楞香媽咪
明確一個理念：真正高水平的領導，即使在委派任務的時候，也會同時兼顧因人而異、培養下屬工作能力、使任務保質保量完成等多個目標的！
很多人忘記了委派任務，只是重視如何讓工作順利、高質量按時完成，忽略了“培養人”這個重點要素。
（永遠記住：如果你只想著怎麼用人，而忽略了培養後備人才。那老闆怎麼可能給你升職？你的工作誰幹？）
老鬼從管理實踐出發，談其中的幾點：
一、數字化的工作任務委派
工作委派的嚴謹性，決定了工作按時、高效達成的可能性。因此，作為優秀的管理者，應該盡力的讓自己的任務佈置實現數字化的要求。
任務完成時間、任務完成的結果要求等等，能夠給出確切數字化的目標，是非常重要的。否則，可能引起任務執行者理解的偏差。
如果在任務委派階段出現了執行者錯誤的理解，會讓作為管理者的我們陷入被動：
一方面，自己向自己的領導者無法交代，會受到自己領導者的責難、批評，因為這是我們工作的重要紕漏。另一方面，執行者也會有無數的理由來逃避責任，他會以無數個“我是這麼認為的”為理由，噎死你！
二、工作安排的當時或之後第一時間讓執行者拿出實施思路方法
一方面，管理者在委派任務時，要將結果的數字化目標以及相關要點、重點做指示，也要讓執行人即可彙報、甚至提交工作執行的思路、方法、階段性目標達成規劃！
某些任務，可能是短時間（一小時、半天），有些任務需要一個時間週期。我們要提示、鼓勵、要求執行人對於執行認為的階段性目標作出規劃、彙報！
只有如此，才能在任務執行之初，我們便對於執行者開始工作的大致脈絡提前瞭解。有利於我們的監督、管控。——還有一個原因：你交代完任務之後、任務完成之前，與上司溝通時，你也心裡有數！
這個過程，既對管理者有利，同事也是在鍛鍊下屬的一種職業習慣與工作方法！讓執行人養成提前規劃的習慣、行為風格。
三、過程中引導執行人及時彙報階段性進程
別當“大爺”！別認為優秀的員工知道過程彙報的重要性！如果對方主動的彙報執行的過程，你確實應該高興。因為，這讓自己能夠掌握工作的節奏，也能夠讓你在日常與自己的上司溝通、彙報的時候，有及時性的彙報。
另一方面，你有培養人的責任！你應該在佈置任務之初，就提示執行人，中間過程彙報、信息反饋的重要性！
年輕的、有培養潛力的員工，我們作為管理者是有義務去培養的，他們不可能都有先天的悟性能夠想到這一點！
我們也要明白，這不單單對員工的成長有好處，對於我們個人的管理實施、過程監控、即使與自己上司的互動，都是有好處的！——下屬沒及時反饋信息，造成你在自己上司那裡出問題，被批評時，你別埋怨下屬沒及時給你彙報！這是你工作失誤哦！也是你管理能力欠缺、沒有培養人意識的表現！
而且，對不階段性工作的掌握，還有利於自己及時的對其中偏差、錯誤的地方及時調整。省的最終產生不利結果時，你得擔責任！這種責任你是甩不掉的！你的老闆，不會說“這不是你的責任，是你下屬沒做好......”
