次新業務，是主要業務之外的，盈利佔比較小的業務，有一定影響的次新業務從財務報表中的經營分析部分都有分列說明。他們對於企業未來的發展至關重要。是企業未來盈利增長的後備軍。
一般按照產品、區域和行業做區分。產品別區分如貴州茅臺的系列酒，地域別如格力電器、福耀玻璃和海康威視的海外業務，行業別如萬科A的房地產和物業管理服務等。他們是公司的管理層最愛吹牛的談資，他們喜愛將八字還沒有一撇的次新業務描繪得天花亂墜。而後受蠱惑的吃瓜股民們，就開始跟著想象了，這次新業務可以賣到全國各地、滿世界都是了，錢都是我的了，數錢數到手抽筋，噼裡啪啦，做起黃粱美夢。但是現實總是殘酷的，美夢都是被各種驚雷吵醒了。
面對看不清的未來，我們怎樣才能不受蠱惑，識別一個優秀且前景美妙的次新業務呢？
1、次新業務也要講競爭優勢（護城河），也要講自由現金流。競爭優勢明顯、自有現金流豐富的次新業務，更容易成功。
美國新產品專家庫珀（Cooper）和克蘭施米特（Kleinschmidt）統計發現，具有獨特產品優勢的產品的成功概率是98%，具有普通優勢的新產品成功率，只有58%，具有較小優勢的產品的成功率是18%。沒有競爭優勢的產品，成功率接近0.產品成功的首要因素是產品的競爭優勢（護城河）。次新業務的競爭優勢和自由現金流前景很少被投資人提及，他也需要考察無形資產、網絡、轉換成本、規模優勢等四大護城河基因，也要用自由現金流的思想（高毛利、低存貨、低研發、低資本支出等）去思考他的未來，沒有護城河保護和未來自由現金流的次新業務，出生就帶著缺陷，長大了也是個廢物。比如有些電動車企業，推十萬以內的便宜電動車，最終受益的，估計是特斯拉和其他高端品牌車企，這和小米推出紅米手機，搞火了市場，為蘋果和三星、華為做嫁衣一樣。
2、次新業務，風險比較大，要給予必要的風險折讓。而不是溢價。
次新業務在比較弱小的時候，利潤貢獻不高或者持續虧本，失敗概率非常的高，有些研發出幾千個品種，最終成功的只有一兩個而已，在這些次新業務，還沒有成型之前，他的主要表現形式，都是費用。對於不確定性，我們價值投資者的做法是給予風險折讓。只有瘋子們才會給於溢價。比如創業板的溢價，就是不合理的。幾百上千倍的市盈率，只有瘋子才會去買入。
3、 主要業務比較大的公司，對次新業務不要抱太高的希望，他對總體潤增長的貢獻率不高。
A股裡有3000多家公司，其中有如工商銀行萬億銷售的行業巨獸，也有銷售額幾千萬的蚊子蒼蠅。次新業務對他們的影響也是不同的，相對於千億萬億的銷售額，幾十億的次新業務，就顯得小巧很多，就算以騰訊等逆天的持續50%的增長速度來定義次新業務，也很難在千億以上的大象身上撓出抓痕。但是幾十億的次新業務，對於營收百億以內的企業來說，影響就很非凡了。還是可以想象的。所以，公司的體量，是次新業務的估值影響的重要因素之一。
4、 對主要業務有干擾的次新業務，要特別警惕。
新產品新業務發生，有可能會與現有產品的產生競爭蠶食。並不是都是好的。
比如電視，電視這麼多年沒有形成比較大的企業，主要原因就是電視的新產品迭代出現太多，一旦出現新的產品，就替代了老產品，等於自己蛻皮。那個痛，只有投資了這些公司的人才能真切的感受到啊，這種首尾相咬的窘境，相當於挖墳，有時候是自己給自己挖，有些是別人給你挖。
5、 次新業務成長為具有影響力的業務需要很長的時間，波折超乎想象。
新產品需要時間發酵，沒有馬上能成功的新業務。
傳統的企業，從小企業開始，到成為大企業，我認為，需要經歷7年小成，10年大成的過程，期間會曲折波瀾，反反覆覆，沒有經歷過曲折痛苦的業務，都無法新生。
