學習亞馬遜：如何從全球最大網上書店到佈局全球霸業

一個公司的成敗並不取決於技術實力，而取決於該公司員工的價值觀和行為。

企業文化可以引導員工做出技術性的商業決策，也可以讓他們知道如何與他人進行互動。優秀的企業文化能夠在不同的員工之間營造出一種內部的凝聚力。

偉大的企業都有著獨特的企業文化作為支撐，且無一例外，都能切實保障企業文化的落地。這可能就是偉大的企業成功的秘密所在。

一、亞馬遜的企業文化

· 顧客至上Customer Obsession

· 主人翁精神Ownership

· 創新簡化 Invent and Simplify

· 決策正確 Are Right, A Lot

· 好奇求知 Learn and Be Curious

· 選賢育能 Hire and Develop the Best

· 最高標準 Insist on the Highest Standards

· 遠見卓識 Think Big

· 崇尚行動 Bias for Action

· 勤儉節約 Frugality

· 贏得信任 Earn Trust

· 刨根問底 Dive Deep

· 敢於諫言 服從大局 Have Backbone Disagree and

Commit

· 達成業績 Deliver Results

這14條準則有些稍顯抽象，有些相互間互為因果，但毫無疑問都是正確的，但是僅憑藉“以客戶為中心”的主導思想和準則並沒有辦法保證宏觀戰略規劃的逐步推進，為此，亞馬遜設置了諸多看似簡單實則意味深長的制度。

二、企業定位

亞馬遜的企業定位最初只專注於書，除此以外什麼都沒有，用鉅額虧損換取營業規模，不到3年發展上市。之後為充分利用網絡零售的優勢擴充產品線，逐步將戰略目標轉為做最大最全的網絡零售商。再到2001年，隨著業務發展，貝佐斯對企業的未來思考更深入，做出重大戰略調整，努力成為“地球上最以客戶體驗為中心”的公司。

第一次轉變

成為“地球上最大的書店”（1994年-1997年）

1994年夏天，從金融服務公司D.E.Shaw辭職出來的貝佐斯決定創立一家網上書店，貝佐斯認為書籍是最常見的商品，標準化程度高；而且美國書籍市場規模大，十分適合創業。經過大約一年的準備，亞馬遜網站於1995年7月正式上線。為了和線下圖書巨頭Barnes&Noble、Borders競爭，貝佐斯把亞馬遜定位成“地球上最大的書店”（Earth‘s biggest bookstore）。為實現此目標，亞馬遜採取了大規模擴張策略，以鉅額虧損換取營業規模。經過快跑，亞馬遜從網站上線到公司上市僅用了不到兩年時間。1997年5月Barnes&Noble開展線上購物時，亞馬遜已經在圖書網絡零售上建立了巨大優勢。此後亞馬遜和Barnes&Noble經過幾次交鋒，亞馬遜最終完全確立了自己是最大書店的地位。

第二次轉變

成為最大的綜合網絡零售商（1997年-2001年）

貝佐斯認為和實體店相比，網絡零售很重要的一個優勢在於能給消費者提供更為豐富的商品選擇，因此擴充網站品類，打造綜合電商以形成規模效益成為了亞馬遜的戰略考慮。1997年5月亞馬遜上市，尚未完全在圖書網絡零售市場中樹立絕對優勢地位的亞馬遜就開始佈局商品品類擴張。經過前期的供應和市場宣傳，1998年6月亞馬遜的音樂商店正式上線。僅一個季度亞馬遜音樂商店的銷售額就已經超過了CDnow，成為最大的網上音樂產品零售商。此後，亞馬遜通過品類擴張和國際擴張，到2000年的時候亞馬遜的宣傳口號已經改為“最大的網絡零售商”（the Internet’s No.1 retailer）。

