老闆們之所以願意拿出一定比例或數量的股份讓公司裡特定的人才們分享，無一例外是基於這樣的樸素想法：讓人才們持有公司的股份，可以促使他們對公司充滿信任和信心，進而大家心往一處想、勁往一處使；這樣，公司的“蛋糕”才能做大；“蛋糕”做到足夠大以後，儘管老闆的股份比例減少了，但實際得到的“蛋糕”不減反增。老闆的這一樸素想法和願望是令人敬佩的，因為並不是所有的老闆都能有如此胸襟和膽識，現實中大量的老闆在這個問題上連賬都算不過來，更別說與員工共享公司發展紅利了。
大多數現代型公司的股份由四類人群所持有：公司的創始人團隊、外部投資人、內部人才團隊、供應鏈夥伴或其他利益相關者。一個簡單的數學常識是：公司的總股份為100%，參與分配（持股）的人越多，每一個人所持股份的比例會相應越少。而且，隨著公司不斷髮展，出於更好更快發展的需要，公司一般還會不斷引進新的股東、投資人、人才和其他利益相關者。這意味著，每一位原先持有公司股份的人所持有的股份比例必然會不斷減少。對於任何一位老闆而言，減少自己的持股比例，在某種意義上意味著自己對公司控制權的相對減弱。
對合夥人的四個期望
在這種情況下，老闆們之所以又願意拿出一定的股人份授予給特定的員工，是有其內在邏輯的。這個邏輯便是：老闆（包括企業其他股東）拿出一定比例或數量的股份，授予公司裡的特定人才們，被授予股份的人才們就有望在以下四個方面表現更佳：一是歸屬感和忠誠度，二是使命感和責任心，三是投入度和創造性，四是合作意識和學習意願。
老闆們的想法是，如果被納入合夥人序列的人才們在以上四個方面的確能如己所願，那麼便必然意味著企業經營績效的不斷提升，最終企業會發展得越來越好；因為企業發展得更好，儘管股東們為激勵人才而出讓了一部分股份，但股東們的長期收益則會因此而更大。
期望1：歸屬感和忠誠度
實行了合夥人制的企業老闆們無不期望，人才們能夠充分認識到，他們不再是打工者，而是在做自己事業的主人。老闆們相信，一旦人才們有了這種認知，便意味著他們更有歸屬感，以及對企業會更加忠誠（從而不再在本企業之外尋找其他職業發展機會）。
當人才們有了歸屬感和更加忠誠於企業時，不僅對企業的發展有好處，對其個人職業發展也有好處。老闆們進而會想當然地認為，當合夥人群體有了這種認知和表現以後，也勢必會正面影響公司內部其他員工、外部人才和其他利益相關者對公司的看法。
期望2：使命感和責任心
實行了合夥人制的企業老闆們無不期望並相信，人才們一旦有了歸屬感和更加忠誠於企業，他們為了自身的利益抑或是共同的利益，便會更加認同和自覺踐行公司既定的使命、願景、價值觀，進而必然會更加盡心盡力，盡職盡責。
期望3：投入度和創造性
實行了合夥人制的企業老闆們無不期望並相信，因為有了上述歸屬感和忠誠度、使命感和責任心，每一位合夥人便會在工作上盡心竭力，並且不再計較個人眼前的利益得失，因為他們明白，只有這樣公司才會發展得更好，個人最終才會獲得更大的回報。
與此同時，他們必然會窮盡所能地在各自的崗位上努力創造最佳的工作業績，因為創造更佳的工作業績不僅對公司有好處，最終對自己也有好處（同時，他們將會明白，為創造更佳業績而付出努力的過程，將會極大地開發出自己的潛在能力；有了更強的工作能力，他們未來的工作舞臺會更大，個人的職業收穫也會豐厚）。
期望4：合作意識和學習意願
實行了合夥人制的企業老闆們無不期望並相信，當每一位或大多數合夥人有了上述歸屬感和忠誠度、使命感和責任心、投入度和創造性以後，他們的團隊合作意識和個人學習意願也會因之而提升。因為他們很快會明白：更有效的團隊合作不僅符合公司利益， 也符合自身利益；積極、主動和有效地學習新的知識和技能，並將其應用於工作實踐，不僅對公司的發展有益，而且還可以維持甚至提升自己的收益、尊嚴和榮譽。
老闆們同時期望並相信，合夥人的上述表現將會正面影響內部其他員工、外部人才和其他利益相關者（投資人、供應商和客戶）對公司的看法。
企業面臨的三大挑戰
一個普遍的事實是，企業或老闆們之所以對其合夥人有上述期望和要求，在相當程度上是因為，合夥人的上述意識和行為不會因為企業推行了合夥人制度而自動、輕易地發生。如果能夠自動、輕易地發生，便無所謂期望和要求；換言之，因為難得，所以才抱以期望和要求。
