一、近代管理學的三個源頭（1910—1930年代）
1.泰勒的科學管理法生產率可以通過對作業時間和動作的分析成倍地提高，改善工作環境也能提高生產率。人們主要是被經濟性動機推動，所以應該用階段性工資給他們一定的動力，並且應規定最適當的勞動量，以避免過量勞動。“管理者的分析和指導會令生產率提高”。
2.梅奧的人際關係論比起泰勒所提出的作業環境的改善或者惡化，對生產率影響更大的是人的士氣。而影響士氣的是員工與同事和上司之間的人際關係以及信賴感（即所謂的感性論）。“管理者與從業人員的對話會令生產率提高”。
3.法約爾的經營管理流程認真地制定並規劃、協調企業的各種活動會令企業的生產率提高。因此經營應圍繞從計劃到統管的一系列管理流程。“管理者對經營管理流程的執行會令生產率上升”。
二、近代經營管理的創始（1930—1960年代）
1.巴納德：“經理人員的職能”將結構作為整體以應對外部環境的變化。將企業定義為一個整體系統而非簡單的結構，而構成這個整體的三個要素是“共同目標”“貢獻慾望”和“信息交流”。經營者首先必須確立自己的目標，而後為了實現這個目標制定計劃，加強各部門聯繫，提高士氣（工作熱情）。
2.德魯克：將經營管理的實用性推廣到全世界的“傳道師”彼得·德魯克（Peter Drucker，1909—2005）生於20世紀初的維也納。22歲取得法學博士學位後供職於一家新聞媒體。28歲移居美國後，他一邊在各個大學教課，一邊執筆撰文。《公司的概念》中提出分權化與經營管理。《管理的實踐》中指出“領導者的工作能給經營活動以生命，有了領導力才能充分調動人力、物力、財力這些企業生存之本。”這本書將“經營管理”作為一種獨立的職能，並揭示了經理人角色的職責。德魯克還認為，企業經營並非單純的“機械性的內部管理”，還應當從以下三個方面考慮：①以客戶為目的—— 企業是為了給客戶創造價值而存在的②人員性機構—— 企業存在的目的是發揮人的生產性③社會性機構—— 企業存在的價值是達成社會性的公益目標。提出了目標管理法（Management By Objectives，MBO）和自我管理。
3.安索夫:“市場競爭”理念“差距分析”“安索夫矩陣”等。《公司戰略》明確了經營、企業戰略的意義。3S模式：將企業決策的對象分為：戰略（Strategy）、組織（Structure）、系統（System）3種。經營戰略是“現在與未來的紐帶”。這就是現在被廣泛使用的名為“差距分析”的思考方法。差距分析：設想公司將來的樣子，明確公司現在的樣子，分析二者之間的差距並彌補這些差距。安索夫將經營戰略分為以下兩部分：①決定各個業務方針的“事業戰略”②全面管理上述戰略的“企業戰略”。企業戰略是決定各項業務的發展走向，並最終決定業務結構的整體戰略。它是對所有業務的綜合管理。安索夫提出了4個必要的“戰略要素”。①明確產品市場的領域以及公司的自身能力—— 正確理解企業將資源投給怎樣的產品和業務。②理解競爭環境的特性—— 為取得競爭優勢，必須理解競爭環境的特性。③追求協作—— 在多元化經營的同時，也要注重新業務與傳統業務的聯結所帶來的“相乘效果”。④決定可成長矢量—— 從已有業務的聯繫中評價風險並決定成長方向（尤其是多元化經營）的思維方式。《戰略管理》（Strategic Management）中提出，戰略性的企業經營需要經過綜合的摸索。● 不只要順應外部環境，同時也應重視內部因素● 戰略的制定、實行與管控同樣重要● 不但要重視硬件性（技術、經濟等）的外部環境，還要重視社會性、政策性的因素。由此他得出一個結論：企業應根據外部環境的動盪程度 ，將經營戰略和組織結構調整到相應的等級。只有戰略超前或者只有組織結構超前都會導致失敗。
