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內部控制是企業為控制經營風險、實現經營目標而制定的各項政策與程序，也是管理會計工作的重要組成部分。
這篇文章結合了眾多內控失敗案例和內控諮詢工作經驗，歸納內控制常見十大問題，希望會計人員有則改之，無則加勉。
1、出納領取銀行對賬單、編制銀行存款餘額調節表。
這個問題非常普遍且後果嚴重，但直到今天，仍有很多單位沒有意識到。
不相容職務分離是內部控制的一個基本原理，通常需要分離的不相容職務包括授權與執行、執行與審核、執行與記錄、保管與記錄，所謂“管錢不管賬，管賬不管錢”就是不相容職務分離原理的典型運用。貨幣資金是最容易出現舞弊的一項資產，如果由出納來負責領取銀行對賬單、編制銀行存款餘額調節表，就能很輕易挪用或侵佔公司貨幣資金，並通過偽造對賬單或在餘額調節表上做手腳來掩蓋。
案例：
國家自然科學基金委會計卞中從1995-2003年的8年時間裡，利用掌管國家基礎科學研究的專項資金下撥權，採用謊稱支票作廢、偷蓋印鑑、削減撥款金額、偽造銀行進賬單和信匯憑證、編造銀行對賬單等手段貪汙、挪用公款人民幣兩億餘元。卞中擔負資金收付的出納職能，同時所有銀行單據和對賬單也都由他一手經辦，使得他得以作案長達八年都沒有引起懷疑。
2003年春節剛過，基金委財務局經費管理處剛來的一名大學生上班伊始便到定點銀行拿對賬單，以往這一工作由會計卞中負責。一筆金額為2090萬的支出引起了新人注意，印象裡他沒有聽說此項開支。這個初入社會的新人找到卞中刨根問底，這樁涉案金額超過2億元的大案也因此浮出水面。
實際上，還有80%以上的企業存在該現象，究其原因，主要從工作方便角度出發，由於出納經常跑銀行，於是便“順理成章”地領取銀行對賬單、編制餘額調節表。殊不知這種習慣存在巨大風險隱患，其實要防範並不難，只要改由出納以外的人來負責銀行對賬單領取和賬面銀行存款餘額核實工作即可，關鍵要從思想意識上重視起來。
2、領導“一隻筆”審批，缺乏完善內控制度和流程保障。
領導“一隻筆”，表面看起來似乎控制很嚴格，卻反映了單位內部控制方式的落後。
首先，事無鉅細都由領導來審批，囿於時間和精力，領導最後可能疲於應付，分不清主次，審批“一隻筆”變成簽字“一隻筆”，控制流於形式。
其次，如果缺乏相關支撐信息，領導無法對收支合理性進行判斷，“一隻筆”就會失去控制作用，例如經辦人員申請購買某種設備，而領導沒有該設備經濟可行性、價格合理性的相關數據，審批就會演變成過場。
第三，領導“一隻筆”會造成高度集權，不利於對領導的制約和監督，合理的內部控制應當按照重要性程度大小，適當分層授權，逐級審批。
3、過於依賴業務人員，企業資源掌握在個人手中，企業對業務開展失去控制。
企業業務資源完全掌握在業務員個人手中，是非常危險的，現實中常見，不少企業業務員一旦跳槽或離職，原有的客戶和業務關係也被隨之帶走，更有甚者，明地裡使用單位各項資源，暗地裡為自己或親友開拓業務、謀取私利，嚴重損害企業利益。
對此，企業應通過完善制度設計，例如採取建立統一的客戶檔案和客戶關係管理系統、同一筆業務有兩人以上共同參與、適當進行工作輪換和加強財務對業務過程的控制等措施，將業務員手中的客戶資源轉化為企業資源，讓客戶認的是企業本身而不是個人，這樣企業業務就不會依賴於某一兩個人，從而保持持續穩定的發展。
案例：
