一場歷時六年的轉型，終迎來階段性收官。
相對於新華保險近80%的淨利潤增幅、遠超行業平均增速的保費，我們更看重新華這些年轉型的經驗、邏輯與教訓。
這才是對當下壽險轉型者最具實踐價值的案例。
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避坑指南一
鎖定千億保費規模
近年來，關於新華保險保費下降、市場份額減少、淨利潤下滑等消息不絕於耳，甚至是“砍掉銀保、壓縮躉交”均一度遭遇輿論質疑。
尤其是近年來的市場表現一反往昔高調、張揚、生猛的擴張風格，轉而走在轉型的路上。
這注定是一條充滿艱辛之路，既考驗著股東的忍耐力、高管層的戰略定力，也考驗著整個險企的執行力。
業務大幅下滑的壓力、現金流的壓力、市場份額下滑的壓力、企業經營的壓力和穩定隊伍的壓力，堪稱五座大山。
何以平衡轉型和保費規模之間的關係？
新華的方子是“鎖定保費規模的情況下，方才可以砍銀保、砍躉繳，將續期增量作為躉交減量，逐漸過度。期間，個險是主力。”
為什麼要鎖定首年保費規模，是為了調整保費結構；如果鎖定不了首年保費規模，就無法調整保費結構。
只有把首年規模保費鎖定了，再去調整首年躉交保費和期交保費的結構，總保費結構的調整才會有成果。
這一點在過去三年中表現的尤為明顯。
最近5年，新華保險的保費規模一直鎖定在千億元規模，大部分年度保費增速遠低於行業平均增速，更不能比擬2010年之前的新華猛張飛時代。
事實上，新華的轉型最早可以追溯到2010年，轉型時間和太保壽險相差無幾。轉型也是新華保險上市之後的最大工程。
遺憾的是，直至2013年依舊未處理好轉型過程中保費與市場規模之間的關係。
2013年，新華再度明確提出轉型的年份，發生了一件事，遭遇了成立17年以來最為困難的開門紅。當年1月份保費收入同比負增長10.3%，市場份額與保單件均價值等都在下滑；一季度保費收入同比下滑9.87%，銀保新單大幅下滑55%左右。隨後，“把握均衡，不走極端”的轉型策略調整中，方才守住年度保費正增長的指標。
2014年，在新華保險於2013年推出一款資產導向型產品後，銷售良好的情況下也帶來了下一年表現頗好的“開門紅”。2014年1月原保費收入273.8億元，同比漲幅130.5%。其中，銀保渠道新契約規模保費為去年同期的5倍多。
一定程度上，新華保險轉型態度的躑躅，令之錯失了壽險轉型的黃金時期。2015年後，新華逐步奠定當前轉型基調。
反觀2010年同樣提出轉型的太保壽險，2015年轉型成效早已顯現，一度引來主要競爭對手的讚歎。
幸運的是，新華保險趕上了轉型黃金機遇期的尾巴——提前斬掉躉繳、銀保、迴歸長期、保障類產品恰好符合之後主流監管政策。耗時三年後，終見成效。
2016年原保費為1125.6億元，同比增長0.63個百分點，淨利潤由2015年的86.01億元降至49.42億元，下降42.54%；
2017年原保費降至1092.94億元，同比下降2.9%，淨利潤為53.83億元，同比增速由負轉正。
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避坑指南二
用續期拉動保費
回首保費盛宴時代下，資產驅動負債型險企和中短存續期產品崛起，及主流壽險公司竭力吸納營銷員、轉向大個險的調整中，原本相對穩定的壽險前十迎來大變臉時代。
眾多名不見轉的壽險公司魚躍而起，進入壽險前十，甚至一度坐上老二、老三之位。
然而，這一切在2017年戛然而止。
行業強勢迴歸本源、監管重塑、行業大整頓之下，是中國傳統壽險市場的迴歸，更是傳統壽險經營理念的迴歸。那麼如何迴歸？
新華的答案是以續期拉動保費增長。
“壽險與財險不同就在於，壽險有持續發展能力，而持續發展能力就在於有續期保費。壽險公司發展到一定程度，主要的業務是靠續期保費拉動，而不是靠首年保費。如果一個公司發展10年，但首年保費依然佔80%以上，這家公司依舊是新公司，仍然處於創業階段。”
這段萬峰的公開發言再度表明了新華保險轉型的方向——續期保費需要維持在70%以上，方能穩健。
