互聯網向來信奉“贏家通吃”法則，在多個領域屢試不爽。但同城速遞也會如此嗎？
來源/零售老闆內參
作者/楊亞飛
核心導讀：
1.同城速遞行業短時間內融資接連而至，意味著什麼？
2.C端市場訂單存在偶發和不確定性，B端商家會是一片藍海嗎？
3.阿里、京東、美團等巨頭圍獵本地生活服務市場，獨立運作or擁抱大陣營，哪個才是同城速遞最終出路？
同城速遞行業湖面不再平靜。伴隨“閃送”一聲官宣，新一輪融資潮升至最高點。
8月28日，閃送宣佈完成6000萬美元D1輪融資，新入賬的這筆款，創下其單筆融資金額歷史記錄，也幫助他們獲得同城速遞獨角獸提名。閃送創始人兼CEO薛鵬表示，融資完成後，閃送將深耕國內市場，並佈局海外業務。
過去的一個月，同城速遞行業融資信息接踵而至。8月6日，UU跑腿宣佈獲得2億元B輪融資；新達達（達達-京東到家）緊隨其後，8月9日宣佈已完成新一輪融資，金額高達5億美元。
對於玩家們來說，這種扎堆畫面似乎似曾相識：2017年6月，彼時閃送、UU跑腿不謀而合，先後宣佈完成新一輪融資。更早以前的同年1月8日，UU跑腿宣佈完成A輪融資。僅在一個月後，閃送便宣佈完成C輪5000萬美元融資。“大家融資時間都差不多，資本也相互觀望”，UU跑腿聯合創始人張現偉告訴《零售老闆內參》。
資本層面的多次你追我趕，只是這個行業熱鬧情景冰山一角。從各方已公開數據來看，頭部玩家們均已交出亮眼數據：動輒以千萬、億計的用戶規模，十萬甚至百萬人的眾包配送大軍，以及普遍下沉至四、五線城市的深入佈局，從任何一個維度來看，都絲毫不比兩大外賣平臺遜色。市場似乎一片繁榮。
但同城“最後一公里”市場，真的是一片可見的藍海嗎？
一、“無時不刻”的同城速遞
同城速遞又稱即時同城快遞，是一種面向城市內“點對點”即時物流服務，普遍採用眾包模式，強調專人專送，全民參與。發件人在平臺發起需求，眾包配送員響應並將物品即時配送給收件人。交易達成的同時，實現城市閒置運力資源再分配。
眾包模式下的同城速遞主要分為2C和2B兩種。其中2C主要服務個人，常見業務為代送、代取、代買等服務，代表企業如閃送、UU跑腿、人人快遞；2B則主要服務外賣、商超便利店、鮮花店等商家，代表企業如新達達、點我達。
同城速遞是一種特殊的“最後一公里”解決方案，此類訂單對時效性要求更高。由於傳統快遞公司往往需要經過中轉、分配等複雜的商品流通環節，末端配送時間成本更高。而眾包模式下的同城速遞，則以輕資產運作方式展開，將原本由快遞員承擔的工作，轉交給閒置社會勞動力，以更靈活、高效的方式完成配送，具備良好的替代性。
平臺的考驗在於，如何最快速地通知到附近眾包配送員，上門取件並完成配送。閃送副總裁、市場總監杜尚驫告訴《零售老闆內參》，同城速遞C端市場訂單特點是“多點低頻”。理論上來說，消費者在任何時間段和地點，都可能發起即時服務需求。
眾包配送員規模優勢，在此凸顯出來。杜尚驫舉例稱，早期剛起步時閃送員較少，上門時間有時會長達1個小時，導致訂單操作週期長。而如今《零售老闆內參》發現，在配送員規模起來以後，大多數平臺最快已可以實現分鐘級上門取件，全城1小時達。
出於人力配送效率最大化考慮，盒馬、超級物種等零售新物種們，輻射範圍限制在社區周邊3公里。而30分鐘內送達3公里，也普遍被認為是人力平均配送時效的極限水平。但同城速遞則不然，在距離上並無明顯區格。
點我達商業研究高級總監王磊告訴《零售老闆內參》，作為無需中轉的點對點配送服務，遠近配送難度都一樣，核心都在調度、激勵、管控三個方面。“調度解決的是哪個訂單給哪個騎手送的問題；管控解決的是騎手配送過程中服務質量把控的問題；激勵解決的是如何為騎手付費的問題。”
與外賣配送、網約車規則相似，同城速遞騎手“調度”是以平臺派單形式實現，但事實上，同城速遞平臺多為搶單模式。杜尚驫表示，閃送早期全部使用搶單模式，跟社會化眾包配送員時間零散的特點相契合。但隨著訂單量及閃送員規模壯大，目前則是“搶派結合、搶單為主”。
與閃送類似，同城速遞玩家們在市場需求和資本雙輪驅動下，均取得迅猛發展。
據粗略統計，目前同城速遞頭部平臺用戶規模多在千萬級、億級左右，配送員數量介於十萬級、百萬級之間。根據公開數據，目前閃送平臺用戶已破1億人，閃送員共計48萬人左右；UU跑腿平臺用戶為2000多萬，已簽約“跑男”超100萬人;而點我達註冊騎手更是超過300多萬人。
二、爭搶B端市場：大鱷口中奪食
繁榮的供需市場現狀，難掩眾包模式固有侷限性：C端訂單具有偶發性特點，訂單量難免會起起伏伏。對比之下，平臺註冊騎手數量則多為穩步上升趨勢，協調運力與訂單節奏並非易事。
也因為此，訂單量相對穩定的B端市場，被廣泛視為潛力巨大——這一可見的藍海，讓早期只做C端的閃送和UU跑腿都難抵誘惑。