4.錢德勒：組織跟隨戰略《組織跟隨戰略》。如果說戰略是公司“應有的狀態”與“現在的狀態”之間的橋樑，那麼這條橋樑也應當存在於業務（客戶、市場和產品）和結構（組織的邊界、權限和流程）中。事業戰略與機構戰略的互相影響。● 事業戰略與結構戰略關係深刻：既有“業務→結構”，也有“結構→業務”● 結構戰略很難改變，改變業務機構作為先導則較為容易。
5.鮑爾：推進結構戰略鮑爾縮減了產品，為生產製定標準。鮑爾完成了可對企業進行綜合性診斷的工具“總體調查提綱”，這是一篇能對客戶公司的結構、流程、業績、預算等方面的效率性進行定量分析的指南。
6.安德魯斯：戰略設計手段《經營策略：內容與案例》（Bussiness Policy：Text and Cases）中“SWOT分析法”是為企業戰略的制訂而創立的:能夠達成企業目的的內部積極因素稱為“優勢”（Strengths），相對的消極因素稱為“劣勢”（Weakness），外部的積極因素稱為“機遇”（Opportunities），消極因素稱為“威脅”（Threats）。企業戰略不能是機械的，應視作藝術。為戰略選擇而生的TOWS分析
7.科特勒：市場營銷領域的德魯克《營銷管理》（Marketing Management）將市場營銷理論體系化。科特勒創造了戰略性市場營銷流程。這個流程被稱為“R—STP—MM—I—C”，由以下5個步驟組成。①調查（Research）②市場細分、目標市場、市場定位（STP）③市場營銷組合（MM）④實施（Implementation）⑤管理（Control）。STP，指的是將市場以對自己有利的原則進行細化分割（市場細分），選擇進入一個或多個細分市場（目標市場），確定自身的形象（市場定位）。MM是STP的具體化階段，客戶是挑剔的，在市場營銷的四個方面中，無論哪一個方面有所欠缺，商品都無法銷售出去。應慎重考慮全部因素，將資金平衡分配。《營銷管理》還介紹了眾多的市場營銷概念。● 消費者與組織的購買行為分析● 產品生命週期（Product Life Cycle，PLC）戰略● 競爭性市場營銷戰略等。產品生命週期戰略是根據產品自身的市場生存階段（導入期、成長期、成熟期、衰退期）來大體決定市場規模、收益性及目標客戶、應對手段的一種戰略。競爭性市場營銷戰略（Strategeis Based on Market Dominance）是指根據市場定位（領導者、挑戰者、跟隨者、利基）不同，基本戰略也有所變化。
三、定位學派的大發展（1960—1980年代）
1.亨德森：波士頓諮詢公司及“時間”“競爭”“資源分配”的飛躍每當累積經驗量翻倍時，成本都會有一定比例的下降。“競爭必定導致成本提高且無法避免”“但可以通過經驗曲線預測本公司未來的競爭成本”“提早一步擴大生產、銷售量搶佔市場份額，就能提早降低成本”“這樣一來可比對手成本更低，在價格競爭中佔有優勢”。“可持續性增長方程SGR=D/E·（R-i）·p＋R·pSGR=sustainable growth rate（可持續增長率）D/E=debt/equity ratio（資本充足率）、R=ROA（淨資產收益率）i=interest rate（1-taxation rate，資產淨利率）、p=retention rat-io（自留額比率）。如果對業務有信心就貸款！”如果市場增長率低（成熟市場）而相對份額較高（主導地位），則可以分類到現金牛象限，這個象限的基本業務方針是維持低成長、高份額的現狀，基本投資方針是保留最低限度投資，作為現金來源。將“現金牛”業務作為投資資金來源，並餵食給“明星”業務的同時，應培養新的“明星”業務，重點選拔“問號”類業務，重點投入資金。“瘦狗”類業務由於處在低成長、低份額的處境，應迅速出售或撤退。①“時間”可預測將來（經驗曲線和可持續性成長方程）②“競爭”可分析競爭力和競爭狀態（經驗曲線、PPM）③“資源分配”可在業務之間分配資源（PPM）。