第三次轉變

成為“最以客戶為中心的企業”（2001年-至今）

2001年開始，除了宣傳自己是最大的網絡零售商外，亞馬遜同時把“最以客戶為中心的公司”（the world‘s most customer-centric company）確立為努力的目標。此後，打造以客戶為中心的服務型企業成為了亞馬遜的發展方向。為此，亞馬遜從2001年開始大規模推廣第三方開放平臺（marketplace）、2002年推出網絡服務（AWS）、2005年推出Prime服務、2007年開始向第三方賣家提供外包物流服務 Fulfillment by Amazon（FBA）、2010年推出KDP的前身自助數字出版平臺Digital Text Platform（DTP）。亞馬遜逐步推出這些服務，使其超越網絡零售商的範疇，成為了一家綜合服務提供商。

三、價值觀只能起引導作用，明確機制才是關鍵

亞馬遜內部有一句貝佐斯的話流傳甚廣：“良好的意願是沒有用的，建立可執行的機制才是關鍵。”對於許多員工尤其是部分基層員工來說，工作僅僅是為了養家餬口或者過上更好的生活，並不一定有做一番事業和改造行業甚至造福社會的雄心。

偉大的價值觀再正確也僅是虛無的口號，僅僅宣揚價值觀並不能指引他們的工作。要讓全公司上下協同、共同實現良好的意願，就需要用制度來約束。建立明確的規則，讓員工毫不費力地照做，並且保證照做就能促進公司發展。

比如為了真正實現以客戶為中心、顧客至上，亞馬遜賦予了客服極高的權限，因為只有客服才站在與客戶對接的第一線，才能在第一時間瞭解到對客戶服務不到位之處。亞馬遜的“Andon Cord（按燈）”制度，前亞馬遜中國副總裁張思宏在入職後不久，參加了亞馬遜客服中心Customer Connection的培訓（按照亞馬遜的慣例，每位進入公司的管理人員必須在一定時間內主動地去客服中心參加為期一天的“客戶連接”的培訓，包括接聽客戶電話、和客服人員溝通了解客戶的聲音、認領任務回到工作崗位後做旨在提升用戶體驗的項目……），當時他坐在一個參加工作剛一年多的客服小姑娘旁邊收聽了一個多小時的電話。

期間發生了這樣一個故事。

一個客戶買了一本柴靜的《看見》（這本書在當時非常暢銷，在亞馬遜平臺上的銷售額應該是以百萬計的），收到後才發現其中的第100和101頁之間的紙沒有裁剪開，於是她打電話來投訴表達不滿。這位客服女生服務態度非常好，她一邊問了客戶的一些信息（訂單號、產品名稱、問題的詳細描述），一邊及時安撫客戶，同時迅速承諾會幫客戶全額退款，然後還答應送客戶一張價值10元的禮品卡以示歉意。

客戶當時非常滿意，整個溝通也進行得頗為融洽，很快電話就講完了。接著，這個妹子便點擊屏幕上的一個按鈕然後寫了一兩句話，於是這本一天可以給亞馬遜創造無數營業額的圖書立刻就被下架了！張思宏被客服妹子的行為震驚了，一個月薪2000+塊的基層客服竟有這麼大的權力？！一本賣的這麼火的書，你不用找組長批准，經理確認，財務審核就這麼按一個按鈕就把它下架了？客服妹子給出的理由也很簡單，“因為我剛才查了後臺數據庫，發現在這本書的客戶投訴記錄中關於這個問題已經有兩個客戶重複投訴了，所以按規定我把它AndonCord（按燈）了，怎麼，有問題嗎？”帶著滿腦袋的問號他找來了客服中心的總經理進行確認，結果才知道這不但是真的而且始作俑者就是亞馬遜的創始人Jeff B。

當年他就是像這樣坐在一個叫Peggy的客服人員身邊聽電話，發現有大量的客戶因為同樣的問題反覆投訴而根源始終得不到快速解決，而且一線員工明知這是批量問題卻無能為力，只好重複解決個體的投訴而無法根絕後繼的投訴。

於是Jeff不顧成本的壓力力主上線了這個工具，完全授權一線員工，不管這個東西能賣多少錢只要有問題就立刻下線停止銷售，隨後這個工單就會通過系統發到相關的部門進行原因調查，一追到底直到問題的源頭得到解決這個產品才能再次上架。