2003年初，花旗銀行臺灣區總經理陳聖德率領二十多位主管集體跳槽，但在經歷短暫人事地震以後，花旗銀行在短短兩三個月內就基本恢復了業務正常開展，當年業績並未受到大影響，盈利反而創下歷史新高，靠的就是花旗銀行內部完整的制度和流程，用制度保障業務，而不是依賴於某個業務人員或主管。
4、內部控制制度文字描述性東西較多，清晰的流程圖和配套表單較少。
有這樣一個現象，老員工在該崗位工作遊刃有餘，看似很簡單，而一旦這個員工調離或辭職，後面接替的人員卻花了很長時間還是接不上手。造成這種現象是企業制度主要是缺乏清晰的崗位說明和工作流程圖，執行人往往憑自己經驗和別人“言傳身教” 來做事，崗位新手在開始階段工作不知從何入手，需要很長一段學習和熟悉過程。
因此，一套完整的企業制度應包括三部分：
（1）文字描述的支撐制度文件；
（2）工作流程圖或流程的文字描述；
（3）相關憑證、表單、文件的樣式彙總。
通過繪製清晰的工作流程圖，可以讓每個人都能一目瞭然地知道辦事程序、涉及的部門、人員和規章制度，且將工作形成的好經驗固化下來，並從中發現內部控制中的不足和風險點，從而有助於企業內部控制的持續改進。
5、內部控制制度“救火式”的較多，制度體系缺乏系統性和完整性，甚至政出多門，相互打架。
很多企業的內控制度都是在發展中逐步建立起來。例如今天發現電話費高了，就制定一個通訊費管理辦法，明天發現辦公用品浪費嚴重，就擬定出辦公用品採購與使用辦法。
這種“救火式”制度往往只能防範已發生的風險，而對未發生的風險則考慮不足。此外，這樣的制度無論內容還是形式，都缺乏系統性和完整性，甚至不同制度間存在矛盾或重疊。有的單位還有不同部門根據自身需要制定制度現象，政出多門，相互打架。
案例：
某單位僅是購買電腦一項，既可以通過信息科購買，因為信息科負責整個單位的計算機軟硬件系統；也可以通過行政辦公室，因為電腦屬於辦公用品，歸辦公室管理；還可以通過負責管理固定資產的設備科購買，因為電腦是固定資產。為此，企業應有一套規範的制度制定程序和形式規範，包括制度的編號、格式、分類、內容、審批程序、執行及其他應注意事項進行統一的規範化管理，並以書面形式予以約束。
6、員工臨時休假或出差時，缺乏明確的工作交接制度。
任何一個崗位，總會出現員工因故不能正常上班的情形，實操中，在遇到員工臨時休假或出差時，便指派一位同時臨時兼一下，但事實上，臨時抱佛腳可能會帶來風險。
企業正常的工作安排中通常會將不相容職務由兩個以上的人來擔任，以便相互牽制，而臨時指派某人兼任做法，可能會導致不相容職務由同一人擔任。例如支票印鑑平常一般都由兩人分別保管，如果因其中一人臨時有事而指派另一人暫時兼任，由一人掌握所有空白支票和印鑑的話，盜用支票的風險就會大大增加。
因此，企業有必要明確規定一些重要崗位的工作交接制度，防止內控“真空”現象。
7、人員招聘時注重筆試和麵試的考察，忽視背景調查。
“誰能知道在一份漂亮的簡歷背後又隱藏著什麼？”
背景調查能有效發現應聘者有無虛構個人信息、是否存在不誠信記錄、在以前僱主處工作情況，且本身並不需要複雜技術，只需要嚮應聘者以前工作過單位打幾個電話或發封函件就能夠了解，實施成本不高。
案例北京腫瘤醫院住院部主任的石巧玲，四年時間貪汙挪用1000多萬元，檢察官辦案時發現她自己在不同表格上填寫的出生日期就有三個版本，而在填寫工作簡歷時她又玩上了花樣：
在1979年 5月石巧玲親自填寫的《工作人員履歷表》中，前頁寫“售貨員”，後頁則寫在“工商局工作”；