2.格魯克：麥肯錫的逆轉弗雷德裡克·格魯克（Frederick Gluck，1935—），運籌學（OR）博士學位，貝爾研究所反彈道導彈 的開發項目的領導者，1967年進入麥肯錫公司。
3.波特：定位學派的佼佼者《競爭戰略》中“五力分析”“三大戰略”。①制訂競爭戰略時，要把握好企業與環境的關係。②環境中最重要的是，企業所在的領域定義與其結構。 ③充分理解環境是與企業相關的力，共有“同行業競爭者”“供應商的議價能力”“購買者的議價能力”“潛在進入者威脅”和“替代品威脅”五種力。“集中（Focus）戰略”、“成本領先（Cost Leadership）戰略”和“差別化（Differentiation）戰略”。《競爭優勢》（Competitive Advan-tage）中，波特又拋出了一個熱門理論：“價值鏈”（Value Chain）。
四、能力學派的群雄割據（1980—1990年代）
1.佳能與本田：日本企業的躍進施樂公司的主要客戶是大型企業，佳能公司則避開大企業選擇了中型企業，隨後又在1982年以24.8萬日元的價格出售使用墨盒的小型三色複印機PC-10，這次他們將小微型企業也納入自己的客戶範疇。本田以基於經驗曲線的成本領先戰略，成功地創造了新的市場（美國的小型摩托市場），之後又利用經驗曲線，成功地席捲了舊有的市場（中大型摩托市場）。
2.反定位學派的《追求卓越》優質公司的8個共同特質。①重視行動與迅速的決策②貼近客戶，學習客戶③以革新為目的的自主性與創業家精神④以人為本提高生產率和品質⑤基於價值觀的實踐⑥不放棄基礎業務⑦單純的組織與總公司小型化⑧自律性現場與集權性價值共有企業的成功不僅需要“硬S”［①戰略（Strategy），②結構（Structure）以及③系統（System）］，還需要“軟S”［④人員（Staff）及其⑤技能（Skills）、⑥風格（Style）以及⑦共享價值觀（Shared value）］來決定。
3.因標杆管理法而復活的施樂、西南航空和福特
4.斯托克《時基競爭戰略》● 在提升附加值方面，從客戶要求到對應完成的時間縮短● 在節省成本方面，縮短所有流程的時間。更快地向客戶提供更新、更多、更便宜的商品，這就是時基競爭戰略。
5.哈默：危及自身的破壞性再造《企業再造》●並非質量控制類的改善，目標是大刀闊斧的改革●不取決於內部意向，而完全取決於客戶意向●不取決於中央集權的管理意向，而給現場作業更多的權限●活用情報系統使組織一體化。
6.哈默爾和普拉哈拉德：核心競爭力《為未來而競爭》（Competing For The Future，1994）●產生企業收益的源泉，不是事業的定位，也不是業務的效率性●位於二者之間的“能力”是很重要的，其中包含競爭能力和需求對應能力的因素就是“核心競爭力”。核心競爭力可以是技術，可以是渠道，也可以是人才。這種能力（企業能力）指的是：①對手很難模仿；②能為客戶創造價值（客戶認可的價值）；③可向其他業務發展。
7.福斯特主持的麥肯錫的革新戰略約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter，1883—1950）《經濟發展理論》（1912）①創新的非連續性②創新的類型化③金融功能的重要性④企業家的作用