Andon Cord（按燈）制度雖小，但足以體現亞馬遜對於價值觀踐行的幾大原則：

第一，制度為先，用明確可行的制度或指令而非正確但過於寬泛的價值觀指導員工工作；

第二，思考長遠利益，Andon

Cord（按燈）制度在實行之初造成了成本的大幅度提高，但在6個月試行期滿後，貝佐斯承受住壓力堅持保留了這一制度；

第三，充分授權，給客服及時處理問題的權限，同時也發揚他們的主人翁精神。

四、銷售策略

亞馬遜的營銷活動在其網頁中體現得最為充分。亞馬遜在營銷方面的投資也令人注目：亞馬遜每收入1美元就要拿出24美分搞營銷、拉顧客，而傳統的零售商店則僅花4美分就夠了。

亞馬遜的營銷策略主要有：

產品策略

亞馬遜致力於成為全球最“以客戶為中心”的公司。目前已成為全球商品種類最多的網上零售商。亞馬遜和其他賣家提供數百萬種獨特的全新、翻新及二手商品，類別包括圖書、影視、音樂和遊戲、數碼下載、電子和電腦、家居和園藝用品、玩具、嬰幼兒用品、雜貨、服飾、鞋類、珠寶、健康和美容用品、體育、戶外用品、工具、以及汽車和工業產品等。

同時，在各個頁面中也很容易看到其他幾個頁面的內容和消息，它將其中不同的商品進行分類，並對不同的電子商品實行不同的營銷對策和促銷手段。

定價策略

亞馬遜採用了折扣價格策略。所謂折扣策略是指企業為了刺激消費者增加購買，在商品原價格上給以一定的回扣。它通過擴大銷量來彌補折扣費用和增加利潤。亞馬遜對大多數商品都給予了相當數量的回扣。

促銷策略

常見的促銷方式，也即企業和顧客以及公眾溝通的工具主要有四種。它們分別是廣告、人員推銷、公共關係和營業推廣。在亞馬遜的網頁中，除了人員推銷外，其餘部分都有體現。

亞馬遜的享受並不一定在於是否有足夠的錢來買想要的書，而在於挑選書的過程。手裡捧著書，看著精美的封面，讀著簡介往往是購書的一大樂趣。在亞馬遜的主頁上，除了不能直接捧到書外，這種樂趣並不會減少。精美的多媒體圖片，明瞭的內容簡介和權威人士的書評都可以使人有身臨其境的感覺。

主頁上廣告的位置也很合理，首先是當天的最佳書，而後是最近的暢銷書介紹，還有讀書俱樂部的推薦書，以及著名作者書籍等等。不僅在亞馬遜的網頁上有大量的多媒體廣告，而且在其他相關網絡站點上也經常可以看到它的廣告。例如，在 Yahoo！上搜索書籍網站時就可以看到亞馬遜的廣告。

廣告還有一大特點就在於其動態實時性。每天都更換的廣告版面使得顧客能夠了解到最新的出版物和最權威的評論。不但廣告每天更換，還可以從 “Chech out the Amazon Hot 100. Updated hourly”中讀到每小時都在更換的消息。

亞馬遜千方百計地推銷自己的網點，不斷尋求合作伙伴（associate）。由於有許多合作伙伴和中間商，從而使得顧客進入其網點的方便程度和購物機會都大大增加，它甚至慷慨地做出瞭如下的承諾：只要你成為亞馬遜的合作伙伴，那麼由貴網點售出的書，不管是否達到一定的配額，亞馬遜將支付給你15%的介紹費。

這是其他合作型夥伴關係中很少見的。亞馬遜的合作伙伴已經有很多，從其網頁上的下面這段話“In fact， five of the six most visited Web sites are already Amazon Associates. Yahoo！ And Excite are marketing products from their Web sites. So are AOL com， Geocities， Netscape， and tens of thousands of other sites both large and small.”中，我們可以得知：包括Yahoo！和Excie在內的五個最經常被訪問的站點已經成為亞馬遜的合作伙伴。

