NASCO的首席發展官Dan Galdenzi討論了他是如何從佛蒙特州的Blue Cross Blue Shield公司的首席信息官轉到銷售和產品領導職位的。
幾年前，我為CIO雜誌寫了一系列題為“CIO之後的生活”的文章，記錄了CIO成為首席運營官、首席執行官和一般管理職位之後的職業軌跡。最近，在我和我的朋友Dan Galdenzi聊天之後，我決定恢復這個系列。
在第一期中，Galdenzi從佛蒙特州Blue Cross Blue Shield公司的首席信息官變成了醫療保健技術提供商NASCO的首席發展官，他將講述他是如何獲得這一職位的，以及這與他的首席信息官角色有多麼的不同。
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NASCO是做什麼的?
NASCO是一家醫療保健技術公司，專為Blue Cross Blue Shield提供技術支持。我們正在為我們的客戶推動整合和擴展，一個被稱為Blue Cross Blue Shield的計劃。我們通過提供新技術和雲應用程序來實現自動化的索賠處理、CRM、會員資格、註冊和計費，以幫助他們提高運營效率。我們還在Blues中創建了一個區塊鏈聯盟，還有一個業務流程外包小組，該小組正在開發一個處於早期階段的機器人和人工智能項目。
作為首席發展官，你的工作是什麼?
我負責公司及產品的戰略、營銷、溝通和銷售。我還負責建立和維持我們的戰略和一體化的夥伴關係。這包括我們與高德納、普華永道和埃森哲等公司的關係。這項工作令人興奮的部分是可以領導與醫療保健技術公司的整合合作，為付費用戶解決一些非常實際的問題。 NASCO會對其進行評估，審核和集成，以便為Blue計劃創建可擴展的共享服務。一個很好的例子就是像Zipari這樣的公司。
NASCO的產品戰略是什麼?
NASCO歷來被視為一家醫療索賠處理公司，因為這是我們起步的地方，也是我們取得成功的地方。這種經歷讓我們走到了現在的位置，但它不會是我們的最終目標。我們在產品領域擁有一個可擴展的產品組合，提供了包括會員註冊和計費，CRM，禮賓服務，運營分析和門戶網站在內的解決方案。在全國範圍內，有36個不同的 Blue Cross Blue Shield計劃，它們都使用類似的技術，但方式略有不同。這使得他們很難將技術商品化並提高可伸縮性和可重用性。這是Blues系統的致命弱點。NASCO的產品戰略是為這些計劃帶來共享服務和白色標籤解決方案，這樣他們就不必各自獨立解決相同的問題。
首席增長官的角色對你有什麼吸引力?
我在佛蒙特州的Blue Cross Blue Shield公司擔任首席信息官的同時，我也是公司的CIO、CTO、COO和CDO。雖然我很喜歡這個角色，但我想把更多的時間集中在新技術產品的創造上。此外，醫療保健計劃的業務是提供醫療保健服務，而不是技術服務，它們不能像技術提供商那樣吸收各種變化。這就是醫療行業的本質。但我的興趣是開發創新的解決方案，以解決我們支離破碎的醫療體系。我知道我必須加入一家技術提供商來追求這種激情。
你是怎麼得到這份工作的?
因為BCBS計劃是NASCO所有計劃的其中之一，所以我是NASCO的董事會成員。隨著我對領導團隊的瞭解，我看到了他們作為一家公司的發展方向，以及他們的產品戰略，我被他們的願景所吸引。有了我在CIO和Blue計劃上的經驗，NASCO看到了我加入公司的價值。
你的首席信息官經驗對你的新角色有何幫助?
在這個角色中，我確實依賴於一些核心的CIO技能組合，包括流程規範，項目管理和領導力。對我來說，這些技能適用於任何行業或工作。在IT領域的磨練讓我在結構化的環境中獲得了這些基本技能，現在，有了這些經驗，我可以按照我認為的最好的方式來應用它們。
你需要放棄哪些CIO技能?
在技術市場的供應商那裡工作與擔任首席信息官有很大不同。作為一名CIO，我將採取“自上而下”的方法，我和我的團隊將審查市場上的許多潛在解決方案，然後縮小範圍，最終選擇一家供應商。現在，在產品開發方面，我們會同時拋出一系列方案並全部跟進。我們不能只選擇一種解決方案。我們必須一次提出許多想法。我們也必須給以前本來有條理的方法增加一些靈活性。
對於那些希望在科技產品公司擔任領導職務的首席信息官，你有什麼建議?
我會加入一家產品公司的董事會。我的董事會席位是我瞭解NASCO和他們給我這份工作的主要動力。加入董事會說起來容易做起來難，但這是拓寬你的網絡的重要一環，因為這將被看作是一種非經營性的“IT人”。
除了是NASCO董事會成員之外，我還是BCBS協會CIO圓桌會議的主席。在這個角色中，我負責召集36位Blues的首席信息官，並邀請包括技術供應商在內的嘉賓來做演講。這項工作加強了我的人際網絡，增加了我的演講能力和建立關係的能力。它還讓我深入瞭解了大多數Blues組織的技術挑戰和需求。我對市場的瞭解對NASCO很有吸引力。
一旦你通過你的網絡瞭解了一個產品本身以及它的銷售和戰略，你就會明白你的團隊將會變得不同。我曾經管理過一個內向的團隊，現在它變成了一個外向的團隊。另外,我認為在創意層面與營銷團隊進行合作是有益的，制定公司的產品路線圖也是很有啟發性的。這對我來說是最大的轉變，因為我看到了將產品推向市場的整個幕後流程。以前，我一直是個評估產品的人，而現在我正在開發它們。
既然你不再是CIO了，你對這個角色的未來有什麼看法?
我遇到過一些首席信息官，他們希望將更多的時間花在創新上,而不是運營。執行團隊的其他成員必須看到首席信息官在創新方面的重要性。將來,首席信息官將會有越來越多的開發新技術的機會。而首席信息官被歸類為運營商和成本中心的頻率越低,他們向首席財務官彙報的次數越少，他們對市場的創新就會越多，無論他們是處於哪個“方面”。從組織上來說，最好不要讓首席信息官向首席財務官報告。因為這往往會加劇成本至上的心態並限制創新。
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