螞蟻金服在2017年完成了超過200億人民幣規模的戰略投資，目前累計投資項目已經超過100個，正成為一級市場不可忽視的一股力量。
寬泛的業務邊界、被新公司顛覆的恐懼、越來越難預測的市場風向，和巨量的資本積累，這些因素聚集在一起，共同使戰略投資成為中國互聯網公司的標配。
據麥肯錫統計，阿里巴巴和騰訊在中國內地併購市場中的佔比，高達40%-50%。不僅是阿里、騰訊、京東這樣的巨頭，螞蟻金服、今日頭條、美團、滴滴等後起巨頭也紛紛組建了戰投部。
投資正成為爭奪未來的常用手段，他們都逐漸學會了使用自身業務的優勢，而不是飽滿的錢包來投資。
騰訊曾總結流量和資本是兩大核心優勢，正將自己定位為“最像財務投資人的戰略投資人”，利用強大的資產負債表、募資渠道和流量來投資，不謀求控股，以少數股權進入，騰訊的投資組合規模已經超越了很多VC和PE。
不過阿里系內的另一股重要力量，來自於剛完成140億美元融資的螞蟻金服。螞蟻的投資風格更像“減去了純財務投資”的騰訊與阿里的結合體，即在戰略目標導向下，做一個“有選擇的連接者”。
作為TMT領域估值最高的未上市公司，螞蟻金服在2017年完成了超過200億人民幣規模的戰略投資，累計投資項目已經超過100個。螞蟻戰投的資金來源於利潤和融資，自成立以來，其投融資活動即非常活躍。
螞蟻投資的邏輯：投資是更快實現戰略的手段
隨著投資案例數的增長，螞蟻正成為一級市場越來越不可忽視的力量。
2016年是螞蟻金服投資的分水嶺。2016年以前，螞蟻主要圍繞金融場景做投資佈局，2016年以後更多投資在綜合場景。對技術的投資則貫穿始終。
在螞蟻金服完成新一輪140億美元的融資後，其估值高達1641億美元（興業證券按業務拆分法估值；而巴克萊銀行按淨利潤法估值為1550億美元）。在興業證券2018年的估值模型中，支付與融資（借唄、花唄）分別估值715億美元與712美元，佔比43.57%與43.39%，其他業務線理財、多元金融（網商銀行與國泰財險）、徵信分別佔比7%、1.29%、8%。其中技術服務收入的佔比提升，被視為高估值的邏輯之一。
螞蟻金服依靠支付工具起家，不斷通過自建、投資收購、合作等方式來拓展各類金融和非金融場景，並最終希望走向以技術為支撐的開放平臺。
目前螞蟻金服的投資可以分為四條主線——對金融和技術兩個核心能力的投資，以及對場景（支付入口）和全球化的投資。看懂螞蟻金服的投資佈局，在某種意義上就看懂了這家公司的未來。
螞蟻戰投的邊界：連接但不介入
螞蟻脫胎於阿里，在投資邏輯上受阿里影響，但兩者有相同點，也有不同。相同點在於，螞蟻與阿里一樣都是戰略優先，極少做純財務型投資。不同點在於螞蟻更強調“連接”，不追求絕對控股。
如果把阿里和騰訊作對比，與更像財務投資人的騰訊不同，阿里投資永遠是戰略優先。兩者投資策略的不同，取決於兩者業務模式和戰略的不同。騰訊是產品型公司，更像“修路者”，騰訊把路（流量）修到家家戶戶門口，每家人怎麼去蓋房子，騰訊不會管。但阿里巴巴的核心業務更像是“蓋房子的”，蓋了一家大商場，如果想在這個商場裡開店，必然需要遵守規則，要風格統一，因為商場本身也是大家的。
基於這樣的商業邏輯，阿里的投資從資本角度來看就是併購，而不是少數股權投資。如果沒有強有力的規則，商場裡面的店鋪就會搭的亂七八糟。
但螞蟻不是“蓋房子”的生意，更多是“連接”的角色。雖然支付寶也是億級的入口，但螞蟻不僅是依靠流量來連接，而是支付和信用等金融能力。
金融技術設施就像高速公路，絕大部分情況下走高速肯定比走國道快，但要收高速費，所以金融服務合理的商業利益已經體現在“高速費”上了。
螞蟻與阿里的協同與獨立
阿里與螞蟻各有一個投委會，兩個投委會之間協同緊密，但決策是獨立的。有些時候一個項目螞蟻領投前一輪，後一輪又由阿里領投，例如大搜車和Paytm就是典型案例。
這種方式可以有效避免方向性的錯過賽道，確保戰略有效推進。在Paytm的案例中，螞蟻於2015年領投了Paytm 的A輪融資，阿里於2017年領投了C輪。螞蟻投資A輪是基於在印度建立本地版“支付寶”的全球化戰略。
但隨後螞蟻發現印度與中國不同，支付寶在中國的成長路徑是先有電商再有支付，但印度移動支付的用戶主要依靠線下場景導入，電商市場的增長速度遠遠落後於移動支付，所以這個過程倒了過來。阿里巴巴基於其電商業務的全球化戰略，在印度尋找標的，於是選擇在Paytm身上下重注。2017年3月，Paytm還成立了新公司Paytm Mall，將電商業務獨立，阿里巴巴向新公司注資1.77億美元。
對於創業者而言，拿阿里的錢與螞蟻的錢還是有一些區別。因為具體到業務協同，雙方是不同的團隊在對接，不同業務的支持力度也不一樣，還是要看創業者急需什麼能力。
螞蟻如何做投資
螞蟻一直在摸索既能讓業務協同可行，又不干擾公司控制權的入股比例。通過Bloomberg、Wind和工商資料等數據分析發現，螞蟻往往將這一比例控制在15%-20%左右，無論是A輪還是C輪都適用，只要估值在合理範圍。
一方面企業對投資有需求，另一方面是公司治理方面的原因，如果只投5%，可能連董事會席位都沒有，而且在業務協同上，大公司裡的業務部門也不會對5%的投資有多重視。
在“一票否決權”方面，一票否決權包括對公司業務和財務的否決權，以及對後續投資者的一票否決權。前者戰投一般較少插足，但後者在競爭激烈的行業中至關重要。螞蟻不追求針對業務、財務的一票否決權，在針對後續投資方的一票否決權方面與大多數玩家類似，但並不是一成不變的。
目前，在螞蟻戰略投資的100多家企業中，併購和控股的少於5家。對於部分業務協同特別緊密的“驅動型投資”，螞蟻會考慮派駐業務人士進入被投公司董事會，螞蟻戰投部還設有專門的投後機構。
與騰訊依靠微信流量來判斷投資項目類似，螞蟻也有支付寶的支付數據來協助判斷。雖然支付寶的流量相比微信的社交流量要小，但支付寶作為支付工具帶動的流量，向各個商業場景的轉化較為精準。
在螞蟻金服戰略投資部內部，數十人的團隊也各有分工，會劃分為支付線、財富線、信用線、技術等等，強調協同且各個條線之間有交叉部分，避免視野出現空檔。
隨著技術迭代的速度加快，任何巨頭公司都需要通過CVC來確保自己不失去未來。螞蟻金服變道，在1500億美元估值的高速路上。
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