亞馬遜專門設置了一個gift頁面，為大人和小孩都準備了各式各樣的禮物。這實際上是價值活動中促銷策略的營業推廣活動。它通過向各個年齡層的顧客提供購物券或者精美小禮品的方法吸引顧客長期購買本商店的商品。另外，亞馬遜還為長期購買其商品的顧客給予優惠，這也是一種營業推廣的措施。

亞馬遜專門的禮品頁面，為網上購物的顧客（包括大人和小孩）提供小禮品這既屬於一種營業推廣活動，也屬於一種公共關係活動；再有，是做好企業和公眾之間的信息溝通，它虛心聽取、蒐集各類公眾以及有關中間商對本企業和其商品、服務的反映，並向他們和企業的內部職工提供企業的情況，經常溝通信息；公司還專門為首次上該網的顧客提供一個頁面，為顧客提供各種網上使用辦法的說明，幫助顧客儘快熟悉，這也是一種搞好公共關係的方法。

（4）亞馬遜經常會免去一些客戶的運費

當客戶在大學校園或是滿了一定金額的訂單。

（5）亞馬遜中國配有自己的配送中心，支持的付款方式多樣，購買合格商品滿99元即可享受免費配送服務

促銷手段

開源節流：如前所述亞馬遜盈利的秘訣在於給顧客提供的大額購買折扣及免費送貨服務。然而此種促銷策略也是一柄雙刃劍：在增加銷售的同時產生巨大的成本。如何消化由此而帶來的成本呢？亞馬遜的做法是在財務管理上不遺餘力地削減成本：減少開支、裁減人員，使用先進便捷的訂單處理系統降低錯誤率，整合送貨和節約庫存成本……通過降低物流成本，相當於以較少的促銷成本獲得更大的銷售收益，再將之回饋於消費者，以此來爭取更多的顧客，形成有效的良性循環。當然這對亞馬遜的成本控制能力和物流系統都提出了很高的要求。

此外，亞馬遜在節流的同時也積極尋找新的利潤增長點，比如為其他商戶在網上出售新舊商品和與眾多商家合作，向亞馬遜的客戶出售這些商家的品牌產品，從中收取佣金。

五、產品服務

Kindle

亞馬遜公司在蘋果公司憑藉 iPod 在數字音樂方面的成功之後，貝佐斯於2004 年開始準備製造自己的電子閱讀器，期望能在這方面取得成功。它聘請 palmOne 的前硬體工程部門副總裁——葛雷格·塞爾（Gregg Zehr），在硅谷設立 Lab126，進行電子閱讀器的秘密研製。

2007年11月亞馬遜於推出第一代 Kindle，採用電子墨水並改善了以往電子閱讀器的不足之處。

2009年2月，亞馬遜推出第二代Kindle。

2010年7月，亞馬遜推出第三代 Kindle。

2011年9月28日，亞馬遜宣佈推出觸屏版的 Kindle Touch，同日，亞馬遜推出 Kindle Fire，正式進軍平板電腦市場。

2012 年 9 月 7 日，亞馬遜發佈新一代電子書 Kindle Paperwhite，同日還發布了Kindle Fire HD。

值得一提的是儘管蘋果在2012年推出了mini ipad，在2013年2月Brand Keys針對54個品類的375個商業品牌的消費者情感投入程度調研中發現，平板電腦分類中亞馬遜的平板已經擊敗了蘋果。

網絡服務

亞馬遜網絡服務（Amazon Web Services）為亞馬遜的開發客戶提供基於其自有的後端技術平臺、通過互聯網提供的基礎架構服務。利用該技術平臺，開發人員可以實現幾乎所有類型的業務。亞馬遜網絡服務所提供服務的案例包括：亞馬遜彈性計算網雲（Amazon EC2）、亞馬遜簡單儲存服務（Amazon S3）、亞馬遜簡單數據庫（Amazon SimpleDB）、亞馬遜簡單隊列服務（Amazon Simple Queue Service）、亞馬遜靈活支付服務（Amazon FPS）、亞馬遜土耳其機器人（Amazon Mechanical Turk）以及Amazon CloudFront。

