在勺子諮詢上海的辦公室裡，鋅財經記者見到了勺子諮詢CEO、也是勺子課堂的聯合創始人餘章榮。就在一週前，勺子課堂剛剛完成了新一輪3000萬元的融資。

在加入勺子課堂創業之前，餘章榮還是德克士大學執行校長。在德克士的漫長征途，是他之前唯一的工作履歷。

18年前，大學畢業的餘章榮加入了成立並不久的德克士。18年後，德克士已經成了和肯德基、麥當勞一樣被人們熟知且喜愛的快餐品牌。

勺子諮詢CEO、勺子課堂聯合創始人 | 餘章榮

為一家公司奉獻了自己所有的青春和熱血，怎能不言熱愛。但為何餘章榮會選擇離開，走上新的創業之路？

“教育訓練的總教官”，在德克士內部，餘章榮是專業的代名詞，備受尊重。要放棄這一切，離開早已融入自己生命一部分的老東家，離開熟悉的同事，放棄高薪舒適的工作環境，需要的是比熱愛更濃烈的使命感。

不是沒有餐飲巨頭想挖走餘章榮。

西貝創始人賈國龍愛才，打定了主意要“挖牆腳”。當知道餘章榮想去勺子課堂，賈國龍瞭解到了他對於服務餐飲行業更高遠的理想，便決定和勺子諮詢團隊深度合作。

做好某一家餐飲公司，並不能改變目前國內餐飲行業的現狀。入行18餘年的餘章榮認為，中國餐飲行業是一個看似藍海、實則紅海的超級剛需市場。

ALL IN 餐飲教育。餘章榮簡單而明確地指出了勺子課堂下一步的戰略。這個市場急需被教育。這是他放棄德克士高薪，選擇勺子課堂的初衷。

2017年，國內餐飲業市場規模達到3.9萬億，業內老闆500萬人，從業人員超過3000萬。這麼大的市場規模，卻沒有一家真正有能力為更多餐飲業從業者提供職業教育的規模性機構。

佈局餐飲教育，背後透露出的是這個市場背後的大生意，也是勺子課堂在餐飲教育領域的思考和實踐。

瞄準了這一藍海市場的勺子課堂，已經服務超過7萬餐飲人，註冊用戶所在企業覆蓋當下國內全部一線餐飲品牌，線上課程600餘節，專業講師90餘位，服務了包括西貝、莆田、渝是乎、左庭右院、巴奴等在內的多家餐飲品牌。

職業化浪潮出現的時候，職業教育是一種必然。

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餐飲，是一個仍在快速增長又廝殺慘烈的紅海市場。

2017年餐飲市場規模達到4萬億，同比增長超過10個點，近十年的年複合增長率也超過10%。但實際上，這個4萬億當中，除了一些龍頭餐飲企業有超百億的年收入之外，大部分依然分散在中小商家之中。

巨大而分散，依然是中國餐飲市場的特點。

曾有餐飲業內人士表示，中國頭部50家餐飲企業到2017年為止，體量為

分散之下，是超高的淘汰率。

《2017年中國餐飲報告》中的數據顯示，以北上廣深四個一線城市為例，每個月餐飲門店的倒閉率高達

這門看似低門檻的生意，其實並不好做。

目前，中國的餐飲消費主力已經是以80、90後為主體的年輕消費群體。這類人群的錢最好賺，也最不好賺。

餘章榮總結了現在年輕人的就餐偏好：

餘章榮定義的年輕一代新食客：“好吃”。口味當然是第一指標，但食物的顏值、選材，甚至包裝都已經成了極其重要的關鍵元素。“可餐”已經是上一代食客的用餐指標，新一代食客需要的，不僅僅是“可餐”，更要“秀色”。

在“好吃”的條件滿足後，能否構建合格的就餐環境也是關鍵。

比如，很多路邊小店口味比商場裡的餐廳或者連鎖門店都要好吃，但在這類餐館裡通常不太能看到年輕小夫妻、學生、白領等消費群體，他們更多的是做年齡群體偏大的消費者的重複生意。

而以外婆家、弄堂裡為代表的傳統工業化中出品的中餐，確實以環境和價格的較高性價比籠絡了一大批食客。但實際上，目前這批食客的心理已經開始發生一些微妙的變化，對老餐飲品牌他們雖然並不排斥，但也逐漸展現出疲憊感，追求一些新的元素。