四、任務完成後的及時性總結異常關鍵
工作完成後，根據任務的大小、週期的長短，要及時性的進行面對面或者會議性總結。總結、溝通、分析的內容，這裡不再一一闡述。這個“工作完成後總結的策略、方法”需要專門篇幅來闡述。如果做的好，可以對自己之後的管理工作、員工管理、員工技能水平提升、團隊戰鬥力等等，有不可估量的作用！
以上供參考。
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老鬼歸來
有水平的領導一定懂得這十二個字：看清局勢、明確目標、因人制宜。
我們逐一來解釋。
第一個，看清局勢。首先作為領導，要先搞清楚想要委派的事是什麼事和可以委派的人有哪些人。
第二個，明確目標。就是領導要對於委派的這個行動，弄清自己的打算、目標是什麼。是想自己省勁兒；還是自己搞不定需要請能人搞定；或者是想要鍛鍊新人；甚至是為了，整人。
第三個，因人制宜。弄清了局勢與自己的行動目標之後，領導對於不同的人要有不同委派方式。
前面兩條需要具體問題具體分析，所以我們著重來看第三條：因人制宜。
在想要將工作做好的目標下，我們可以先按照下屬的工作能力和工作意願這兩個維度先進行分類。
工作能力好理解，就是做事的能力，是不是有經驗，做得快做得好；
工作意願就是對待工作的態度，是工作認真負責、喜歡接受挑戰，還是做事敷衍，積極性低甚至臨陣退縮。
如此一來我們就可以把下屬分成四類：高能力高意願、高能力低意願、低能力高意願和低能力低意願。
1.對於高能力高意願的人，給足授權，放心地把事情交代下去就行。
比如可以說“老王，這類事你是專家，直接拿主意放手去做，有什麼需要的支持隨時跟我說就行。”
2.對於高能力低意願的人，強調激勵與壓力。
“老張，這個項目可是我們公司最看重的項目，你經驗豐富專業能力強，所以我特地讓你負責，只要這事幹好了，我們部門肯定能獲得公司的獎勵，而你可是大大的功臣。”
3.對於低能力高意願的人，需要將事情安排交代清楚，還可以配一個有能力的人從旁協助。
“小李，這件事非常重要，你在做的過程中要注意這幾個方面……遇到不懂的地方可以跟老張諮詢諮詢，他有經驗。還有，做決定之前一定要先跟我彙報一下。”
4.至於低能力低意願的人，能不用就不用，做做雜事打打下手就行了，讓他們單獨幹事還不夠自己操心的。
除了上面的十二個字之外，還可以從這樣一個角度進行思考，來提升我們做領導的水平，那就是：我以前當下屬的時候，和假如我是下屬，我希望領導如何委派工作？
——END——
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霸王課
“有水平”有兩種含義：一種是正面委派任務的水平，還有一種是駕馭下屬、有控制下屬、同時防備下屬、鞏固自身地位的“水平”。重點，講一講後面一種“有水平”。
第一，有水平的領導都懂“漏斗”效應。
你是高層領導，你的管理層次多，雖然你管理的中層水平高，但層次多照樣有“漏斗”效應，一般一個層次漏失率為25%，到了執行層，基本就剩25%-5%了。
如果你是基層領導，你的管理層次少，但你管理幅度大，人員素質低，漏失率也很大，三天之後，你的指令被執行也就25%-5%。
有水平的領導，就要把任務拆開，把最需要做的任務，條目化，一次部署3條，然後督促他們完成，然後再部署下一步的重點。其他的旁枝細節，只能捨棄了。如果你部署的太細緻，基層一線的執行人員，反而不知道什麼是重點了。
第二，有水平的領導善於知人善任。
十個手指還不一般齊，作為基層領導，一定要熟悉下屬的辦事能力和辦事效率，認真負責的態度，還有就是忠誠度。聰明的基層領導，善於“彈鋼琴”，十個手指頭不同用力，才能彈出美妙的音樂。記住，把最核心的任務和環節，交給你最放心的人去做。
第三，帶有負面效應的有水平的領導方法。
有的領導並不放心下屬們，尤其是在一些大牛比較多，恨不能隨時取代你的團隊裡，你怎麼下屬呢？高明的領導者，都用金字塔工作法。把重要任務拆分成獨立的任務板塊，然後交給不同的小組去做，做完之後，交給你，有你組合完成就可以了。每個小組，獨立運行，互不交叉。最後，你把握關鍵環節，把握組裝技術，別人就無法取代你，也學不到你的精髓，被你牢牢把控主動權。