Project Aria

2014年3月14日，亞馬遜將推出一款開發代號為“Project Aria”的智能手機，價格遠低於iPhone 6。 亞馬遜日前悄悄上線了新的流媒體音樂服務PrimeMusic，面向亞馬遜“金牌會員”用戶，該服務將免費提供超過百萬首歌曲。

Amazon Fresh

北京時間2014年10月17日，亞馬遜將在紐約市推出生鮮電商服務“Amazon Fresh”。這將是亞馬遜首次在東海岸推出該服務。

亞馬遜稱，將率先在紐約市布魯克林(Brooklyn)地區的公園坡(Park slope)社區推出生鮮電商服務，隨後還會拓展到其他地區。公園坡是紐約最宜居社區之一，居住的主要是一些年輕的職業人士，很大一部分都是亞馬遜用戶。

亞馬遜稱，對於紐約市的Amazon Fresh用戶，在上午10點前下單，當天晚些時候即可送達，而10點之後的訂單將於第二日送達。雖然該服務主要以生鮮產品為主，但同樣涵蓋電子產品和玩具等商品。

最初，該服務僅向已經成為亞馬遜Prime會員的紐約居民開放。亞馬遜Prime會員的年費為99美元，可訪問亞馬遜的流媒體電視和電影節目，還可免費享受“次日達”送貨服務。

2014年底前，這些用戶無需支付額外費用即可享受到Amazon Fresh服務。但從2015年起，要想繼續享受該服務，則需要升級到299美元的“Prime Fresh”服務。

亞馬遜僅在西雅圖和加州其他幾個主要城市推出了Amazon Fresh服務。推出街頭便利店

2016年10月11日晚間消息，《華爾街日報》今日援引多位知情人士的消息稱，亞馬遜將推出實體便利店，從而進一步拓展副食業務。這些知情人士稱，亞馬遜計劃設立一些小型的實體便利店，用來銷售牛奶、肉類和其他一些消費者可直接帶回家的易腐產品。此外，消費者只要通過手機，或者是便利店旁邊的觸摸屏，還可以訂購花生醬、穀物或其他更長保存期限的視頻，然後由亞馬遜在當日送達。

家政服務

2016年11月，亞馬遜在網站招聘欄中列出了“家庭助手(Home Assistant)”的職位，工作者將幫助消費者收拾房間，不過該招聘目前僅限西雅圖地區。據瞭解，該職位將屬於一項叫做亞馬遜助手(Amazon Assistants)的服務，被招聘進去的人員將在上崗之前接受培訓，另外他們都將享有醫療保險、公司股票等福利。

想要申請這份工作的人必須要滿足至少3年的相關工作經驗--5年優先考慮，如果擁有一個大學學位或是技術派人員等其他條件，則都能加大申請的成功率。

虛擬貨幣

為了讓開發者可以通過提交app 獲得更多的收益，Amazon 推出了針對Kindle Fire的app、遊戲、應用內購買的虛擬貨幣Amazon Coin。

這個虛擬貨幣將在5 月份首先在美國上線，屆時Kindle Fire 上將有2 種支付方式，一種是通過綁定信用卡，一種是通過Amazon Coin。其中1Coin=1 美分。虛擬貨幣的推出會在一定程度上刺激消費，因為家長們可能會更願意讓孩子做應用內的購買，這會讓開發者受惠。

而對於開發者來說，要使用Amazon Coin 不需要做任何工作，但是如果還沒有提交自己的app，需要在4 月25 號之前提交，以便能在5 月的時候用得上Amazon Coin。

