“王老師，它的東南亞怎麼看都是一個噱頭啊。”8月16日下午，平安好醫生（01833.HK）中報業績發佈會（香港）開始前，一個女記者私信我。
她說的是一項合資案：平安好醫生與東南亞移動出行平臺Grab成立一個合資公司，並獲得控股地位。
一週前已知道。不過，現場聽平安好醫生董事長兼CEO王濤公佈時，也略有疑惑。直觀感受是，東南亞人口眾多、ICT設施正持續完善，Grab有強大覆蓋，有用戶有流量，也有支撐體系，尤其獨立的支付平臺。滴滴都涉入O2O甚至線上線下一體化運作了，Grab們有啥不可。與平安好醫生牽手，在互聯網醫療領域應有拓展基礎。不管如何，用戶、流量、支付三方面總有發揮空間。
何況，本地談互聯網國際化，幾乎都將東南亞視為橋頭堡。而且，你想在那找個比Grab更有名的互聯網平臺，也不容易。它是那邊最大的獨角獸。
譬如站在Grab立場看吧。最近一年動向顯示，Grab確實正依託支付、出行基礎設施開拓移動出行之外更服務品類，尤其食品等配送，這也是它最新估值高企的原因之一。
平安好醫生CEO王濤透露說，這合資案最初出自軟銀創始人孫正義撮合。軟銀願景基金既是Grab的投資方，也是平安好醫生的投資方（其實還投資了平安另外兩個分支）。
於Grab而言，合作確實有商業邏輯。但更像是資方意志。當然，孫正義的撮合不是沒有邏輯。互聯網業，許多邊界確實正在被打破。交叉處，常常生髮顛覆性創新。
不過，夸克更願意在平安好醫生立場看。它似乎更有價值，也更有視野。
上面直觀的認知，王濤都講到了。但他提到的另一點，足以讓人看到更廣的世界。
首先，平安好醫生IPO，掛牌香港，本身就是國際化的一步，進一步滲透海外只是時間問題。
其次，之所以發生在此刻，與“互聯網+醫療”板塊在中國的落地進程有關。
王濤強調了這領域巨大的商機，以及種種複雜的壁壘。無論就醫、藥品及流通、醫療業數字轉型，還是話題更重的醫保層面，都有無法突破的重重障礙。
即便數據領先第二名7到8倍的平安好醫生，雖然建構起四大業務板塊（家庭醫療、消費型醫療、健康商城、廣告），並開始打通線上線下，若細究財報數據，同樣能發現，營收最重部分，並非中報強化的家庭醫療或消費型醫療業務，而是健康商城，佔比60%以上。若只看營收，截至目前，平安好醫生也是個賣貨的“電商”概念。
平安好醫生似乎有意淡化這塊佔比，突出整體營收增幅、用戶與流量以及家庭醫療90%以上的同比增幅。但後者不足2億的營收，折射出互聯網醫療板塊愈是核心主業便愈是遭受複雜壁壘挑戰的現實。
王濤說，東南亞國家許多方面跟中國類似，但在醫保方面，仍還有差異。比如泰國，主要就是個人支付。這反而容易更快建立起一種服務體系，能將平安好醫生技術、服務儘快落地。
他給我許多啟發。我認為，平安好醫生出海，足可廓清中國互聯網業對“國際化”的認知。
過去互聯網出海的部分，更多是工具型業務。行業大都認為，許多服務只有在本地精耕細作之後才好出去。BAT們此前探索多年，也談不上成功。
平安好醫生嫁接Grab，合理的邏輯在於：面對本地市場各種壁壘，中國互聯網企業反而比其他區域市場同業擁有更多洞察行業痛點的空間，並且能更快形成諸多解決方案。這是中國市場的豐富性、複雜性的另一面價值，那就是創新的高地。
而壁壘不如中國大陸的許多海外區域，反而呈現出互補的局面。嫁接得當，東南亞則能扮演中國互聯網快速試錯、跑通中國方案與模式的關鍵場景。然後，經過磨合、試錯，最後跑通的模式與路徑，反過來則能夠讓中國市場尤其監管層看到種種可行，倒逼政策變革，並給與其他環節以更多創新的啟發。
事實上，類似邏輯，我們在王興“互聯網下半場”裡看到過。我們認為，這是平安好醫生這應該也是未來全球互聯網業區域落地的真正途徑。
很多人可能覺得，如此“曲線救國”，一定低效。其實有時恰恰相反。我信服李德.哈特經典軍事理論著作《戰略論：間接路線》裡的判斷：
話題當然還是繞不過本地壁壘。消息公佈當天，我們看到，平安好醫生股價先漲後跌，雖有外勢原因，更多還是內在商業邏輯的折射吧。
那麼，平安好醫生，這個行業領頭羊，未來是否就只能沿著曲折的邏輯去發展了？
那倒不是。在它現有戰略願景、業務版圖、組織架構、商業模式以及最新的諸多動作裡，正呈現出相反的一面。
夸克認為，這家中國互聯網醫療巨頭，更多還是正面拓展、抗戰、驅動、賦能，而且揹負了遠比其他大多數同行更多的責任。
很多人對它的業務板塊似乎熟視無睹。他們看不出其中隱含的一種戰略定力。
這裡引述以下平安好醫生COO兼家庭醫療版圖負責人白雪接受夸克採訪時的一些表達。
在總結過去4年曆程時，她明確地表示，有幾件事做有幾件事情“做得還是非常好的”：
她強調，公司的戰略自創立期就一直都“非常清晰”。而且“到今天為止執行得非常堅決”。比如，平安好醫生並非最早互聯網醫療公司，但卻是唯一一個一起步就自建醫學團隊的公司。這裡面有許多風險。
她透露，做出這一決定的就是CEO王濤，“到今天為止，我們還是非常感謝王總的這個決定”。