職場火鍋
作為一個領導，最重要的工作就是安排任務。不會做領導的，搞得雞飛狗跳、怨聲載道，甚至會給自己帶來麻煩。會當領導的，安排的井井有條、皆大歡喜！所以說，安排任務是體現領導水平的一項技術活。
那麼，有水平的領導都是如何安排任務呢？
第一，善於給下屬戴高帽。有水平的領導絕不是老好人，也不是老古董！他們雖然威嚴，但是威中有親。安排任務的時候，他們不會對下屬強硬下命令，而且給你戴上一頂高帽，讓你愉快接受。比如：“老李，你是這方面的專家，這個項目除了你沒人挑得起大梁，你就帶著小王辛苦一趟啦”。然後轉臉對小王說“小王，李工身體不好，你要像對待長輩一樣照顧好他，如果怠慢，拿你是問！”。領導如此善解人意，老李能不愉快領受嗎？
第二，雖然是商量的語氣，但是不容商量。聰明的領導佈置工作的時候，語氣比較和緩，看似跟你商量，其實沒有商量的餘地。比如：“張工，先把手頭的工作放一放，這件事還是你去處理吧，別人去我不放心。你是我信任的人，緊急時可以臨機處置！”。領導既給你送了帽子，又給你授了權力，你還能找出拒絕的理由嗎？
第三，安排任務的技巧。領導都很聰明，任務不能亂安排，如果張冠李戴的話，可能引火上身。不要聽什麼“量才使用”的場面話，其實他們安排任務的時候費盡心機。水平高的領導一般都是如此安排任務：
1.沒有技術含量的小事瑣事。交給給新人去做，美其名曰鍛鍊鍛鍊。
2.容易見功見效的好事。一般要交給擬要提拔的人去做，以增加提拔時考察的籌碼。
3.見不得人上不了檯面的事——比如油水很大的採購、工程項目等，交給自己心腹去做，比如親屬、司機、秘書、嫡系。
4.不重要但是很難辦的事。安排自己看著不順眼的人去做。做好了，是自己的成績；做不好，是下屬的責任。
5.重要而又棘手難辦的事。派有能力的的人去做，但是要做好監督，比如古代大軍出征的“監軍”。
管理那點事
任務委派，直接提現領導水平！人力資源沉思錄，與你好好聊職場！
領導也是人，並非每個領導都會委派任務。特別是專業水平高而團隊管理水平弱的領導！千萬別認為，委派任務就是把任務安排下去就完了，這樣可能大多情況下，死得很難看！
一盤棋
有人直接下屬好幾個，有人好幾十的。每個人的工作職責不同，階段性的工作飽和度也不同，每個人的能力特長及短板各不相同……作為領導安排任務，要通盤考慮，不然可能有些人累死，有些人閒死，或者團隊成員做著自己不太擅長的事情，產生不公平，厚此薄彼的問題！最為關鍵的是，任務無法保證時效或質量！
分對象
確定了任務委派對象了，要區分對象安排任務。面對一個剛畢業的大學生，與面對一個工作了若干年的老員工，作為領導安排任務的詳細程度是不同的。面對一個自己熟悉的人，與面對一個人剛剛加入團隊的小夥伴，領導安排任務的詳細程度也是不同的。面對能力強的人與面對能力弱的人，任務委派也應該有所區別！
說目標
不管對於什麼對象，作為領導最好把希望達成的目標說一下，讓員工有的放矢。當然，有些事不說也知道目標，有些人不說，他也能領悟，這當然是更好。
此外，一般不建議領導直接說方法，讓員工去主動思考方法。對於個別能力弱的人，建議一些方法，也未嘗不可，可能也是必須的。
要計劃
任務委派下去了，特別是較為重要或緊急的事情，領導坐等嗎？不是，第一步就是要計劃，讓下屬給出詳細的工作計劃，什麼人什麼時間完成什麼步驟，關鍵時間節點，提交什麼樣的結果，關鍵交付物是什麼……
有追蹤
計劃出來了，就要定期或不定期監視追蹤。自覺性強能力強工作質量有保證的，可以少追蹤！但是不建議不追蹤，誰都有打盹兒時候。自覺性弱能力一般工作質量無保證的，要勤追蹤！最好的方法，工作計劃中，就明確下來彙報機制，常規工作日常例會彙報，關鍵時間節點隨時彙報等等！
會總結
任務結束，及時總結覆盤，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，原因是什麼？好的，如何堅持？不好的，如何避免或優化。重大項目，領導可以參與一起會議總結，一般事項，可以由下屬提交項目總結報告。