亞馬遜2013年5月13日正式宣佈推出其首款虛擬貨幣——Coins。用戶

可以使用Coins硬幣在亞馬遜應用商店中購買應用程序、遊戲和程序內項目。1美元可購買100枚Coins硬幣。在推出Coins支付系統的同時，亞馬遜向所有Kindle Fire用戶贈送價值5美元的500枚Coins硬幣。亞馬遜表示，此次贈送的Coins硬幣總價值達到數千萬美元。

像其他虛擬貨幣（如Facebook信用幣）一樣，亞馬遜推出Coins的目的也在於促進用戶在亞馬遜網站的消費。用戶一旦購買了亞馬遜Coins硬幣，就只能在亞馬遜網站上消費它們。亞馬遜仍將繼續接受用戶採用傳統支付方式購買應用程序和遊戲。

亞馬遜Coins只能用於購買應用程序、遊戲和程序內項目，但亞馬遜公司已計劃擴大Coins的使用範圍。亞馬遜應用程序和遊戲部門副總裁麥克·喬治（Mike George）表示：“我們將增加用戶賺取Coins的途經，並擴大Coins的使用範圍。”

懸念在於，亞馬遜公司會將Coins 的使用範圍擴大至數字商品之外的所有商品嗎？從理論上說，既然亞馬遜能夠在數字商品交易上採用Coins，它當然也能夠在實物商品交易上採用Coins支付系統。

退貨政策

亞馬遜承諾除部分特殊商品外，自商品送達時間起30日內，如商品及包裝保持亞馬遜出售時原狀且配件齊全，我們將提供全款退貨的服務。根據各種產品的特性不同，退貨政策具體實施細則存在差異，請參照商品的退換貨政策。

以下情況不予辦理退貨：

1. 任何非由亞馬遜出售或配送的商品；

2. 任何有質量問題的商品，但已使用過的除外；

3. 任何因非正常使用及保管導致出現質量問題的商品。

獨立用戶

亞馬遜已經成為全球用戶數量最大的零售網站，大大超過了沃爾瑪、蘋果、eBaybizWatch以及中國的電子商務巨頭阿里巴巴。ComScore數據顯示，2011年6月，全球約有20%的獨立用戶使用亞馬遜的零售和拍賣網站，亞馬遜全球獨立用戶數量也達到了2.822億，位居全球第一。

亞馬遜35.4%的用戶來自北美地區、31.8%的用戶來自歐洲地區、24.1%的用戶來自亞太地區；與此同時，蘋果約有32%的用戶來自北美、約有29.6%的用戶來自歐洲、24.9%的用戶來自亞太地區。

購物應用

亞馬遜推出了一款名為Flow的iPhone手機應用，用戶通過這款應用可以方便的對比現實商品與網上商品的價格。

Flow可利用iPhone後面的攝像頭掃描購物條形碼，並顯示同款商品在亞馬遜上的價格。應用會在價格前面顯示之前購買過此商品用戶的評價，詳細的描述，還會給出同類產品推薦。當然最直接明瞭的一個功能，就是在瀏覽商品頁面後直接在頁面上選擇購買商品。

Flow應用使用十分簡單，可以很快的識別條形碼上的信息，並很快的顯示出相應的推薦和亞馬遜上的價格。

“三流的企業靠人才，二流的企業靠制度，一流的企業則要靠企業文化。”這話說的一點也不誇張，但前提是從高層到基層都真正信仰這樣的價值觀。

在亞馬遜，除了秉持“以客戶為中心”的原則外，貝佐斯的眼光不侷限在短期利益中，看到的是企業5年10年甚至更長遠的發展，不惜以提高成本甚至剝削自家員工的方式來保障對客戶的服務，也收穫了客戶的信賴。

要實現企業價值，企業文化和價值觀必須是積極健康且符合企業定位於未來發展的。

同時不能忽略在成為“一流”之前，還需先滿足“二流”的條件，建立明確的執行機制的指引，讓基層能夠先形成與之契合的工作習慣，逐步認可和信仰企業文化和價值觀，才能逐步實現用價值觀進行管理，成為一流的企業。

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