危害。營造一個不容許任何失誤的氛圍會讓大家持有戒心。
穩定的生產思維對項目工作尤為有害。一個項目唯一的穩定期就是將死之時
催化劑很重要，因為項目總是處於不斷變化的狀態。一個能夠讓項目更穩定的人抵得上兩個做事的人
項目需要的投入越誇張，成員就越應該學習如何更好地協作。項目越是需要在一個無法完成的固定時間交付，項目團隊就越不能缺乏頻繁的頭腦風暴
西班牙理論：世界上的價值總量是定額的，夢想通過不付薪酬的加班來獲得生產效率的提高
英國理論：價值是通過智慧和科技創造出來的
生產效率本應該是讓單位時間內的工作產生更高的價值，然而它卻常被看作是如何在單位付酬的情況下攫取更多價值
加班就像衝刺：跑馬尼拉松跑到最後100碼，體力還有剩餘才算有意義。若一開始就衝刺，那你純粹就是浪費時間
不管你多麼需要大家投入額外時間加班加點，都不能讓大家以犧牲個人生活為代價。失去好的員工絕對不划算
項目實際能到達的時間表對持西班牙理論的管理者是沒有價值的，因為這樣的時間表不會把人們放到壓力之下。一個更好的根本毫無希望達成的時間表才能讓員工們付出更多的勞動
壓力不會讓人工作得更好——只是工作得更快
只有願為質量傾其所有的人，質量才是免費的
帕金森定律：工作會自動膨脹，佔滿一個人可以用的所有時間。官僚機構很容易產生這樣的問題，因為員工很少人工作中收穫滿足感
把你的團隊成員當做帕金森型的員工是不可能奏效的。這隻能消磨他們的意志，讓他們失去前進的動力
是否在一個項目上採取時間進度壓力，應該像是否懲罰你的孩子一樣來決定：如果懲罰比較少見，而時間點也能夠掌握得恰到好處，懲罰就可能起作用。若需要經常施以懲罰，就說明你自身是有問題的
一個組織的工作如果都忙忙碌碌，就會膨脹以至於佔滿整個工作日
軟件管理的七個假象：
* 有一個你不知道的新竅門可以讓產能飆升：並沒有
* 其他管理者正在收穫100%、200%及至更多的增長：他們也要應付開會、文檔
* 技術日新月異，你已經過時啦！：你根本沒有在做真正的高新技術
* 改變程序語言會給你帶來巨大提升：沒有最好的語言
* 因為庫存（backlog）的緣故，你需要馬上讓產能翻倍：項目應該丟棄而不是放進庫存
* 你自動化了其他所有東西；難道不是要你自動化掉你的軟件開發人員嗎？：開發生命週期是必須的，不太可以被自動化
* 你的員工在巨大的壓力下工作得更好：他們根本不會
管理者的作用不是讓大家去工作，而是創造環境，讓大家可以順利開展工作
加班增加不了產出，它只不過提升了平均質量而已。大部分工作環境不適合完成工作
個體能力差異三條經驗法則：
* 能力最強的人較之最差的產出比大概是10:1
* 能力最強的人比居間的產出高2.5倍左右
* 能力靠前一半的人較之後一半的產出比大於2:1
與產出效率無關的因素：
* 語言：除了彙編很慢
* 經驗年限：十年和兩年的產出並沒太大差別
* 缺陷個數：零缺陷的人通過更精準的工作避免了缺陷對產出效率的懲罰
* 薪酬：薪酬和產出效率的關係很弱
高產出效率相關因素：
* 你和誰搭檔：組織人員相互影響
* 工作環境：獨立、安靜、私密
在單一思考的工作時間內，理想情況下人們處於心理學家稱為“流”（Flow）的狀態中。流是一種深度的近乎於冥想的融入情況。在此種狀態下，有一種普適幸福感存在，人們幾乎不會意識到時間的流逝，這裡不會有工作量的感知；工作開展就像流一樣自然。你可能經常處於這樣的狀態
你無法像開關那樣隨時啟動流。你需要一個緩慢的過程來進入狀態，15分鐘或更長時間的集中才能把自己鎖定在流裡面
E參數=不被打斷的小時數/出勤時間的小時數，大於0.4被打擾的少，小於0.4被打擾的多
腦力勞動者的工作特點：對於花費的時間，質量勝於數量
人們通常在短時間內很難做出改變，管理者也很難找到槓桿的支點來撬動他們發生本質的改變。所以，在為你工作期間，人們在離開時和剛進來時並沒有什麼區別。一開始不適合工作的人，那就永遠都不適合
管理熱力學第二定律：組織裡的熵總是增加的。老齡化的機構總是覺得約束更多，缺少工作樂趣。最成功的管理者總是能搖動熵、帶來正確的員工，並讓他們展現自我，甚至允許他們偏離公司的標準
領導力：
* 主動承擔任務
* 明顯地勝任工作
* 為任務準備提前做足必要的功課
* 讓每個人創造最大的價值
* 實施過程中保持幽默和明顯的善意