兌獎懲
整體而言，以鼓勵為主，特別是對於新員工。但是對於做得好的，要及時的表揚。對之前有承諾的，要兌現承諾；有獎金的，要及時兌現獎金。
對於做得不好的，要指出來問題。不一定是批評員工，而就項目過程中存在的問題予以提示，避免下次再出現類似問題。
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人力資源沉思錄
委派任務的兩個技術難點：勝任度+服從性。
勝任度
知人善用，將具備能力的人分配至合適的任務中，需要在平時見微知著，洞悉到下屬各種擅長能力甚至隱藏技能。
對於有意培養的新人，經常採取一老帶一少的組合，共同承擔業務內容。
對曾有過失敗經歷的下屬，認真聽取任務彙報，結果為導向雖然是判定準繩，過程依舊值得去考量這個人是否有潛在能力。
服從性
在管理學概念中，領導力的本質是影響力，即沒有暴力作為維護手段，讓他人受自己感召、服從於自己的力量。
如果說委派任務是子彈出膛的瞬間，那麼之前一系列的運作過程才是最重要的鋪墊。
服從性的影響因子：領導個人魅力、裁決公平性、同事氛圍及下屬私人事務等等。
要將這些影響因子調節至有利於服從性的狀態，就要在平時強化個人設定、做到裁決公正，關心下屬日常生活狀態甚至家人，服從性是養兵千日用兵一時的儲存原理，平時積累夠多才能在關鍵時刻厚積薄發。
其他一些小技巧：
1.試探接受度，在正式任務下達前預熱
有意將一項任務從A讓B交接，就告訴B可以試著學起來，下次A忙的時候可能讓你接手。不是正式佈置任務且要求學習，拒絕起來也顯得沒有上進心，同時可以讓其有心理準備。
2.特殊場景一氣呵成
相對強勢的領導會在平時強化自己說一不二的人設，等到佈置任務現場三下五去二點名分配工作內容，對於有異議者私下解決。
3.不委派，等著領
這種比較考驗人的聽力，不是一般的聽力，是聽話聽音的能力。一般佈置前的上下文會有一些鋪墊。
不接翎子的可能就會錯過了。比如你手中有一些打印材料的人脈，能夠低價拿到，分配工作任務時你可能會聽到“我們的文印價位有些高，如果能降下來就更好了。”
牆笑裂
委派任務的本質其實就是資源的合理使用，真正有水平的領導會讓下屬感受到是知音、是信任和尊重，對於工作任務樂於接受且會形成一定的內驅力促使下屬更好的完成任務。
話社會觀點：
我更傾向於用激勵的方式來激活資源的活性。每個人的性格決定了其任務的完成率，讓合適的人做適合的工作的同時，做好新老人員的傳幫帶，才能使領導力更穩固和持久，才能形成文化。
1.觀察
無論是什麼樣的任務分派，領導者都應對自己能調用的資源有一個透徹的瞭解，才能將資源最大化。資源分派完後，過程中需要對資源的使用情況進行跟蹤，可以是一句溫暖鼓勵的話語，可以是一個電話，詢問下屬是否需要資源支持。通過觀察，幫助下屬將自己的主能力和副能力標籤化，便於下屬找到自己最適合的工作任務。
在企業中各級管理責任第一人是下屬員工的榜樣，他的一言一行都是其他員工效仿的標準，這就是我們俗稱的以身作則，啥樣的人帶啥樣的兵。
2.目標
激發員工不斷前進的慾望，不論是物質層面還是精神層面。人的行為都是由動機引起的，並且都是指向一定的目標的。管理者通過設置適合的目標，可以有效誘發、導向和激勵員工的行為，調動員工的積極性。培養員工對企業的信心和歸屬感，目標的制定公開化，讓員工主動參與進來，目標要有具體的步驟，可操作性強，讓員工有我這樣一步一步做離目標的距離越來越近的既視感。
得到上級領導賞識的人更有積極性。那麼如何做到讓下級感受到這種信任，有效授權就是一項重要的管理技巧。不能所有事物都親力親為，這樣的話效率低下，讓員工覺得自己一無是處，無所適從，適當的放權會讓員工有地位感，培養員工的主人翁意識，才能調動其的積極性。領導者只需在這個過程中把好“方向盤”。
4.尊重
給人尊嚴遠勝過給人金錢。尊重是一種最人性化、最有效的激勵手段之一。有哪個員工不想被尊重？以尊重、重視自己的員工的方式來激勵他們，其效果遠比物質上的激勵要來得更持久、更有效。可以說，尊重是激勵員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵手段都難以企及的。尊重不能因員工的能力、地位而區別對待，要讓員工感受到真誠
