雀巢：為什麼能夠從出生到年老，從早餐到晚餐
在19世紀的60年代，嬰兒早產率非常高。瑞士籍化學師亨利內斯利在1867年用自己發明了的一種嬰兒食品牛奶麥片治好了朋友帶來的早產兒，從此聲名鵲起。於是，內斯利以自己的名字為產品命名，這就是我們今天所熟知的Nestl 雀巢。如今的雀巢早已從一個單純的嬰兒奶粉生產商發展為了全球排名第一的食品巨頭，旗下產品種類繁多，從奶粉到保健品，從巧克力到冰激凌，從礦泉水到咖啡。顯然，雀巢的目標很明確，要將產品貫穿至消費者的一生——從出生到年老，從早餐到晚餐。懷著這樣的雄心，雀巢和那些只生產特定種類食品的競爭對手拉開了距離。
一、企業文化
一直以來，雀巢員工始終是將雀巢精神帶到生活中的關鍵因素。也正是這種“人”的精神引領雀巢從一個鄉村的作坊發展成今天領先世界的食品公司。員工是雀巢最有價值的財富。雀巢集團今日的優秀業績源於世界各地員工堅強的努力和忠誠。作為一個致力於生產優質食品，創造美好生活的公司，雀巢也十分關心自己的員工。雀巢公司的管理者和員工之間形成了親密無間的工作氛圍，使雀巢成為首選僱主。
作為一個不歧視任何民族、種族、宗教、性別、年齡的世界性大公司，雀巢歡迎文化和社會的多元化。一個公司擁有這麼多國籍的員工，這在世界上是少見的。雀巢堅信，只有將本土和國際人才相結合，才能最好的發揮他們的潛質和能力，從而無論何時、何地、以何種方式，都能為消費者提供優質的雀巢產品和品牌。
二、經營策略
把握市場
市場的變化主要體現在市場的劃分越來越細和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學的角度看，企業的盈利機會都是以消費需求為轉移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結構和組織上遵循“權限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司裡”市場大腦（Market Head）”所表達的就是想法要和市場實況連接在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。正因為此，公司產品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊（分公司）基於自己的市場具有獨立性，但又與其他模塊相互聯繫，共同組成企業的“大塊”結構。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應模塊來負責，從而可以更準確的把握市場動態，提高市場需求的準確把握和滿足。
反應靈活
不快則死，甚至可以說是新經濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網絡公司中，一份財經週刊調查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業不快點往前衝，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得信息和利用信息的狀況是企業能否完成營銷任務的重要條件。市場營銷組織的設計應既有利於蒐集信息，又有利於針對信息做出快速反應，雀巢公司的模塊組合營銷恰恰適應了這一要求。各模塊具有獨立運作於市場的能力，根據其模塊市場的變化，在不影響企業總戰略的條件下，有權進行適當的調整，採取恰當的策略。
抗風險能力
經濟全球化條件下，企業將面臨來自國內外的挑戰，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業要生存發展下去，須具有較強的抗風險能力。企業多從競爭對手角度來考慮，進行企業聯合、兼併，以加大企業實力和抗風險的能力。而雀巢的模塊組合戰略是從企業組織角度考慮抗風險能力的一條可選途徑。模塊組合強調各模塊相對獨立的運作於各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。
組織結構
長期以來，企業都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網絡性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網絡制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。
雀
巢公司的模塊組合營銷，造就了網絡型組織結構，也使雀巢公司具有了網絡化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關係。網絡制組織結構中的市場關係是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關係在內的全方位的市場關係。二是在組織結構網絡的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網絡制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。