在老一代餐飲品牌之後崛起的喜茶、樂凱撒等新品牌，後生代的餐飲品牌已經逐漸把握住年輕群體的味蕾。即便是在價格小貴的情況下，依然能夠深得人心。

超高的倒閉率卻證明了，很多餐飲從業者並沒有抓住這些年輕食客的心。

在餐飲行業從業20餘年的餘章榮相信，吃的生意，還有更多更深的東西需要挖掘和學習。而這，也成了勺子課堂ALL IN 餐飲教育的底氣。

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餐飲的競爭有三個核心：體驗、成本、效率

作為一家餐飲門店，消費者的體驗感，是一種對外輸出的模式，成本和效率卻是對內的運維。就目前來看，線上餐飲、智慧餐飲概念在不斷深入，但主流的餐飲門店經營模式，不管在前端還是後端，依然需要人工。

食材成本、人事成本、租金成本、設施成本等等，如何去管控好整體運維，從而提高坪效，是考驗後端的關鍵。

為什麼餐飲的倒閉率如此之高，有的活了一年，有的活了半年，有的只能活幾個月？在沒有獲得穩定的客源之前，影響餐飲門店的競爭力很大的因素就是後端的運維。前期投入的資金燒完了，客源還沒穩定，這家店基本也就該說再見了。

在勺子課堂裡，從人事到流程一整套的後端，都是可以標準化和系統化的。

餘章榮舉了食材成本控制的例子。一家餐飲門店，從開店到做大，每個階段的採購渠道是不一樣的。

只有一兩家店的時候，老闆每天天不亮開個小車，自己去市場採購就足夠了。但當有十幾家店到二十幾家的時候，再依靠自己去買肯定是不現實的了。這時候就需要找一個供應商，每天把菜送到不同的店門口，甚至可以跟供應商要求直接送淨菜。這樣省下的人工成本完全可以覆蓋掉讓供應商洗菜的成本。

當開到超過50家門店的時候，一家餐飲機構要考慮的是就是自建一箇中央廚房了。規模化之後，廚區的操作、服務的流程、食品安全的課程，這一系列動作都必須要跟上。

而食材成本也僅僅只是後端的一項而已，值班課程、營銷體系、人力管理、人才培養，每一個環節都是後端必不可少的。

整個後端運維的效率，是任何一家門店在獲得前端的穩定客源之前，能否活下來的關鍵。

勺子課堂的初心，就是希望藉由勺子課堂不斷深入地優化迭代和落地，來實現勺子課堂的內容產出的與時俱進，

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餐飲從業人員的流動率一直居高不下。

以美國麥當勞為例，過去一年，門店員工的流動率高達150%，這意味著一家僱有20人的門店在一年中往來流動人數達到30人。這是自1995年有行業統計以來麥當勞創下的最高數據。

而國內，幾乎所有的餐飲門店也面臨著高流動率的尷尬處境。一方面，餐飲行業的從業人員綜合素質普遍不高；另一方面，管理人才難以培養，也難以留住。

在餘章榮看來，對一些連鎖品牌來說，管理型人才的高流動率是非常大的一個痛點。對標海底撈，正在強勢崛起的一個火鍋品牌——巴奴火鍋，以及眾多的餐飲品牌同樣也面臨到這樣的挑戰。

到目前為止，巴奴已經在北京、鄭州、無錫、常州等城市開出了50餘家連鎖店。在近幾年的餐飲市場大環境下，巴奴絕對算得上一匹黑馬。在模式上，主打產品主義的巴奴無疑是成功的，隨著店數的快速增長，人才培育成為了不容忽視的挑戰。

快速發展的餐飲企業，建立高效的運營體系，以及人才培育發展體系是持續發展的核心競爭力。

一個餐飲品牌的持續發展過程中，店長的培育尤為關鍵。店長透過高效的運營管理流程，激勵與帶領門店團隊，一起創造最佳的顧客體驗，提供產品體驗，服務體驗以及氛圍體驗，形成品牌最終的驅動力——“顧客滿意”。

在餐飲業內20餘年的餘章榮告訴鋅財經：“一個餐飲品牌，通常需要兩到三年才能培養出一個合格店長。而到了店長級別後，由於人才短缺，被挖、跳槽就成了司空見慣的現象。”

目前，在這樣一個超4萬億的剛需市場中，依然沒有正規化的管理教育體系。在餐飲行業內，最多也只是各類廚師的職業化教育，這類人離管理型人才的標準其實還差得遠。

因此，勺子課堂除了看到餐飲業在前後端管理體系裡的需求之外，也深知能提供為這套體系服務的人才的重要性。

如餘章榮所說，餐飲這個規模超4萬億、3000萬從業人員的市場亟待被教育。而勺子課堂正在扮演好一個傳道者的角色。

“ALL IN 餐飲教育”，對勺子課堂來說，底氣實足。

文章 ∣ 零柒 莫非

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