5.溝通
有效的溝通，會讓下屬時刻有存在感，所以說員工的幹勁是“談”出來的。管理者與下屬保持良好的關係，對於調動下屬的熱情，激勵他們為企業積極工作有著特別的作用。有效的溝通會讓員工感受到領導是理解我們的，必要的內部溝通機制是維持這種關係的前提，領導在溝通過程中做好一個傾聽者，引導員工各抒己見。
6.信任
互相信任的人更能心往一處想，勁往一處使的做好一件事。領導與員工之間應該要肝膽相照。你在哪個方面信任他，實際上也就是在哪個方面為他指引工作方向。比如，在安全管理工作中讓下級切身感受到，我們對其的信任，用人不疑疑人不用更能調動其的工作能動性。管理其實就是激勵誘導他人的所思所為能向著我們希望的方向進行
7.寬容
要有寬廣的胸懷，容納百川，胸懷寬廣會讓人甘心效力。管理者的寬容品質不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能激發員工自省、自律、自強，讓他們在感動之中甘心情願地為企業效力。多給犯錯誤的人一次機會，得理而擾人。適當的裝裝糊塗，對員工的缺點和優點要做到，容忍缺點，放大優點。
8.懲戒
必要的懲戒，可以更好的糾正團隊前進的方向。錯誤導致的後果需讓每一位下屬員工都清晰，領導者更多的是這種戒律的主持者，能夠讓下屬員工主動領罰就是成功的。
任何管理都需建立一個良性循環機制，才能穩固和長久。厚黑的方式不利於企業的整體發展，不能同心同德的團隊遲早會被淘汰。
您覺得作為如何分配資源才能是一名合格的領導者？
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話社會
真正有水平的領導，任務不是委派，而是推銷。
此話怎講？說一段我的經歷。
我原是一位銷售總監，每月向各銷售主管分配業務任務是常規任務。也是一件令人頭痛的事，因為無論任務目標數字多少，總會有下屬抱怨，目標太高，資源太少，支撐不夠，收入太少。我當時想，我也是上頭委派下來的任務，你們（下屬）向我抱怨，我向誰抱怨去？！這種心理驅使下，我是在被動執行公司的任務的，每次委派任務都是一件令人頭疼的事。
有一次公司季度經營大會上，大領導一改以前的作風。在下達任務之前，先作了一番演講，大概說明了一下任務目標背後對公司、對員工、對客戶的意義。把上月的指標不再硬性“攤派”，而是改為“認領”。這樣，我們十幾個業務總監不淡定了，紛紛去“搶”比較高的任務目標額。我當時就想，我並不比別人差，我不會落在別人後面的。
我回我自己部門後，也如法炮製，也採取“認領”法，效果不錯。至少沒有出現怨聲載道的情況。那個季度，我的部門居然超額完成了任務。
在當時，我不由得佩服大領導“套路”深。這個“套路”，其實是抓住業務人員“不服輸”的比拼心理，把完成任務目標當成擊敗對手、證明自己的一個工具，這樣，等於賦予了工作新的意義。
從那以後，我自己也不斷地學習，學習管理藝術，學習如何分析下屬的心理，學習如何站在下屬的角度，去找到下屬內心中努力工作的“燃點”，學習如何把“工作要我做的”，變成“是自己想做的”的方法。
而在下屬的心理分析方面，更是換位思考 ，通過觀察，訪談，去了解下屬在某一時段的最大需求：
想晉升的，想挑戰的，想受表揚的，想獨立自由的，想掙錢的，想獲得尊嚴的，想安穩的... ...只要幫下屬找到需求，就可以賦予工作現實的意義，幫下屬找到最大的工作動力。
職場中，每位員工內心都有一個等待被激活的“燃點”，大部分人因各種原因，無法自己發現，這需要一位導師型的上司，幫他找到工作的意義。
從此，管理者不再是上級，而是推銷員；工作不再是任務，而是商品；任務不再是“被委派”，而是“給機會”。
總結：任務不是委派，而是推銷。
兩者有何區別？
委派是硬性指示，推銷是說服管理；
委派是以權服人，推銷是以理服人；
委派是居高臨下，推銷是換位思考 ；
委派是被動執行，推銷是主動擔責。
冷暖視界
真正有能力的領導是如何委派任務的?