8.革新者們從特曼創立的硅谷而來史蒂文森認為創業家們都經過以下的步驟：①戰略的創新者：不拘泥於現有資源，而是追求機會②對機會的反應：不是緩慢動作，而是迅速抓住機會③經營資源：從外部調配必要資源而不是所有資源④組織構造：不是層次型，而是扁平型。以簡單的網絡進行多重聯結⑤獎勵系統：不以個人，而是以小組為單位。不是固定的，而是以應盈利多少為標準分配
9.聖吉與野中的“組織學習”《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》（The Fifth Discipline：The Art and Practice of the Learning Organization，1990）●人人摒棄舊有的思考方法（心智模式）●學習如何對他人開放（自我掌控）●理解公司與社會的實際情況（系統思維）●創造全體都能接受的方向性（共有願景）●為達成此願景而協作（團隊學習）野中鬱次郎的挑戰，知識創造型的SECI模型S社會化（Socialization）（個人＋個人：隱性知識）；E外在化（Externalization）（個人→組織：隱性知識→顯性知識）；C組合化（Combination）（組織＋組織：顯性知識＋顯性知識）；I內隱化（Internalization）（個人：顯性知識→隱性知識）。在I（內隱化）的個人鍛鍊中，在S（社會化）的切磋琢磨中，在E（外在化）的文字化的糾結中，也在C（組合化）的異質組合中。
10.巴尼的資源優勢巴尼等人將企業所有的因素都稱為“資源”。相同經營領域的企業業績（收益等）的差異，來自企業對資源的使用效率上的差異。●列舉“異質性”“不完全流動性”“對競爭的事前限制”“對競爭的事後限制”四條判斷基準●資源＝有形資產（地理環境等）+無形資產（品牌等）+能力（供應鏈能力及經營判斷能力）。對於經營資源是否能成為“持續性競爭優勢”，巴尼提出了以下四個判斷條件：●經濟價值（Value）●稀少性（Rarity）●模仿困難性（Imitability）●不可替代性（Nonsubstitutability）將其中的第四條替換為組織（Organization），就變成了VRIO框架。
五、定位論與能力論的統合與匹配（1990年代—）
1.波特在世紀末發起的反擊：什麼是戰略？波特一再強調“定位論很重要”，獨特的企業活動產生競爭力，但首先要確定在何處以怎樣的方式進行，才能開始活動。首先要定位。他融合了在《競爭優勢》中提到的“三種戰略類型”，提出了以下三種基礎的定位方式：①縮減商品及服務 ②客戶需求③客戶的易接觸程度。
2.明茨伯格的“組織結構”經營戰略《戰略歷程》中指出在企業的某個發展階段（發展→安定→適應→摸索→革命），戰略、組織存在方式及其組合也會有相應的改變。在發展期重視定位，安定期重視及強化能力，摸索期以學習論探索方向，革命期則應運用創業家論，根據實際情況迅速地做出變革。企業以其所處的環境以及其能力來決定“應該重視什麼”，這一定會得到千差萬別的答案。
3.卡普蘭與諾頓提出的管理方法：平衡計分卡理論組合了“財務視點”（過去）、“客戶視點”（外部）、“內部業務流程視點”（內部）及“創新與學習視點”（將來）這四種視點的企業經營評價體系。
4.金偉燦與莫博涅融合了定位論與能力論《藍海戰略》主張摒棄群雄紛爭血染疆場的“紅海戰略”，而推行基於新價值與成本、無競爭的“藍海戰略”。同時實現差別化與成本領先：價值與創新。
5.貝佐斯以新的能力論實現新的定位論傑夫·貝佐斯（Jeffrey Preston Bezos，1964—）亞馬遜網站的創始人，迅速創業，緩慢成長的亞馬遜。亞馬遜向絕對的能力——投資；為了繼續，保持藍海戰略。
六、21世紀的經營環境與戰略諸論（2000年代—）
