曲奇奇

創業者和投資人在博弈過程中，各有各的目標和堅持，這必然意味著有些要堅持，有些則要有一方先做出讓步，才能推動融資進程的更快完成。通常，除非是明星項目，不然投資人不愁找不到好的項目，有太多的創業者等著他，因此處於優勢地位的投資人不會輕易讓步，而創業者適時、適度的讓步是很有必要的。

創業者在融資前，心裡應設定好融資金額的“理想值”和“底線值”，達到了“底線值”，創業者就應當機立斷，接受這個投資；如果連這個最低標準都達不到，融資對於項目起步和發展的意義就不大，還不如重新融資。

在追求“理想值”時，創業者就要準備好讓步，因為這個融資金額已經保證了可以推動項目啟動、發展，只是看能更多爭取多少，此時就要“靈活”讓步，以免因小失大。

創業者在與投資人“博弈”的過程中，要“靈活”讓步，什麼是“靈活”呢？當投資人提出某些要求時，創業者覺得這方面可以讓步，在讓步的同時，創業者不妨在其他方面提出你的要求，這時候投資人會接受的可能性就變大了。

這幾個方面，創業者要慎重考慮：

估值預期

投資人在談判過程中，會不斷降低估值，因此創業者最好亮出高過預期的底牌，以便後期周旋。也就是說，創業者要給出一個高於預期的估值。

如何給創業公司估值呢？如果公司還沒有產生利潤，就以銷售額為基礎，按照行業的平均利潤率進行估值。比如製造業利潤率超過35%，估值可以是今年年度銷售額或預計明年的銷售總額的二倍；批發業利潤較低，估值可以是年度銷售額乘一半；商業零售業的公司估值可以等同於年度銷售額。

而一般高科技創業公司按照利潤來測算比較合適，穩妥的辦法是按照年利潤的20 倍。

公司控制

創業者在股權上讓步的前提，是保證對公司的控制權。基於此，創業者不妨選擇傾向以財務為回報的投資人，而不是旨在產業整合，想把創業公司納入整體框架中，加強對該公司控制權的戰略型投資人。建議在前期融資時，最好不要出讓超過20%的股權。

對於投資協議的問題，創業者對於不能讓步的部分，可以直接表明態度。如果創業者認為分期投不好，不想按投資人要求進入新領域或達不成對賭條件，就要明確說出並給出充分理由。

主營業務

創業者還要在和投資人談判過程中，做適度的讓步，放棄部分不重要利益，在公司的起步或發展的初步商業計劃中，也要適當放棄部分業務，留下最擅長的主營業務。這對於融資成功是相當有必要的，相較於業務分散的初創公司來說，融資成功的概率要高得多。

創業公司只有“輕裝上陣”才能“大步向前”，創業者應在產品、渠道和人力上“做減法”：

核心產品

產品賣不出去是一些公司面臨的棘手問題，究其根本在於產品不夠“專”，既不專業，也不專注，無法切中用戶“痛點”，也就自然無法形成競爭優勢。

在激烈競爭的市場環境下，只有專注於核心產品才能打下獨屬於自己的市場。

何為核心產品，核心肯定不能多，也就是要放棄邊緣化的產品線。很多創業者覺得經營業務越多，進錢的門路越多。殊不知開了多個小門，還不如直接開個大門，相信客戶更願意走進寬敞豪華的大門，而不是粗糙擁擠的小門。

高效渠道

放棄低效的渠道，聚焦高效的渠道是創業者需要做的一件事。傳統商業渠道更多地依賴於空間資源，比如超市、商場等。但是，構建傳統渠道時間和人力成本都很高。

互聯網的發展拓寬了企業與用戶的交互場景，在線下渠道的基礎上新增了線上渠道。創業者不光要在線上和線下渠道上加以選擇，同時要考慮好搭配方案。重點在於，聚焦主要渠道，放棄佔用時間、人力和資源見多的次要渠道。

組織結構

如果企業的組織結構太複雜，不只會造成人員冗餘，還會導致辦事流程繁瑣，辦事效率低下。因此，創業公司要建立高效的組織架構形態，控制各部門的人數，保證各司其職。

培養“人人都是CEO”的企業文化，使每個人在各自負責的領域內能獨當一面。通過小微組織和蜂巢效應加強部門間合作，使所有決策和流程大幅縮短。

創業者若能著眼於自身，果斷放棄部分業務，給產品、渠道和人力“健康瘦身”，創業公司有了健壯的體魄定能跑的更遠。想要跑的更快，離不開投資人的支持，在與投資人的談判中也要學會放棄，靈活的讓步會讓融資進展地更順利。

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