三、品牌管理
產品革新：雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區聘用的首批食品技術專家便是當地精於家庭、餐館烹飪的廚師，然後再將食品提高到大規模生產的水平。同時，公司對研發人員進行2至3年的培訓，與其它雀巢機構互相交流提高。
質量策略與生產效率：產品一經推出，公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調料而傾向於天然調料，因此公司便不惜花費研究預算的25%，開發出一種可通過諸如發酵這樣的生物過程提取的肉類調料。公司具有生產製造方面的高超技藝，努力保持其成本在同行業中最低。
產品線延伸：雀巢公司生產不同規格、不同形式的產品來滿足消費者的不同偏好，這樣可以使雀巢品牌在貨架上佔據更多的空間，從而有力防止了競爭者的入侵。
多品牌策略：雀巢公司認為一個精心策劃的品牌將使公司受益終身。在每一個市場中，雀巢公司都要從其11個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。
雀巢公司的決策層認識到，經濟全球化已使企業營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結構變成了“模塊”結構的事實，從而將其工作重點轉向組合模塊，實施模塊組合營銷。
四、品牌營銷
雀巢公司提出了三個重要的文件，內容涉及公司戰略品牌的營銷戰略及產品呈現的細節：
標籤化標準只是一個指導性文件，它對標籤設計組成的各種元素做出了明確規定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節相互間的比例關係。這個文件還列出了各種不同產品的標籤圖例，建議各分公司儘可能早地使用這些標籤。
包裝設計手冊是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如包裝使用的材料及包裝的形式。
最重要的文件是品牌化戰略。它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰略品牌的主要特性的一些細節。這些主要特性包括:品牌個性、期望形象、與品牌聯繫的公司、其它兩個文件涉及的視覺特徵、以及品牌使用的開發。
五、廣告代理
為了更好地實現品牌傳播的一致性，雀巢公司早先就已決定大量減少它在全球的廣告代理機構。與公司密切合作的代理機構減少到了5個，分別是麥肯、智威湯遜、Pubilis Fcb、奧美以及靈獅，它們形成了一個國際廣告代理機構網絡。
雀巢公司的總部為每個戰略品牌指定了優先考慮的廣告機構。有關雀巢咖啡優先考慮的公司是麥肯和智威湯遜。各地分公司可以從這些機構中作出自己的選擇。實踐表明，如果採用更集中的廣告服務，效果將更加令人滿意。
六、傳播原則
從消費者的觀點看，國際品牌應該意味著一位旅行者在每個國家都能找到同樣的產品組成、同樣的類型。這就產生了一個疑問，雀巢咖啡是不是一個真正的國際品牌?事實上，雀巢咖啡這一品牌到處是一樣的，標籤上的圖案也可能是一樣的，但產品的類型，實際的組成和口味在各國卻是不同的。
雀巢咖啡有100多個品種，它們的口味根據各國消費者的嗜好而改變，這使得旅行者很難識別產品。因此，或許把雀巢咖啡作為一種國際概念比把它作為一個國際品牌更為恰當，因為它所有基本元素的標準還都是一樣的。
就食品而言，採取根據各地的口味和偏好而生產產品的策略獲得了極大成功，而遵循統一的國際策略往往是不可行的。雀巢咖啡就是一個最具說服力的例子。如同雀巢公司的經營理念所體現的，它在結構和組織上遵循"權限徹底分散"的原則。
這也是雀巢公司裡"市場頭腦(MarketHead)"說法所表達的--就是想法要和市場實況連結在一起，採取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。雀巢公司的主席兼首席執行長HelmutMaucher先生強烈感受到:雀巢的各地公司能夠最好地做出分析，判斷公司在食品方面的各種產品如何適應當地的口味習慣和偏好，併兼顧到各國與食品相關的法規。
然而，要使一個品牌成為市場的領導者，正如雀巢公司在歐洲的執行副總裁Ramon Masip所持的觀點，必須成為一個"低成本的製造商"。一個公司要在營銷和廣告中取得更高的效率，就應該使它的產品與消費者之間信息溝通的方式更為一致和簡化。例如在歐洲，方法之一就是在這樣的定位下為整個歐洲開發一種新產品，而且使它在各國的包裝和標籤都完全一樣。
雀巢的成功仰仗於一個非常核心的理念，即“創造共享價值”。科門納赫爾解釋說：“我們可以用一個金字塔形來闡釋，最底部的就是對法律、商業原則和行為準則的遵從，這個是基本中的基本。搭好了這個塔基，我們就能提出更高的要求：可持續化，而這是對未來發展的保護措施。最後，處於金字塔頂層的就是創造共享價值 。”
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