即使最好的創新也需要一點離經叛道才能產生影響：離經叛道的領導力。創新者自己可以不是一個偉大的領導者，但必須有人是
如果企業都能夠接受自然而然產生的領導力，企業內就不需要那麼多空對空的談話了
持續不斷的局部注意力的時間段需要被定義為個人非工作時間，在每個工作日都應該有個限制。工作日剩下的時間應該全力工作
員工離職的代價是總人力成本 的20%，但這還只是顯式成本，隱性成本其實更高
擁有最低離職率的公司，它們的一個共同特點就是廣泛的再培訓。會有意識地去追求成為最佳。這樣的共同目標提供了一致的方向、合作的滿足感和強大的凝聚力
一個有凝聚力的團隊是一組緊密交織在一起的人，他們的整體大於個體之和。這種團隊的產出要大於那些在一起工作卻如散兵遊勇的團隊。重要的是源於工作本身，大家從工作中得到的樂趣遠遠超出你的想象
團隊存在的目標不是達成目標，而是讓目標一致
有凝聚力團隊的標誌：
* 在項目和任務執行過程中的低人員流失率。團隊成員都願意留下來完成項目
* 通常都有一個很強的自我認知
* 有一種精英的感覺
* 對生產出來的產品有強烈的歸屬感
* 隊員們對工作樂在其中
“團隊自毀”清單：
* 防禦式管理：程式化的方法論和管理者的技術干涉
* 官僚主義：過多的方案工作
* 物理分隔：在物理上分隔需要緊密交流的人本來就不合理，鄰桌的員工彼此成了噪聲和打擾的來源
* 時間碎片：對團隊形成和效率都有傷害
* 犧牲產品質量：縮短產品生產時間的方法到最後就會造成質量下降
* 偽造截止日期：管理者隨意宣佈的完成日期
* 團伙控制：公司組織越往高層，有凝聚力的團隊這個概念就越被人遺忘
大部分形式的團隊自毀，其危害來自於貶低工作或者貶低做工作的人。工作的重要性和把工作做好的價值可以催化團隊
延長加班時間就是一項減產的實踐。額外幾個小時的產出總會被之後的副作用抵消，即使不考慮它對團隊的破壞也是末端
在需要一起工作的人群中強調競爭：犧牲的是對健康團隊而言必需的簡單有效的個體輔導
在管理及工程過程中消除阻礙人們追求匠藝的障礙，就意味著（和其他事情一起）廢除掉年度或量化評級與目標管理的方式
針對團隊成員的任何不同的獎勵機制都可能增加內部競爭。管理者需要採取措施降低或抵消這樣的影響
成功會孕育成功，高產的和諧會帶來更高產的和諧。好的管理者會經常給團隊提供機會，讓大家來一起享受成功。最棒的成功就是看不到任何明顯的管理，團隊是平等而友好個體的聚合
敞開和服（Open Kimono）是防禦式管理的反面。用人不疑，你將他放在這個崗位上，就要信任他，不需要做任何防禦。你領導下的所有人都是值得信任的。一個不被你信任，工作沒有自主權的人，對你來說簡直一無是處
任何一種容易隔離出來的任務都是一個好機會。這些任務不需要真正的管理存在。並不是說好的管理者就不需要管理，而是他們不會給出固定的方向或者獨斷專行
健康組織構成策略的化學元素清單：
* 建立對質量的執著追求：是團隊融合的凝聚點
* 提供諸多滿意的閉環：整體的每一部分皆需要一致滿足的“過程”，為團隊的下一步積蓄更新的能量
* 建立精英意識
* 允許和鼓勵差異性
* 維護和保護成功團隊
* 提供戰略而不是戰術方向
管理者越是覺得舒適，就越會讓團隊失去新鮮血液
如果新系統管理的業務隨機變化達到一定程度，系統自動化就是一個錯誤。確定性未必有利，系統會被迫持續不斷地進行維護
事無鉅細的文檔引入是問題，而非解決方案
沒有風險管理意識的冒險，為了避免風險而造成沒法做到任何具有突破性的壯舉。對於那些顯而易見而又愚蠢的風險，他們選擇了授受；同時卻迴避了那些代表組織轉變的信號
項目風險是一件好事情，這說明項目是有價值的。真正有價值卻幾乎沒有風險的項目早就絕跡了。如今，重要的項目都需要冒點風險
風險管理的本質：不是讓所有的風險都消失，而是確保風險發生時有相應的應對措施
人生短暫，如果你需要知道所有才能工作，你可能走不了多遠
大家討厭改變。當我們開始改變時，是否能獲得成功，我們心裡並沒有底。這種不確定性比起潛在獲益來更能深入人心
真言：對改變的基本反應並非邏輯思考得來的，而是情緒化的
改變只有在容忍失敗——至少是一點失敗——的情況下才有機會成功
引入“混亂”（創新）的手法：
* 試點項目
* 戰爭遊戲
* 頭腦風暴
* 激發性訓練
* 培訓、旅行、會議、慶祝和撤退
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