就算是成長最快的網絡公司，也沒有馬上成功的，就算是騰訊這樣的公司，從出生到現在，也經歷了20年的時間，期間是比商戰片還要精彩的跌宕劇情。不要以為互聯網是明天就來錢的。更不會在你買入某隻股票後，次新業務馬上就能讓你翻番。每次炒作新業務，一波概念就來了，普通投資者蜂擁而上，潮水退去，被光腚拍倒在沙灘上。這就是普通人的通病：只看開始和結果，中間不管。抖音上有一類意淫視頻是這樣的一個套路，某男女朋友分手，然後三年後，男的混成霸道總裁，回來羞辱女的。這都是窮人臆想，成功哪裡那麼容易？
6、 有些新業務，是利於社會而不利於股東的。前景美好和股東收益並不一致。
有些創新是有利於國家，而不利於股東的生意，經常有人提到又填補了國家的空白，又替代了國外的產品，成為了世界的第一給中國人長臉了等等，當然作為中國人，我也很喜歡聽到這樣的消息，最心痛的是聽到中興通訊的芯片消息，這是每個中國人都應該有的情感。但是從投資的角度來說，投資的本質是索取多於奉獻的，投資價值與社會價值理論上是相悖的。比如核電高鐵等，投入很大，國家在平衡股東和人民裡利益時，是不會容許這些關係民生的企業大賺特賺與民爭利的。因為企業賺錢了，等於民眾要承受更大的痛苦。
7、 沒有健康的母體，次新業務就沒有持續的費用、團隊和渠道的投入。
次新業務想要持續增長，需要強大而健康的母體保護，並不斷從公司母體獲得三大硬件條件支撐：費用，團隊，渠道。如果沒有健康的母體，沒有持續的投入，這樣的業務就不值得期待，更不值得去期待新業務反哺母體。有些企業，搞個屁大點的業務就開始大肆宣傳，實際上根本沒有投入。也沒有消費市場推廣，只是來到二級市場推廣了，名義上是為公司賺錢的次新業務，其實只是他們用來在二級市場上賺你的錢的名頭而已，你才是這個新業務名頭的客戶。
8、 次新業務的跨界的延伸不如主要業務競爭優勢的改良延伸。
跨界的次新業務，容易分散企業的精力，比如開發新的產品線，新的銷售團隊，新的銷售渠道，新的企業文化等，等於重新創業，而且，跨界的次新業務很容易干擾企業的主要業務，甚至稀釋公司的文化，影響主要業務的專注。專注是好東西，沒有專注，就沒有競爭優勢。
相對來說，主業延伸的次新業務好，這樣的次新業務，能夠藉助原有主業的競爭優勢，藉助類似的渠道，共用器官和枝幹，使用主業的廠房設備從而減少資本支出。整個經濟活動中，漸進型創新是主流，只有不到10%的產品屬於完全創新型產品，剩下的80%都是產品改進型創新。有品牌的改進型延伸，業有技術的改進型延伸等。
即使是跨界，如果跨界的行業裡沒有競爭對手，就算你沒有競爭優勢，也有可能成功。
如果確實要跨界，也要跨到別人沒有的行業裡，在那裡，一切都是零，就算你沒有競爭優勢，你一樣可以和大家處在同一起跑線上，成功的可能性更高一點。
我們可以看看幾家公司的次新業務的分析。
飛科電器，電動剃鬚刀之外的次新業務，毛利率只有電動剃鬚刀45%的一半，甚至不到，明顯的競爭優勢不夠，如果說飛科要大發展，特別是發展在電吹風和熨斗等沒有競爭優勢的次新業務上，我覺得是向平庸化發展了。
萬科A的物業管理業務也是沒有競爭優勢的，毛利率僅有18%，物業服務，是競爭優勢（護城河）很難形成的行業，如果我買了萬科，我是不會希望萬科成為物業管理公司，那樣的萬科，註定是非常平庸的萬科。另外，萬科的主要業務房地產的產值2300億，萬科的物業管理業務僅有71億，就算以40%增長五年，利潤貢獻也不到現在10%。體量巨大的主業公司，次新業務貢獻的增長率很低。十幾年過去裡，物業管理的業務依然沒有成長成為參天大樹。
關於格力電器，其實我不太喜歡談，談多了，容易帶上格力黑的帽子，但是格力這個企業，又是非常具有代表性的企業，不得不談他，從產品業務來說，格力的業務分類中，除了空調以外，其他的產品，真的不怎麼樣，毛利僅有20%多，說明這些次新業務的競爭壓力很大，品牌的競爭優勢幾乎沒有，對於新業務智能裝備，短期看，僅有6%不到的毛利，長期看，面對如此之多之強的智能裝備優勢競爭對手，可以想象的未來，這塊業務不論從量的增長上還是從毛利提升上，都將是讓人失望的。所以，空調以外的次新業務，幾乎不值得去想象。做得越多，投資效率越低。企業越平庸。