1.企業行將消失：世界環境的不安定化與不確定性政治與金融的大浪襲向企業。經濟不景氣時，政府增加公共事業投資、臨時減稅，這不過是一種圍繞儲蓄並在其後控制購買行為的無意義手段，進一步說，不僅無意義且會招致混亂。投資家看到的未來。
2.世界在膨脹！“新興國家抬頭”與“複雜化”世界經濟擴大，已經不會再回到21世紀初的樣子。但這個膨脹絕不是平滑的，而是保留了原有的凹凸不平的狀態。企業的戰場將變得更大、更復雜。
3.打破分界線！產業、企業、機能的融合與重組產業與企業界線的打破。企業之間發生融合，空間上離得遠，但只要能作為一個整體開展業務和管理，組織與機能的自由度就將大幅上升。之前不向外界擴散的機能也外在化，成為巨大的產業，而之前外在化的機能反而收回內部，成為一座垂直的城堡。競爭夥伴之間也有部分的合作，這樣就可以使用業界共同的系統。
4.世界聚焦的經營主題“創新”“領導能力”“學習”“網絡”“社會性”“全球化”
5.克里斯坦森主張的催生“顛覆性創新”的“領導力”《創新者的窘境》（The Innovator's Dilemma，1997）●創新自身的革命性（Radical）或漸進性（Incremental）與失敗無關●導致失敗的原因是領導企業過於注重客戶導向。以靈活的小組織應對新的客戶。創業者們都有明確的特長。●五項基本發現力（①聯繫能力；②疑問能力；③觀察能力；④網絡能力；⑤實驗能力）都很優秀，比別人投入更多的時間●①的關聯發現能力是認知性的技能，②—⑤則是行動性的技能。改變行動就能提升創造力。
6.BOP 、新中間層 和戈文達拉揚的“逆向創新”BOP階層40億人與新中間層35億人帶來的的衝擊。小型創業組織與權力下放。
7.埃文斯的“網絡”的本質《網絡資本主義的企業戰略》（Blown to Bits）中指出互聯網帶來的本質性變化是情報方面的經濟化，藉助於網絡，企業與個人可以廣泛傳播或收集內容豐富的情報。網絡的力量在於聯結個人與個人，人從弱關係中學習。
8.組織學習的新動向未來中心、知識產權戰略及工作轉變企業的努力是：①在企業中培養對話的文化；②跨組織解決問題；③與公司內外的利益相關者共同發起創新。按照這個順序，企業最後會在與“未來的利益相關者”的對話中找到未來的出路。未來中心是一個聚集、激活、組合人們的知識並以此創造出價值的場所。從未來的知識資本中獲取最大收益的戰略是“知識產權戰略”。“三個轉變”：①：儘量在感興趣的事物當中，獲取幾個專業技能。②：建立與他人協作，包括穩定的人際關係。③：擺脫滿足於所得與消費的現狀。如果不能持續發展，發達國家也有盡頭。
七、最後的答案：“適應性戰略”（2010年代—）
1.沃茨的打擊：不從歷史中學習，而是從集體智慧和對照實驗中學習《偶然的科學》（Everything Is Obvious）不應從歷史中學習‘答案’。需要做到以下三點：① 不從過去（成功）學習② 不只看結果（成功）③ 自己不評價自己。相信現場的智慧，相信集思廣益，①開放式創新②亮點方法③實地的對照實驗
2.施密特和佩奇領導的谷歌超級試錯型經營每年以7000次試錯法改善谷歌。成長的原動力是小規模的冒險者的創新。以實驗結果決定的“數據民主主義”。
3.哈福德在《適應性創新》中指出的理想組織的陷阱
4.IDEO布朗的設計思維：快速、輕鬆、實際體驗IDEO制定了設計思維的五個基本循環步驟（EDIPT）：①Empathy：理解、共鳴②Define：問題定義③Ideate：形成概念④Prototype：試作⑤Test：測試。這五條基本步驟會一直循環到找出好的解決策略為止。
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