本月初，UU跑腿在B輪融資當天，一併發佈了針對中小型餐飲、商超的整合式商家服務。8月21日，其商家服務產品“優小U”正式問世。從定位來看，優小U主要針對餐飲、鮮花、水果店等中小型門店、夫妻店，提供即時速遞及相關互聯網運營服務，意在以輕滲透方式切入B端市場。
早期堅持僅做C端的閃送，但近年來也逐漸切入B端。“一開始嚴格不去碰，閃送定位C端消費品牌。”杜尚驫告訴《零售老闆內參》，之所以這樣定位，是因為B端商戶門店發單量大，且單點高頻。這意味著，發單峰值時段，B端商戶會把周圍運力全部吸走，導致C端用戶無法正常發單。
這種問題普遍發生於各大眾包平臺發展初期，對於C端用戶體驗傷害較大。但隨著規模擴張以及平臺運營能力提升，這種“虹吸效應”則會逐漸消失。
杜尚驫向《零售老闆內參》表示，隨著閃送發展壯大以後，在優先保證C端訂單的同時，兼顧一部分B端訂單，是一種更加平衡的生態結構，“C端促進B端，B端反過來影響C端”。不過杜尚驫表示，即便切入B端，閃送也會差異化進入，訂單以高客單價配送為主。以北京為例，其B端訂單客單價集中在150元以上。
閃送差異化定位的考量有其現實原因，因為B端眾包配送市場，早已競爭激烈。
2018年7月11日，菜鳥網絡攜眾包業務和其他業務資源及2.9億美元現金，戰略投資即時物流平臺點我達，成為其控股股東。包括來自天貓、淘寶、菜鳥網絡、餓了麼、盒馬、銀泰等平臺的末端物流資源，均向點我達敞開大門。
新達達自不必說。2016年4月15日，京東到家宣佈與達達合併。合併後，京東集團擁有新公司47%股份併成為單一最大股東。新公司將包含兩大業務版塊：眾包物流平臺，整合原有達達和京東到家眾包物流體系；O2O平臺則繼續沿用“京東到家”品牌，持續向以商超、便利店、連鎖藥店、鮮花等多種零售業態賦能。
新達達本月初發生的最新一輪融資，投資方京東和沃爾瑪均為其持續輸送大量平臺物流資源。沃爾瑪中國大賣場電子商務部副總裁博駿賢曾表示，沃爾瑪在門店“最後一公里”配送上，會與達達在門店揀貨、配送及前置倉業務等方面進行深入合作。
此外，美團、餓了麼除專職騎手外，也分別佈局有美團眾包、蜂鳥眾包等各自眾包配送業務，傳統快遞龍頭順豐，也小範圍上線其同城速遞服務產品“同城急送”。整個市場處於多強並立的局面。
眾包配送在解決同城速遞問題上，具有明顯優勢。不過也有分析認為，眾包物流模式很大可能將成為現有配送模式的一種靈活補充，起到削峰填谷的作用，而不會成為主流配送方式。
三、同城速遞玩家出路：繼續獨立還是投靠陣營？
過去一年多的時間，隨著新零售、智慧零售等解決方案的不斷落地，圍繞本地生活進行全渠道佈局的業態和場景蜂擁而出。尤其對於阿里巴巴、騰訊、蘇寧、京東、美團等行業巨頭而言，搭建本地生活上下游完整生態版圖的野心，也愈發彰顯。
同城速遞市場可以劃分為三大陣營：一是全面投入阿里新零售陣營，成為完整生態鏈關鍵一環，代表者為點我達；第二大陣營是美團、京東到家，本身屬於中心化本地生活平臺，眾包運力承擔一部分即時物流服務，共同為平臺個人、商家輸出全面物流服務；第三大陣營則是獨立眾包即時物流平臺，主要面向C端市場輸出服務和品牌，如閃送及UU跑腿。
互聯網向來信奉“贏家通吃”法則，這在無數領域屢試不爽。對於巨頭們來說普普通通的一場補貼戰，就可能是壓垮行業玩家的最後一根稻草。
達達的案例具有明顯的代表性。作為同城速遞第三方物流配送方，達達早期藉助資源優勢，主要為美團外賣、餓了麼及百度外賣（現“星選外賣”）等三大外賣平臺輸出眾包物流解決能力。但隨著平臺發展，達達開始探索多業務佈局，在部分城市試點推出外賣品牌“派樂趣”，一腳踏入外賣市場。不過遺憾的是，這種嘗試很快便以被三大外賣平臺聯手狙擊草草告終。
即便如此，同城速遞領域裡，對於未來繼續獨立運作還是投靠陣營，不同的玩家仍有著不同的理解。
在杜尚驫看來，閃送成立之初的定位便是主打“對配送品質和時效相對敏感的C端客群”，並且由於此類訂單觸發行為具有很強的偶然性，個性化明顯，那些在餐飲和電商慣用的強補貼打法，在這裡很難奏效。這同樣意味著，先入場者有機會藉此建立明顯競爭壁壘。
杜尚驫認為，未來同城速遞市場將呈現明顯分化，B端市場體量巨大，也足夠容下多個品牌；但C端市場將朝著更加個性化、多樣化的需求方向發展，品牌認知和服務品質，將成為決勝關鍵。
儘管過去一年本地生活服務深化明顯，新零售發展下各種新場景層出不窮。但在王磊看來，這種增長帶來的機會並不是普惠的。他認為，上游商流陣營劃分已經清晰，沒有集團軍協同優勢的玩家無法參與這場盛宴。
“2C單源沒有被任何一個陣營掌握，未來會激烈競爭。等2B服務都已經解決好，各陣營玩家的業務就會自然延伸到2C領域。”王磊說。
來源/零售老闆內參
作者/楊亞飛
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