木屋燒烤從2003年創立以來，一直在堅持直營跨區域發展。在木屋燒烤的創始人隋政軍看來，如果發展加盟連鎖，固然擴張速度會非常快，但是，對企業自身的產品質量控制、品牌美譽度等方面都有害無益。
木屋燒烤在深圳已經開了八家店，隋政軍隨即做出了一個出人意料的決定：向北京進軍。全國連鎖一直是隋政軍的夢想，在他轉行做餐飲之前，一直在上市公司和跨國企業裡做高管。木屋燒烤對標的企業始終都是“能做全國直營連鎖”的大企業。
地域差異帶來的衝擊就讓隋政軍始料未及。比如，木屋燒烤的烤串延續其在深圳的分量，以“串”為單位，但是每次上菜之後，客人都感覺分量小。於是木屋趕快調整策略，以“份”為單位點菜。北京區的負責人堅持多調配人力，中午營業。加之選址失誤，使得木屋燒烤進京跨區域經營的第一年，遭遇了嚴重虧損。一次次坎坷，北京、上海兩地市場都被隋政軍拿下了。
截止目前，木屋燒烤在全國直營連鎖店已達到64家，是全國直營連鎖最多的燒烤餐飲企業。而且也是中國燒烤界第一個在北京、天津、上海、深圳、廣州等全國所有超一線城市均完成了戰略佈局的中式燒烤連鎖品牌。
從一家15名員工的小店快速快速擴張成60多家跨區域的直營連鎖店。現代化的科學管理，包括對IT技術的使用以及對信息大數據的整合利用同樣對其取得的階段性成績居功至偉。他把公司管理、物資加工配送中心和門店這三塊分離。
給木屋燒烤打造了更科學的構架。跨區域經營，需要一個複雜的後臺系統，否則隨著店面的增多，整個管理都會陷入混亂。2年前，在拿到天圖資本1億元的投資時，隋政軍曾在公開場合表示，木屋燒烤將用部分資金加快自己IT後臺系統的建設進程。有了這些系統，木屋燒烤也就有了連鎖的本質和核心。如同一個人有了思維和血肉，才能有科學發展觀。
到木屋燒烤來的員工，得到的並不是僅僅是每個月的工資，而是能讓素質有所提升，能夠學到一技之長，從而改變人生。隋政軍到店裡吃飯，也會和普通顧客一樣排隊、等位，有他做表率，為企業充分樹立了一個平等的氛圍。
給三年以上的老員工分紅、投資的機會，而每天店裡的營業額如果超出一個固定的基數，會拿出一部分來給員工分分紅。木屋燒烤也扶持內部員工創業，如果某個員工能確保木屋燒烤的品質，就可以申請當總經理到一個新城市開店，木屋燒烤提供資金支持，員工會有股權木屋燒烤今天的發展，與隋政軍的格局和眼光，合理的管理方式，一公司的用人理念是分不開的！
閱讀更多 創業家 的文章