其他同行更多是健康與醫療分立的項目，平安好醫生一起步就堅持醫療和健康。
“成立之初，既做用戶與流量，也探索的商業模式，這是很罕見的，”白雪說，按互聯網的規律，一般是先砸錢、拉用戶，只要流量，不用考慮收入。此前互聯網公司基本都是這規律，阿里之前也是如此。
平安好醫生也有理由延續這規律。因為它有許多平安集團的資源與流量。但創始團隊的戰略是，“同時兩個都要，既要用戶又要流量，同時也考慮商業化”。
白雪舉了一個例子。公司APP2015年4月上線，而消費型醫療業務第一個產品，也即後來主打的體檢健康管理套餐，上線時間為2015年10月。2016年全年，我們的用戶數就超過30萬。這在其他同行那裡，幾乎是不可能的事。
“王總的思考是比較成熟的，既有互聯網的地基，但是同時也有創業的一些現實的問題，兩手都要抓，所以整個管理比較成熟，好醫生才能在這麼短的時間IPO，包括昨天我們交出了半年報。”白雪說。
夸克認為，平安好醫生現有的四大業務板塊，雖然體量都不算大，但它們已經具有結構化的魅力，板塊之間互為支撐、互為犄角，結構穩定，不遜於一些成熟的平臺型企業。
套用阿里前參謀長曾鳴教授的話來說，4年來，經過多個業務“點”的佈局，四大業務板塊的“線”的佈局，此刻的平安好醫生，開始走向“面”的階段，就是板塊之間的價值循環與協同。
你可能覺得，4年，佈局太多，好像眉毛鬍子一把抓。我們的理解是，這樣一個壁壘複雜的行業，若你固守一個環節，死等政策開放，即便力出一孔，也不會有效。合理的路徑是，圍繞著核心戰略，依託行業痛點，做“點”與“線”的佈局，通過“農村包圍城市”，最終在底層世界建立起核心競爭力，鏈接成“面”。
我特意問白雪，如何駕馭如此行業以及這樣一家公司。她說，純醫療行業出身的人，很難革自己的命，反而是業外的人，在洞察行業痛點基礎上，只要願景與戰略確立，藉助種種技術，反而更能驅動一個行業的變革。
於一個企業也是如此。她沒展開更多。但從她與王濤等人的阿里系出身來說，那種時不我待的拓荒氣質，幾乎寫在臉上。
這主要是戰略層面。於對投資人來說，他們還需要看到商業模式、成長性。後者尤其體現在用戶增長、營收、市佔以及利潤層面。
最新一起收購案需要提及。那就是平安好醫生近10億元併購集團旗下平安萬家醫療一案。雖然官方不斷強調說，它的融入，將推動公司打通線上線下資源，但在夸克這裡，除了用戶層面（尤其就診場景），這個裡面其實更是隱含線下醫療機構的數字化轉型戰機。
它更多還是B端的服務。想想王濤、白雪等人的阿里軟件背景出身，你就能體會到萬家醫療未來的滲透力。它會進一步強化平安好醫生的S2B2C的商業模式價值。如果缺乏這一層，平安好醫生不但無法觸達線下，它的四大業務板塊之間也缺乏共享與協同。因為，它的底層更廣更深的用戶觸達，隱含著數據的魅力。
這個部分，未來也有助於推動平安好醫生滲透更多2B的服務，甚至包括未來的醫院。
當然，戰略清晰、結構穩定、版圖完整、模式合理，並不等於財務面上就會產生巨大的效益。
平安好醫生還是無法超越這個行業屬性。儘管中報營收同比增幅較高，但它還是大額虧損狀態。中報發佈會，面對媒體，官方几乎未提“虧損”一詞。但跌跌不休的股價，仍還是反映了這一點。
這對管理層確實也是一大考驗。他們必須平衡長短期的戰略目標。
王濤當然很清楚這一點。採訪中，他的幾段表達讓人感動：
但你也不要覺得他是矇眼狂奔。王濤當然很清醒。
顯然，這裡面也有他們的機敏在。單單一個IPO，就隱含很多機巧與策略。
要明白，不僅行業競爭者眾，即便平安集團內部，著力構建互聯網醫療健康生態的，也不止平安好醫生一家，已收購的萬家醫療，以及另外估值體量大過它的平安醫保科技，都有這種目標，它們之前也有表達過獨立發展的意願。
事實上，截至目前，平安好醫生的業務板塊裡，平安集團也一直在輸血。這裡面有不少關聯交易。
這既折射出平安好醫生的駕馭能力，也折射出它還無法完全獨立的一面。
看來，未來一個週期，平安好醫生既要努力吸收、借力平安集團資源，又要努力超越這個富爸爸了。
是的，我們能預感到，平安好醫生或將進入一段整合週期：一是面向內部，平安集團內部那些呈現為“兄弟登山，各自努力”的分立平臺，以及諸多與醫療相關的資源，未來，不排除落入平安好醫生的整合範疇，最終成就一個更大的生態；二是面向外部，技術、數據型的創業公司，以及海外市場類似Grab的合作案例，應該也會再度出現。
中報“噱頭”之下，面對這樣一家戰略清晰、執行力強大、有太多想象空間的公司，你會有什麼感受？
它身上似乎有一種阿里的氣質。就是總在你覺得它在玩噱頭的時候，悄悄地實現了自己的目標。
我沒好意思回答。反正，一個組織的成長給人太有力量，有時也會讓人覺得很無趣的吧，呵呵。真正成功的企業，其實總是讓人又愛又恨的。
夸克點評。覆蓋百家、今日頭條、UC頭條、一點號、創事記、搜狐等。
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