華為，作為中國企業的國際名片，無論是發展速度，還是創新能力，都是當之無愧的領頭羊。
能取得今天的成績離不開無數員工的艱苦奮鬥，平均下班時間23點的華為人為什麼這麼拼？任正非表示，這是因為“分贓”分得好。
分贓，在漢語詞典的解釋中意味瓜分用骯髒手段得來的錢物，如果認真解讀任正非口中的這個帶有引號的貶義詞，會發現裡面包含了三個核心要素：價值創造、價值評價和價值分配，其實就是華為的績效管理。
總的來說，華為績效管理就是：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關鍵績效考核指標與戰略分解相一致，勞動態度評估與文化、價值觀相一致。
華為成功的因素有很多，績效管理是其中不可或缺的重要一環，其中有哪些值得我們學習的呢？
1.考評內容
華為的工作績效考評關注未來的工作改進，所以要求績效考核指標儘量細化而且定量。
比如，對於人力資源部門，員工招聘完成率及員工的離職率代替了人力資源整體工作表現這樣的定性指標，而新員工培訓完成率及培訓滿意度則代替了員工培訓管理情況這樣的定性指標。
用數字展示工作的完成情況，這樣一來，就方便了員工對未來工作計劃進行清晰的梳理。
2.考評方式
華為對員工績效關注的同時，更關注對團隊的考評。
華為規定，在年終評定中，業績不好的團隊原則上不能提拔幹部，也不允許跨部門提拔。這意味著員工在自身接受考評之前，其所在團隊已經接受了整體考評，員工個人的業績會受到部門考評結果的影響。
所以，華為的團隊考評驅動各部門或團隊的員工上下同心。也正是因為所有員工齊心協力，公司才會不斷成長。
考評差異
華為針對中高層管理者與一般員工的考評有著很大的差別。
華為雖然開展嚴格的績效考評，但是對普通員工付出的勞動，還是強調要給予高於行業平均的報酬。
而對中高層管理者或者公司幹部，則提出全方位的要求。或許，這就是華為員工“熱衷於”加班並且毫無怨言的原因吧，畢竟加班費是大大的有。
3.員工自評
在執行考評時，華為要求員工首先進行自評，目的是為了提升公司整體核心競爭力。
任正非認為，知人者智、自知者明，只有清楚認知自己的缺點的人或組織才能自覺的要求進步。所以華為強調，自我批判不僅是個人進行自我批判，華為的各部門團隊也要進行自我批判。
4.有效溝通
在考評過程中，華為重視有效的上下級溝通。
一般績效考核目標是由上而下逐步分解的，而在過程中，對員工工作熱情的激勵就可能出現不科學之處。
而華為規定上級領導對下級進行考評時，必須將對下級的評價、成績、缺點等進行面對面的溝通，如果出現了不完善的地方就會及時進行調整。
當績效考核的雙方目標達成一致之後，考核方案會最大程度合理化，員工在工作中也自然會努力去完成目標。
5.考核評級
華為要求員工績效考評結果必須有優良差的強制分佈，與之相對應的就是涇渭分明的獎懲制度。
在華為的績效考核體系中，每一百人只有不到15人考評結果為 A，不超過 45人可以得B+，不超過50人考評為 B，剩下的5-10人考評為 C 或 D。考評結為 C或 D 的員工，三年內不能漲工資，不能配發股票，當年的獎金為零，更重要的是，考核結果不理想的員工將可能成為公司優先裁員的對象。
當然，對於考核結果優秀的員工，也會相應的獎勵。任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，華為會針對評級為 B 及以上的員工，根據級別與績效的不同，來設定該員工當年的虛擬股配股數量。也就是說，優秀員工會跟公司形成利益共同體 ，這樣也激發了員工的奮鬥熱情。
企業的績效考核如果要真正有效執行，就必須從量化指標、團隊考核、員工自評、績效溝通、考核結果應用等多個方面進行落地。否則，績效考核很可能會成為上下和氣、有名無實的例行公事，考核也就失去了它原本應有的意義。
可以說，華為的績效管理機制是深入骨髓和血液的，所以華為的績效管理才那麼具有生命力和價值。
閱讀更多 商儒君 的文章