俗話說“強將手下無弱兵”，真正有能力的領導手下一定是戰將林立，殺聲陣陣，嚴陣以待，軍令暢通。那麼，作為真正有能力的領導，是如何委派任務的呢？
一，任務分解，精準到人
每一項工作任務都有它的工作期限與日進工作量，首先要把大的工作任務，切塊分割成不同小塊，分別交給各自有能力、有專長不同小組長來任領。選好小組領導，交待好工程所需的質量、安全標準、進度編程以及日常工作細節等。
二，壓力傳承，不容私情
等任務分解到人，分工明確後，接下來的工作就是“幹”，這才是決定是非成敗的關鍵一環。一處失誤，滿盤皆輸，一定要認真抓落實，從實處下功夫。具體的作法是，不是任務下達了，標準已有了，時間確定了，一切大可放心讓下面人做就行了。事情確卻相反，必須對每個工作小組的工作進程進行全天候，不間斷跟蹤監督，如發現質量、進度問題要及時加以解決，無論涉及到誰，都不講情面，不徇私情，確保在工作中不留絲毫質量隱患，以防工程出現一時疏忽，最終導致功虧一簣嚴重後果。
三，胸懷坦蕩，舉賢任能
“物以類聚，人以群分”，有什麼樣個性的領導，相應就會啟用什麼材料手下人。領導在用人時，一定要舉賢任能，既要因時利導，又要壓擔與信任；既要求他們服從指揮，又要讓他們放開手腳，盡顯其能；既要對他們的工作嚴格要求，又要對他們生活關懷備至，努力做到事業進步化、管理嚴細化、生活人性化。
一個領導者的能力大小，最終是由他所領導的單位、集體、個體、團體等的集體戰鬥力與凝聚力來合力體現的。因此，對於一個領導幹部來說:“合理分工，傳承壓力，舉賢用能”對自已進一步推動工作，提升自我工作能力與影響力是大有裨益的。
老牛看事
委派任務的能力是一個領導者管理水平的真正的體現。對於很多領導，特別是中層的領導，他們沒有招聘開除員工的權力，沒有獎罰權，擁有的只有工作任務分配權，這是他們唯一可以運用的，特別應該重視。
1、日常性任務得委派
作為領導對下屬日常工作的安排要重視，真正有水平的領導絕對不會出現忙得人忙死，閒得人閒死，導致一家獨大得情況。有些人領導用的順手，覺得好用，就拼命用，事實上這是有隱患的，時間越久這樣的人越難替換，到最後就失去了分配工作的權力，你也就對他沒什麼控制力了。
2、對測試性任務委派
對領導來說，有些下屬是你可以拉攏的，培養的，而有些人是不值得你花費精力去關注的，必須列入排除名單。找出這樣的人就必須要進行測試。當出現突發性，臨時性工作，用好你的分配權，委派要考察的人，用來查看自己手下人，什麼態度，對自己的命令的執行程度，如果那些愉快接受，積極執行的，逐步的拉攏；那些推卸責任，不積極配合，甚至撂挑子的人，列入排除對象。
3、獎罰性任務得委派
在職場，同樣是工作但性質卻不一樣，有的工作比較輕鬆，還容易出成績，而有的工作你累死也沒好處。通過上面的測試，把那些輕鬆的，容易出成績的工作交給聽話的，值得拉攏的人，而那些不聽話的，髒活累活就是他們的。這樣通過任務的分配，讓他們有所區分，獎罰的本質，就是聽話有好處，不聽話讓你受折磨。
4、陷阱性任務的委派
陷阱性任務是很多領導收拾那些不聽話的員工的辦法，這類工作有這幾個特點，風險大，耗費時間，耗費精力，做對了沒好處，做錯了就背黑鍋。中層領導通過任務的分配，把這樣的任務分配給那些對抗自己的，不服從管理，影響指令執行的刺頭去做，一旦在工作中出現問題，出現差錯，自然就有了藉口處理，並且名正言順！
一個真正有水平的領導，要善於把手裡的工作分成不同的種類，然後把這個權力合理的安排下去之後，就能夠讓更多的人聽話，讓不聽話的人必須聽話，那些經過打擊依然不聽話的，就要不給他成長機會，或是找機會搬走他
