作者|黃時雨
來源|商業傳奇、華商韜略
這個欣賞《道德經》裡“以其不自生，故能長生”的第一代民營企業家，以“苦行僧”般的毅力，讓格蘭仕成為採用OEM產業模式的出口製造型企業，並多年屹立潮頭不倒。
改革開放初期有個說法：全國看廣東，廣東看順德。
在順德800平方公里的土地上，聚集了上千家企業，巔峰期時，順德佔據了全國近1/5的家電產量。
40年前，這裡誕生了一個收雞毛的窩棚；40年後，這個窩棚變成了世界第一微波爐品牌——格蘭仕。
雞毛撣子小廠走向微波大王
1978年，41歲的公社幹部梁慶德，接受上級黨委安排，在順德桂洲鎮細滘河邊的荒灘上，領著十幾個人，搭了個窩棚，開始了白手創業。
主營業務是從農村收購雞鴨毛，再紮成雞毛撣子拿到城裡賣。從扎雞毛撣子開始，慢慢擴展到洗滌鵝鴨羽毛，做羽絨出口生意。
此後10年，梁慶德帶著一幫人將小窩棚折騰到1個億，在1988年正式成立桂洲畜產品公司。
不過，到了1991年，國際羽絨市場日漸飽和，梁慶德不得不重新思考企業的發展方向。
1992年，梁慶德在廣州參加一個家電展銷會，在展銷會上，他生平第一次看到微波爐，當時東芝微波爐展臺前被圍得水洩不通，梁慶德愣是被洶湧的人群擠到500米開外。
東芝的火爆讓梁慶德看到了新的商機。他當機立斷，決心將原來的羽絨廠轉型為一家微波爐生產企業。
隔行如隔山，一個做羽絨的工廠要轉型做電器，在當時看來似乎天方夜譚，可是梁慶德不信邪。
1992年，梁慶德邀請專家考察日本東芝的微波爐，隨後花500萬從日本引進一條微波爐生產線，結果一生產問題全來了，頭一個月出廠10臺微波爐，2臺式廢品，8臺式半廢品。
無情的現實讓梁慶德深刻地認識到“技術才是第一生產力”。
環顧全國，微波爐的專家當屬上海，於是，梁慶德跑到上海，邀請營銷專家加盟到格蘭仕中，並找到上海一家無線電廠的總工程師陸榮發。
梁慶德為他開出了一個無法拒絕的條件：工資翻倍，再加一套房子，陸榮發上海男人顧家的優良傳統，讓梁慶德當場就拍板，“研發中心建在上海！”
有了技術團隊的加入，很快，格蘭仕就實現了穩產、量產。
1992年6月，梁慶德以廣東的“廣”字聲母“G”為創意，把桂州畜產品公司正式更名為廣東格蘭仕。
1994年4月，微波爐的銷量突破3萬臺。1995年以後，梁慶德親自出馬，頻頻出現在全球展銷會上，成功地把沃爾瑪、家樂福等巨頭談成商業合作伙伴。
“沒有最低，只有更低”“價格戰要打下去，還要5年10年地打下去”，物美價廉是格蘭仕的殺手鐧，這與雷軍宣佈：小米綜合利潤不超過5%有很大相似之處。
終於，2002年，格蘭仕的銷量突破1200萬，在全球市場佔有率高達33.3%，成為全球最大的微波爐生產基地。
▲格蘭仕集團 來源|網絡
老鼠洞也打不贏巨無霸
就在格蘭仕人滿懷信心計劃未來之時，一場天災猛烈而至。
當年6月，一場百年不遇的洪水席捲珠江三角洲，廣東成為了重災區，舉目望去，四處是汪洋。
6月18日，呼嘯的洪水從不起眼的老鼠洞奔湧進格蘭仕的廠房，不到10分鐘，工廠水深就達至將近3米，2000多萬的生產線以及原材料全部泡湯。
“看看有沒有人員危險，先把人員撤掉。”梁慶德沉著冷靜地指揮大家撤離險境，所有人全部集中到另外一個工廠的空地上，看到所有員工都在，梁慶德舒了一口氣。