為什麼說企業推行合夥人制以後，其合夥人的意識和行為不會自動、輕易地滿足企業的期望呢？這是因為：人性是自私和短視的，習慣的勢力是強大的，新的能力素質是無法快速建立起來的。下面逐一說明。
挑戰1：人性的自私和短視
我們的大量觀察和研究顯示，企業推行合夥人制面臨的最大威脅，來自於人性的兩大弱點：自私和短視。自私，是指每一個人都本能地從自身利益的立場出發來考慮問題，特別是在自身利益與團隊（企業）利益發生矛盾時，大家都會本能地維護自身的利益。短視，是指每一個人都更加關注自身的短期利益得失，特別是在短期利益與長期利益發生矛盾時，大家都會傾向於獲得或保護自身的短期利益。
本質上講，來自人性的自私和短視是合夥人制的“公敵”，因為合夥人制要求每一位合夥人具有共同利益和長遠利益意識，只有大家一致追求共同利益和長遠利益，最終每一個人才能得到更大的個人利益。
在這個意義上講，如果企業不能有效地應對這兩大來自人性的弱點，而是任其自由蔓延，則很可能致使合夥人制事倍功半，甚至於效果全無。企業應防範人性的這兩大弱點對合夥人制度可能造成的破壞或阻礙，其必要性還在於，人性的弱點看似無影無形，但卻具有極大的潛在破壞力，正如螞蟻雖小，卻可能對“千里之堤”構成致命威脅。
挑戰2：強大的習慣勢力
我們每一個人都有這樣的生活經驗：一旦一個人養成了某種習慣，他在未來的時間裡便很難改變。比如，當一個人愛佔小便宜，並且屢屢如願以償時，他便會養成佔小便宜的心理和行為習慣。一旦養成了這種不好的心理和行為習慣，那麼在隨後的時間裡，一旦碰到可以佔小便宜的事情，他便可能會“故伎重演”。雖然他也有可能在未來的某個時間，出於某些原因，意識到佔小便宜的心理和行為不好，因而會有意識地管控自己，但是他已經形成了愛佔小便宜的思維、心理和行為習慣，他極有可能最終又會回到愛佔小便宜的老路子上去。
又比如，當一位員工通過多次跳槽而獲得了加薪升職機會時，他就可能會養成跳槽的心理和行業習慣。一旦這種習慣被養成，他便很難全身心地投入到當下工作中。當在工作中碰到較大的問題，或者碰到來自外界的機會誘惑時，他的習慣就會指引他繼續選擇跳槽。即便他偶爾也可能意識到頻繁跳槽將對自己長期的職業發展不利，因而會在某一個時間段裡具有某種“自控力”，但當工作壓力或外部誘惑力足夠大時，他極有可能還是會繼續選擇跳槽。
我們不得不承認一個事實，絕大多數合夥人在成為合夥人之前，都是僱傭制下的員工（或經理人）。他們中的很多人已經養成了與僱傭制相匹配的職業思維、心態和行為習慣，指望公司一推行合夥人制，他們就能脫胎換骨，立即具有合夥人應有的思維、心態和行為，這是不現實的。即便他們意識到合夥人制對自身的價值和意義，並且在企業的要求下願意改變自身既有的思維、心態和行為，但由於習慣勢力十分強大，他們往往很難做到。換言之，如果他們在僱傭制下已經養成的職業思維、心態和行為習慣不能真正地改變，則企業推行合夥人制的效果必然相應打折扣。
挑戰3：建立新的能力素質的難度
理論上講，當一個人具有了新的突破性的能力素質以後，他舊有的“壞習慣”就有可能得以改變。比如，一個習慣佔小便宜的人，如果他發展出了某種獨特的專業技能，因而能夠給他帶來大量的金錢收入，在這種情況下，他很有可能會拋棄愛佔小便宜這個壞習慣。又比如，一個習慣性跳槽的人，如果能夠在其所在的專業領域發展出獨一無二的技能，以至於他所在的組織高度倚重於他，在這種情況下，為了避免他跳槽，組織極有可能給他加薪升職，他也就有可能從此忠誠於當前工作的企業，不再隨意跳槽了。
然而，我們不得不說，一個人要想建立起足以改變其既有的習慣性思維、心態和行為的能力素質，其實並不容易。這是因為兩點原因：其一，當一個人已經有了某種習慣性的思維、心態和行為時，指望他自覺自願地建立起足以消除既有習慣的某種新的能力素質，其實是很難做到的；其二，即便一個人有可能在自覺自願的情況下，通過建立新的能力素質來改變舊有的壞習慣，也絕非一日之功，不可能一蹴而就。
三管齊下的策略
基於以上認知，我們認為，企業只有採取三管齊下的策略，才能確保合夥人的思維、心態和行為最大化地滿足企業的要求：一是要優化合夥人制度，二是要組織干預合夥人成長，三是要引導合夥人自我修養。