1995年12月25日填寫的腫瘤醫院《幹部任免呈報表》中，石巧玲的工作簡歷又變成了“1967——1978年，北京商業局會計”。
嚴肅的履歷表成了可隨意填寫的“草紙”。其實，這些問題通過對應聘者簡歷的認真審核和相應背景調查是不難發現的。
8、關鍵崗位無強制輪換或帶薪休假制度。
企業員工在某一崗位工作時間長了，會比較熟悉內部控制漏洞所在，實施舞弊的可能性更大。現實中，不少挪用或貪汙等舞弊現象都是在工作交接時被發現的。
案例：
2005年4月，儀徵化纖公司在工作交接過程中發現營銷部一會計挪用資金5000多萬元，該會計畢業後被分配至公司從事財務工作，16年來他的崗位和職務一直都沒有變化，由於在崗時間很長，規律摸得非常透，他知道什麼時候將款項交給單位，也清楚什麼時候要進行財務檢查或審計，總能找到新的款項填補漏洞，自1999年開始挪用資金，作案時間長達6年，期間一直未露蛛絲馬跡，直到2005年因單位內部人事改革他被迫交接工作時才敗露。
過去比較強調“螺絲釘”精神，殊不知，“螺絲釘”在一個地方時間擰長了容易生鏽。通過強制輪換，或帶薪休假，在休假期間工作由別人暫時接替，由於員工離崗時的工作交接會受到他人監督，那麼實施並掩蓋舞弊的機會將大大減少。
美國貨幣管理局要求全美的銀行僱員每年休假一週，在僱員休假期間，安排其他接替人員做他的工作，就是為了防止員工長期在同一崗位工作可能產生舞弊。對我國企業來說，例如財務、採購中的部分關鍵崗位，通過建立強制輪換和帶薪休假制度，既可以提升員工的工作能力，同時是防範和發現舞弊的一項有效措施。
9、過分強調控制成本，經常將效率作為弱化或逾越內部控制的理由。
內控無疑需要成本，並且在一定程度上會影響到運行效率。於是， 一些單位管理人員便常常以影響效率為由，反對內控推行。
如果將各項職能都較給某一個部門或某一個人去執行，沒有必要的授權批准和審核，效率上可能會很高，但風險也急劇上升。很多反對往往是因為涉及到原有利益格局的打破和調整，影響其本人利益。
內控不完善帶來的損失可能是關係到企業存亡問題，而效率則是影響企業發展的快慢，作為領導者，不能過分強調成本因素而忽視內部控制制度的建設，應當合理權衡內部控制的成本和效率的關係。因此，為了防止重大風險，犧牲一定程度的效率是控制風險所必須付出的成本。
10、說一套，做一套，制度放空炮。
內控是否得到有效執行是個老生常談的問題，卻又不得不談。
案例：
以中航油（新加坡）為例，儘管公司有完整的風險管理規章制度，而且是由“四大”之一的安永制定的，要求從交易員，到風險管理委員會，到內審部，到首席執行官，再到董事會層層上報；每名交易員虧損20萬美元時，要向風險管理委員會報告，虧損達37.5 萬美元時向首席執行官彙報，虧損50萬美元時，必須斬倉。
但這些制度並未得到有效執行，內控系統形同虛設，最終給公司造成了超過5億美元的災難性損失。
內部控制制度不能有效執行原因主要有二：
一是制度本身制定得不合理，或過於理想化，或隨著新情況出現，原有制度已不能適應卻沒有及時修改，從而不具可操作性，自然也就不會被執行；
二是缺乏保證制度執行的機制，一些單位對內部控制執行情況既沒有檢查監督，又沒有相應獎懲，內部控制制度成為牆上擺設和一紙空文也就不奇怪了。
為此，企業一方面需要提高制度可操作性，另一方面要加強制度執行力，不能為制度而制度。
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