董姐說擴展國外的空調業務，從業務地域區分來說，格力的國外競爭力，也是弱的一塌糊塗，2017年格力的外銷毛利率居然只有10%，國內的毛利率是40%，兩者天壤之別。在我的思維裡，毛利率低，就表示你的競爭力弱。就算是前幾年的17%的外銷毛利率，那也是非常平庸的毛利率水平。對比一下，2017年格力的淨利潤率15%左右，你就能想到，外銷越多，投資效率越低。這種外銷的毛利率水平，與董姐誇耀的世界級企業的形象，相去甚遠。當然，從企業發展來說，外銷，還是必要的。
福耀的產品業務就比較穩定，次新業務中，比較重要的是浮法玻璃，這個玻璃業務，雖然增長不是很快，但是毛利提升很快，從幾年前的20%左右，快速提升到現在36%左右，利潤佔比已經達到13%了。另外值得關注的就是按照區域區分的海外業務，海外業務，達到66億，營收佔比超過30%，最重要的是毛利高達40%，和國內的玻璃業務沒有什麼區別，相比于格力電器的國內國外的毛利巨大反差，凸顯了福耀玻璃是真正的世界級競爭力的企業，所以這兩年福耀玻璃加速去國外發展，是非常有利於股東利益的。
再看看海康威視，2017年，海外收入122億，營收佔比30%，毛利率48%，海康威視的國內毛利率是42%，海外業務的毛利，居然優於國內的毛利率，這同樣是個世界級競爭力的企業。是實打實的有競爭優勢的好企業。如果福耀和海康說，我要發展海外業務，那麼請雙手贊成。如果格力發展海外業務，你不必過於樂觀。
涪陵榨菜的榨菜醬油業務，毛利率比較低，一直是20%左右，也不穩定，面對醬油市場的各個大哥們，估計很難有起色。如果延續醬油這個品類向前走，對我們投資人來說，是難受的。這種榨菜醬油就是不值得關注期待的業務。再看泡菜和佐餐開胃菜的業務，他們的競爭對手實力比較弱，兩項業務毛利率都在45%以上，和主業差不多， 40%以上的增長也很不錯，兩項貢獻利潤1億以上，達到總利潤的14.5%，佔比已經提升很高，延續這種醃製菜的品類向前多元化，錢景還是不錯的。這種就是值得期待的次要產品業務：高增長，高毛利，渠道競爭優勢明顯的好業務。但是，泡菜和佐餐開胃菜，會不會侵蝕主業呢？不好說
茅臺的次要產品業務，是系列酒，藉著這幾年的茅臺酒的酒勁，一路上升，氣勢如虹，從2015年的11億，猛漲到2017年的57億，毛利率也從52%提升到62%，看來前景非常的好。但是茅臺的系列酒沒有茅臺酒的光環，在同等價位上，還有很多區域性品牌白酒，他的競爭優勢不強。短暫的增長，並不能說明他有一統江湖的號召力。就像田忌賽馬，區域性品牌白酒的上等馬，贏不了你的上等馬，還贏不了你的中下等馬嗎？所以我認為，系列酒在未來，並不會有更大的發展，也不值得作為可以想象的高增長的好業務。
雲南白藥的牙膏是跨界延伸成功的範例，但是我覺的雲南白藥牙膏的成功，太過偶然，有點守株待兔的味道。大家可以看到，自從雲南白藥藉助牙膏成功進入日化行業後，吸引了中醫藥企業紛紛效仿，投入人力、物力和精力，涉足日化領域，出現了各種各樣的牙膏，如片仔癀的牙膏、三七牙膏和同仁堂牙膏等日化用品，但是到目前為止，除了雲南白藥牙膏的成功以外，沒有看到其他任何有亮點的成功。就算是雲南白藥自己，也鮮有成功的後續產品。我認為跨界而產生的次新業務，成功率非常的低，就算有成功的先例，也是不值得期待的。
（本文所有觀點，不作為投資建議。）
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