這三種策略是相輔相成、相互促進和缺一不可的：完成合夥人制度的設計以後，需要同時採取組織干預合夥人成長並引導合夥人自我修養的策略，才能確保合夥人的成長達到組織要求；組織在干預合夥人成長時，需要有合夥人制度作為前提性保障，並需要引導合夥人自我修養，其培養合夥人的效果才能達到最優；引導合夥人自我修養，如果沒有合夥人制度作為前提，並缺少組織干預合夥人成長的措施，也不可能產生組織所期望的效果；運用好了三種策略中的任何一種，都將有助於促進另外兩種策略的健全與實施效果。以下對此進行必要的提示性說明。
圖書：《合夥人制度頂層設計》、《合夥人的自我修養》（作者：張詩信、王學敏）
策略1：優化合夥人制度設計
嚴格說來，企業在設計合夥人制度之初，就應該充分考慮到人性的諸多弱點，並從制度的頂層設計層面來防範問題的發生，從而確保合夥人的思維、心態和行為結果具有滿足企業對其基本要求的可能性。
為此，在《合夥人制度頂層設計》一書中，我們專門提供了獨家發明並經過實踐反覆驗證的“合夥人制度的1+4模型”（以下簡稱“1+4模型”）。這一模型可以全面有效地指導各類企業設計出長期有效的合夥人制度。
“1+4模型”的最大價值是，它就像一個國家的憲法及若干專門的法律法規；有了憲法及若干專門的法律法規，這個國家的治理才會有法可依。有了全面、持續有效的合夥人基本制度，企業發展、激勵、管理和培養合夥人才會有依據，也才會最大程度地規避人性中的諸多弱點，並使企業推行合夥人制的良願在實踐過程中不打或少打折扣。
我們想要說的是：當一家企業在執行合夥人制度時發現，其制度不足以讓合夥人滿足企業的基本要求時，該企業很有必要對其合夥人制度進行優化；而在其優化既有的合夥人制度時，“1+4模型”可以提供理論與方法指引。
策略2：組織干預合夥人成長
建立完備的合夥人制度是必要的，但卻不是充分的，因為再完備的合夥人制度體系，如果不能有效地執行，其效果也會在實踐過程中大打折扣。這正如一個國家有了憲法及若干專門的法律法規，但如果沒有確保其法律體系得以執行的執法機構與程序規則，則這個國家的法律體系便會形同虛設，至少得不到有效執行。
一家企業在有了健全的合夥人制度以後，還需要有一攬子可以確保其合夥人制度得以有效落地的組織化和制度化的管理手段；只有通過一系列有效的組織化和制度化的管理手段，來確保合夥人的思維、心態和行為滿足組織對他們的基本要求，才可能進而確保合夥人制度產出最大化的成果。
我們認為，所有已經實行了合夥人制度（包括員工股權激勵計劃）的企業，均有必要通過五種組織化和制度化的措施，來精準地確保其合夥人“不得不”沿著企業期望的方向快速有效地成長。這五種措施分別是：文化牽引、入門把關、結構控制、績效驅動、潛能激發。我們將在“合夥人三部曲”之《合夥人的管理與培養》一書中，針對這五項組織化和制度化的措施，逐一給出系統的理論觀點論述和實操方法指引（該書將於2019年 1月左右出版，敬請關注）。
策略3：引導合夥人自我修養
即便一家企業設計出了完美的合夥人制度，並且有了確保合夥人制度有效執行的組織化和制度化的管理體系，它也有必要引導其合夥人通過持續地自我修養，來確保自身能力素質不斷進化。這也正如一個國家在有了憲法和若干專門的法律法規，以及執法機構與程序規則以後，還需要它的民眾能夠自覺自願地學法、懂法和守法，只有這樣，這個國家才可能最大化地降低執法成本、降低民眾的違法犯罪率。
毫無疑問，每一家實行了合夥人制度的企業，一定會在第一時間希望其合夥人能夠自覺自願地修養和轉變自身的思維、心態和行為，並創造出更佳的業績成果；也毫無疑問，在一家企業的合夥人制度設計有效的前提下，參與事業合夥的每一位或大多數合夥人，可能也希望自己的思維、心態、行為和業績成果能夠滿足企業對他們的基本要求。但是，合夥人應該怎麼做以及怎樣才能做到呢？對此，企業可能並不知道，合夥人自己可能也更難知曉。正是針對這一問題， 我們才決定撰寫本書。換言之，本書是專門用來幫助企業正確引導其合夥人進行自我修養的。
本書的核心內容是，所有的合夥人都應該從五個方向來持續不斷地修養自己：職業價值觀、業務能力、團隊管理能力、溝通協作能力、學習能力。接下來的章節，我們就將圍繞這五項能力素質給出理論觀點和方法建議。
（本書是《合夥人的自我修養》一書第一章的節選）
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