“人還在，就是最大幸事，業務不要停，銷售部門的同事全部都要出去。”梁慶德說，“越困難的時候，我們的產品越不要受影響，能夠爭取到客戶支持的，要儘量爭取客戶支持。”
幾乎所有競爭對手都相信格蘭仕將成為歷史，或者是一段笑話。也有人說，格蘭仕盲人騎瞎馬，夜半臨深池，不打也趴下。
在內外交困中，梁慶德開始絕地反擊。
第一個決定就是借錢，給每位員工發了兩個月工資，讓大家自由選擇，願意留下的人一起抗洪，不願留下的先回去等工廠復工。
員工們倍受鼓舞，銷售部長帶頭領著同事去問候客戶，穩定業務；一線員工主動申請實行兩班倒制度，每天工作12小時；總經理帶著剩下的員工撲進淤泥，搶修浸泡在洪水中的機器，3個月後工廠全面恢復生產。
那年年底，格蘭仕不僅沒有倒閉，反而創下了10萬臺銷量的歷史新高。
“牙疼也要吃飯。”梁慶德幽默地回憶當年，而且多出一份自豪感。“員工們都拼命地跟著幹，沒有白天黑夜，我的信心就更加堅定，以微笑面對災難。”
因為看到他一切照舊，喜笑顏開，鎮上領導還拿他開涮：“看你的臉色，可不像一個災民。”
▲格蘭仕磁控管生產線 來源|網絡
可怕的“價格屠夫”
在洪災中崛起後，梁慶德帶領格蘭仕加速奔馳他理想中的殿堂。
通過洪水，他進一步認識到團結和企業文化的重要性，因此在洪水過後就在集團內部創辦了《格蘭仕人》內刊。
“感情、真情、激情是格蘭仕的傳家寶，溝通、融通、變通是格蘭仕的指南針。”梁慶德說，“我的主要工作就是與上下徹底溝通，營造一個大家庭、大學校、大軍隊的氛圍，讓格蘭仕有一個統一的價值觀。”
在這個價值觀下，格蘭仕獨闢蹊徑，走向新生。
1995年，格蘭仕微波爐超越眾多國外強勢品牌首次榮登“全國銷量”和“市場佔有率”榜首。
眼看江山丟失，美日韓等國外著名家電企業開始真正重視這個對手，紛紛大舉進攻微波爐市場，以雄厚的資金、技術及強大的品牌效應全力圍攻格蘭仕。
更有甚者，揚言“要在兩三年內打垮格蘭仕，放倒這面民族工業的紅旗。”
面對“八國聯軍”的圍堵，孤軍奮戰的格蘭仕孤注一擲，全面收縮毛紡、外貿等成熟產業，集中精力、財力做微波爐。
舉起“讓消費者買到最物美價廉的產品”的大旗，在微波爐市場一路狂奔。
微利做大是梁慶德的一個核心理念：“從一開始，我們的理念就是微利做大，只有這樣，企業才能隨著市場的發展而得到發展。微利的直接目的是做大規模，只有規模上去了才能分攤更高的研發成本，這二者並不矛盾。從企業經營的角度來看，如果只顧利潤，不講究規模，這個市場永遠做不大，企業也不可能做大。”
根據這一原則，格蘭仕提出了“努力，讓顧客感動”經營理念和薄利多銷的市場策略。
短短几年期間，格蘭仕不斷髮起大規模的降價行動，一共降價9次。
從最初的幾千元一臺降到幾百元一臺，隨著市場佔有率逐年上升，國際品牌也紛紛敗下陣來。
如今，世界上兩臺微波爐中，一定有一臺出自格蘭仕。
單單打價格戰，並不是長久之計。微波爐的主要部件是變壓器，是核心技術，但是格蘭仕生產不出來，梁慶德決定讓格蘭仕成為世界工廠，通過世界名牌代工來獲得技術。
當時，日本變壓器的成本是20美元，美國的是30美元。
於是，梁慶德跑去跟美國企業談判，用成本優勢吸引，讓它們把生產線搬到格蘭仕，保證每臺降到8美元。美國人一合計划算，立即把生產線搬到格蘭仕。
