將一些表現不佳或投資回報週期長的項目，剝離或售賣出去，乍看之下，這個策略好像沒問題。但是很多新興產業是需要耐心去培育的。“只做第一或第二”的策略，把很多新興的、具有巨大發展潛力的業務過濾掉了。
自1907年起，GE已連續110年入選道瓊斯產業指數成分股，是道指早期12只成分股中唯一沒有被剔除的，這曾經是GE一直引以為豪的事情。現在，GE被道指正式剔除。誰該為此負責？
2017年底，GE董事長兼CEO傑夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）和其班底在一片指責聲中先後離任，新任董事長兼首席執行官約翰·弗蘭納裡（John Flannery）回天乏術，今年1月5日至6月19日，短短5個多月時間，GE股價跌了近30%，是道指中表現最差的股票。
作為一家“百年老店”，GE曾被巴菲特讚譽為“美國商界的象徵”，它的衰落讓人感慨。感慨之餘，我們不禁要問，到底誰該為GE的衰落負責？很多人認為是伊梅爾特，因為他“不作為”。在我看來，應該受到指責的不是別人，而是其傳奇CEO傑克·韋爾奇。
傑克·韋爾奇的兩大錯誤釀成惡果
GE的百年發展史，有兩個非常關鍵的時間節點，一個是1981年，另一個是2001年。這兩個節點分別對應著兩位人物的登場：傑克·韋爾奇和伊梅爾特。
1981年執掌GE後，通過日復一日、年復一年地對公司進行調整，傑克·韋爾奇讓GE保持了20年的快速發展。2001年其卸任之時，GE的市值一度超過6000億美元，成為全球最成功的公司之一。
傑克·韋爾奇的做法可歸結為兩點：爭取股東利益最大化，以及只做行業第一或第二。在我看來，這兩條為GE今天的衰落埋下了禍根。
執掌GE的早期，傑克·韋爾奇就提出了“股東利益最大化”的理念，也就是將股東的利益置於員工和用戶的利益之上。由於GE股票在當時資本市場上的良好表現，“股東利益最大化”漸漸被很多美國企業奉為圭臬，甚至部分歐洲企業也對此深信不疑。
追求股東利益最大化，實際上也就是追求高財務回報。為此，公司的經營目標和KPI必須有所調整，所以GE只進入那些能做到第一或第二的領域，對於一些表現不佳或投資回報週期長的項目，則剝離或售賣出去。
乍看之下，這個策略好像沒問題。但是要知道，很多新興產業是需要耐心去培育的。“只做第一或第二”的策略，把很多新興的、具有巨大發展潛力的業務過濾掉了。而且，由於注重短期高回報，GE後期的發展越來越依賴於併購，而不是內生性的增長。
傑克·韋爾奇卸任之時，GE早已不是一家工業公司，而是一家金融公司，來自金融板塊的利潤超過了總利潤的50%。為什麼會成為一家金融公司？因為要維持股價和資本回報率。
這給GE埋下了一個巨大的定時炸彈。
“悲劇英雄”伊梅爾特迴天無力
2001年，伊梅爾特接任。在前任的巨大光環籠罩下，伊梅爾特的一舉一動都會被外界拿來和傑克·韋爾奇進行對比。更糟糕的是，運氣也不站在他這邊。他剛接任4天，“9·11”就發生了，GE的股價在隨後的一段時間內狂跌了50%。
伊梅爾特意識到，金融化的GE面臨著巨大的潛在風險，所以他通過六七年時間的努力，將GE變回為一家工業公司。
2008年，金融危機爆發，很多金融公司應聲而倒。當時，完成了去金融化的GE的股價一度低至5美元。但是如果沒有伊梅爾特的努力，將GE去金融化，GE能否挺過金融危機還是一個巨大的未知。
從這個角度來說，今天的很多針對伊梅爾特“不作為”的批評是完全站不住腳的。為了GE的發展，伊梅爾特做了很多事情。
從2012年到2017年，伊梅爾特在GE內部推動了巨大的變革和轉型。他認為，GE的增長必須來自內生增長，同時依靠自身的創新驅動來引領市場。為此他一改過去GE的“六西格瑪”方法論，而是轉到精益創業。
過去5年，GE的文化、價值觀和測度標準發生了巨大的變化，比如提出了“唯客戶，定成敗；求精益，拼速度；學以衡，善應變；敢授權，顧激勵；闖未知，展佳績”。一個在全球擁有30萬員工的龐然大物要開始“拼速度，敢授權”，這是很難做到的，由此可見伊梅爾特的魄力。
只可惜，市場並沒有留給他太好的時間窗口。在他的執掌期內，“9·11”“金融危機”這種小概率事件都發生了。他執掌的16年裡，GE的股價再沒有達到過傑克·韋爾奇卸任時的最高點，所以人們批評他辜負了傑克·韋爾奇的信任，讓GE走向沒落。
在我看來，將GE推入深淵的，恰恰是傑克·韋爾奇本人。如果沒有伊梅爾特的諸多變革措施，GE或許衰落得更快。
只不過，積重難返，時間弄人，任伊梅爾特怎麼努力，也無法改變GE的衰落了。
* 作者系中歐國際工商學院創業管理實踐教授
附文：
傑克·韋爾奇的核心管理哲學
裁員為什麼？
當45歲的傑克·韋爾奇執掌GE時，這家已經有117年曆史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。按照韋爾奇的理念：這個企業能否躋身於同行業的前兩名，即任何事業部門存在的條件是在市場上“數一數二”，否則就要被砍掉—整頓、關閉或出售。
於是韋爾奇首先著手改革內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25％的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合併成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。
潤物無聲的管理
韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的“活力曲線”：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％裡邊的人的姓名和職位，以便做出準確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
以全球公司為師
儘管韋爾奇和GE本身在過去20年達到了很高的高度，但韋爾奇卻一直強調GE是一個無邊界的學習型組織，一直以全球的公司為師。GE之所以能成為赫赫有名的“經理人搖籃”、“商界的西點軍校”，能有超過1/3的CEO都是從這家公司中走出，除了嚴格淘汰的人才體制，最重要的就是這種無邊界的學習型組織。
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