2018年上半年，新華保險續期保費達537.48億元，在總保費中佔比提升至79.2%，較去年同期提升10.4個百分點。
79.2%的續期佔比已經符合新華對轉型的調整方向。值得注意的是，2018上半年，新華首年保費中的躉繳保費卻出現增長態勢，躉繳保費達29.05億元，同比增長18.7%。
對之萬峰給出的答案是：新華依然堅持躉繳產品的大力縮減，短期險的增長依舊讓躉繳保費出現“虛幻”式的增長。
“在首年保費中，實際上的躉交保費只有約1.5億元，比去年同期下降75%。剩下的則是一年期及以下的短期險，達27.5億元，同比增長49%。一年期以下的短期險主要是團體險和附加險，其中，附加險14.9億元，較去年同期增長203%。”
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避坑指南三
發力十年期以上業務及健康險
正如一切轉型過程，當保費結構基本調整完畢時，下一階段的產品調整也隨之開始。
2018上半年，新華保險健康險首年保費由2017年的69.51億元提升至2018年的78.44億元，增幅達12.8%。其中，十年期以上的健康險有57.28億元。
長期型業務的發展恰巧契合了當前保險迴歸保障的大趨勢。
“新華保險長期業務已發生結構性調整，以原來年金和兩全保險為主，變為以健康險為主。”的判斷，預示著未來新華保險，以健康險保費為主要生力軍的產品模式將繼續延續。
渠道端口亦是如此。個險、銀保渠道的續期保費中，十年期以上的期繳保費都呈現出20%以上的增長。
其中，個險渠道近80%的業務基本是健康險。
“產品年期結構的調整，就是由短期向長期發展，期限越長，公司持續穩定發展。”的戰略思想從產品調整方向足以顯現，長期健康險也將成為新華保險產品轉型的重要方向。
不禁想起萬峰的新華媒體首秀，“未來新華保險要讓死差成為一個穩定的利潤來源，減少對利差的依賴，同時也需要通過控制成本，通過控制各項增收，爭取實現費差。”
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避坑指南四
大個險根基成型
不同於平安、國壽過百萬的營銷員軍團，30萬左右的個險人力是新華保險這幾年基本的人力隊伍。
2018年上半年，新華保險個險渠道以33.4萬的人力，貢獻了541.39億元保費，在總保費中佔79.8%。大個險成型，這也是新華未來發展的根基。
期間的戰略是，新華保險圍繞 “保費=規模人力*舉績率*人均件數*件均保費”的發展邏輯下，藉助“健康保險進萬家”等活動，全面提高隊伍銷售能力。
當轉型先行者與老大老二一樣做出“保量提質”的人員規劃時，整個行業人力發展透漏著由量向質發展的信號，未來也許不會再出現超高速的增員行為。
對於營銷人力的未來規劃，新華保險副總裁李源認為，人員增長不可能一下停止，未來幾年或許還有一定量的增長。
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避坑指南五
未來主打大養老及大健康
財務穩健、有持續發展能力、良好的效益——這是萬峰對於好的壽險公司的看法。
關於未來發展方向，萬峰更看重大養老與大健康市場。
“壽險主要的保障型業務包括養老與健康險，健康險業務又分為疾病保險與醫療費用報銷保險，未來健康險市場會是最大的。”
無論是政策導向，還是發達市場經驗均將給出了上述壽險方向。
首先，保險迴歸保障的路上，連續的政策不僅讓行業重新迴歸理性，更是將產品重點由中短存續期轉向長期保障型險種。
其次是北美壽險市場中，向長期保障型產品要死差益的做法更符合國際社會對上市保險公司的估值判斷——保障型產品佔比高、依靠死差驅動利潤增長的險企才更具價值。
“未來，中國保障型業務最大的市場將是養老與健康，而這兩大市場也是全世界最大的市場，也是未來新華保險努力挖掘的市場。”
至於新華2018年的目標，“今年的任務重點放在了健康險市場方面”。
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