這樣一來，日本的企業被壓得喘不過氣。這時候，梁慶德又去找日本人，“我出5美元，你把變壓器給我做。”
2年後，格蘭仕的工人就掌握了全球最先進的微波爐生產技術。
此後，格蘭仕再次祭出殺手鐧“價格戰”，產品一年比一年先進，價格卻一年比一年降得狠。2001年，微波爐正式進入200元時代，格蘭仕推出299元的微波爐。
很快，“韓國造”、“日本造”、“歐美造”紛紛被打出市場，打到2003年，市場上90%的微波爐廠家消失。
自此，格蘭仕一路高歌，2013年格蘭仕全球銷售額450億元，全球佔有率超過50%。到2014年，格蘭仕擁有國內國際專利1900多項，在全球建立研發中心。
走OEM（代工）之路，是梁慶德帶領格蘭仕迅速壯大的獨門秘籍，也是他苦心修為的路徑。
面對為什麼要做代工的質疑，他說：“作為一個生產製造商，作為一個經營者，要學會從長遠的理念上去考慮問題。你做千家萬戶都要用的消費品，市場容量會比較大；量大又是人人都能做的，微利是必然的。在這種壓力底下，大家都要想辦法去改造、改進、提升，這種努力永遠都會存在。這就決定了，在這樣的產業裡，永遠都要苦心修為。”
▲全球第一條微波爐自動化生產線在格蘭仕啟動 來源|網絡
苦行僧毅力抵禦“股瘋”
據說，每當企業遇到困難時，信佛的梁夫人都給予梁慶德極大的力量。
她會給丈夫講一些佛理，比如“苦難就是財富，大難必有大福”。而梁慶德也為格蘭仕拿出了一個佛教中“苦行僧”的概念，並且一做就要做50年。
1996年，全民“股瘋”，梁慶德保持了冷靜，讓格蘭仕順利度過了1997年亞洲金融危機。
2008年以前，中國再次出現房地產熱和股市熱，幾乎所有知名的家電企業都沒能擋住誘惑。
當時，銀行給格蘭仕的授信額度高達68億元，格蘭仕只用了一個零頭。
有不少人勸梁慶德趁機撈一把外財，為此，格蘭仕曾經開過一個專門會議，公司高層爭執得很厲害，最後還是被梁慶德一票否決。
因為，即使面對2008年下半年的全球性金融危機，格蘭仕仍然有足夠的現金流。
“搞實業最怕的就是大家進入浮躁的情緒中，一旦浮躁很容易讓企業走向不歸路，在全民瘋狂的情況下，做苦心僧是要靠毅力的。”梁慶德說道。
仔細研究格蘭仕的經營歷史就會發現，格蘭仕習慣在市場過熱的時候按兵不動，在市場趨冷的時候開始進攻。
“企業有兩類，一類是1塊錢當10塊錢來用，當金融危機來臨時，由於銀根收緊，企業應該收縮戰線，以確保自己的主業；還有一類是10塊錢只當2塊錢用，當金融危機來臨時，資產大跌，就是企業低成本擴張的最佳時期。”
梁慶德說，“這兩類企業不存在優劣之分，只是戰略風格不同，但毫無疑問，格蘭仕屬於後者。”
提到成功的經驗，梁慶德說：“做企業永遠沒有結論。一個問題解決了，又會不斷地有新的問題出現，只有天天想問題，企業才能不斷進步。作為一個企業經營者，如果感覺很滿足了，那這個企業也就差不多快完蛋了。”
2018年，是格蘭仕創業40週年。
梁慶德老先生已年過古稀，他花了40多年的時間，做了屬於自己的品牌，屬於中國的品牌。
如今，格蘭仕已由梁慶德的兒子梁昭賢接手。
格蘭仕也已然成為全球最大的微波爐品牌，格蘭仕集團成為中國500強，旗下微波爐、空調、小家電三駕馬車齊頭並進，正從優秀走向卓越。
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