《福布斯》日前對亞馬遜創始人貝索斯進行了專訪，談及貝索斯不受束縛的性格，以及未來的征服計劃。以下為專訪文章全文：與美國其他科技巨頭不同，亞馬遜沒有傳統的園區。公司在全球範圍內擁有57.5萬名員工，而在西雅圖的4.5萬名員工和管理人員則分散在市中心和南湖聯盟附近的眾多高層建築裡。
大家默認的情況是，公司的創始人兼首席執行官傑夫·貝索斯在哪裡，亞馬遜的“總部”就在哪裡。現在，總部位於Day 1 Tower。該名字來源於貝索斯反覆說到的一句格言：相對而言，我們仍處於互聯網的“第一天”——換言之，亞馬遜才剛剛起步。
鑑於亞馬遜銷量、盈利以及股價的飆升，你確實很難一本正經地說出這句話。股價在三年內上漲了270％，在過去的12個月中上漲了103％。亞馬遜正在逐步逼近蘋果，有望成為世界上市值最高的公司。而貝索斯的個人淨資產接近1600億美元，到目前為止他是這個星球上最富有的人。
儘管如此，貝索斯談及亞馬遜時的口吻，就好像它是一個剛剛完成A輪融資、令人眼花繚亂的初創企業。“就實際情況來說，市場規模是不受限制的。”貝索斯說道。他捲起的袖子秀出了自己類似大力水手一樣強壯的手臂，這是他長期堅持進行力量訓練的結果。對於54歲的人來說，這樣的身材確實值得洋洋得意一番。貝索斯的增長理由源於一種“超級幸運”的融合：亞馬遜最初的採石場——零售市場——價值“數以萬億計”，他認為亞馬遜網絡服務開創的雲市場也是如此。“不同的業務，其市場規模是有限的。但我們不會出現這個問題。”他補充說道。他的公司在今年的營收應該能夠達到2100億美元。
如果傑夫·貝索斯已經是這個世界上最令人恐懼的商人，那麼他“不受限制”的未來前景應當讓每一位公司領導者都清醒過來。沒錯，他是冷酷無情的，也一直是長期遊戲的高手玩家。但是最近幾年來，貝索斯獲得的最大的優勢在於他能夠將亞馬遜轉變為一家規模龐大、業務相鄰的公司——只有回首過去，你才會發現這些業務都是相鄰的。這一點是可以量化的：八年來，《福布斯》一直會對創新型企業進行排名。我們最近與三位管理學教授合作，試圖確定誰是美國最具創新力的企業領袖。這種四管齊下的方法——結合了公眾聲譽、影響力、價值創造以及投資者賦予首席執行官的股權溢價結合起來——結果便是貝索斯位列榜首。
“傑夫·貝索斯所做的事情以及可能要做的事情，也許是我看到過的最驚人的成就。”當我詢問觀察市場近八十年時間的沃倫·巴菲特，誰具備最令人印象深刻的商業頭腦時，他這樣告訴我，“因為他涉足了兩個龐大的行業，而是還是同時。在競爭對手的眼皮底下，他成為了市場領導者，重新定義了市場並在規模龐大的業務中取得了成功。”
雖然貝索斯和巴菲特指的都是零售市場和雲計算業務，但實際上貝索斯在很多方面都沒有受到約束。首先，託AWS的福，這家一直強調發展而不是盈利的企業終於盈利達到數十億美元。再加上貝索斯擁有的市場信譽，他足以以自己喜歡的方式對其進行重新投資。第二，亞馬遜成長所需的規模實際上要求它具備侵略性。最後，通過主導零售和數字業務服務（這兩項計劃幾乎涉及到了所有其他行業），貝索斯可以進軍任何他覺得有附加價值的相鄰業務領域。
目前，他至少在四個市場投入了鉅額資金——醫療、娛樂、消費者電子產品以及廣告。在這些市場上，許多公司都尚未對亞馬遜的襲來心生恐懼。這四個市場中，任何一個達到或接近貝索斯提到的“萬億”規模，都絕非是巧合。
當第一個互聯網時代的先驅同行們紛紛接受並推崇“打開和服”（open kimono，這指的是在商界裡，買賣雙方向對方披露自己的內部運作信息）的時候，貝索斯卻一直將隱秘視作是一種資產。他將新的項目隱藏在更大規模的支出下，並假裝對於新興熱門產品不感興趣。雖然貝索斯名聲越來越大，但是公眾言論以及採訪卻變得越來越少（雖然他擁有《華盛頓郵報》）。雖然特朗普總統一直在Twitter上抨擊貝索斯和《華盛頓郵報》，但是貝索斯拒絕進行評論，不過他清楚知道自己背部受敵。
作為一家蒸蒸日上的廣告公司負責人，當他被問及是否從Facebook去年的事件中吸取教訓時，貝索斯的回答簡潔明瞭，甚至有些匪夷所思。“不，”這位企業學習的提倡者說道。他停頓了幾秒鐘，強調自己不會那樣做。關於成為數據公司的問題也是如此。“我從未想過要以這種方式發展亞馬遜。”這位與其他公司一樣利用數據為導向來運營公司的人說道。當有人說數據至少是一種工具時，貝索斯很快插話說：“這只是許多工具中的一種。”
不過，在與《福布斯》交流的那個早晨，貝索斯概述了自己是如何引導創新並講述了未來的擴張方向。這樣一來，亞馬遜未來的發展路線就已經浮出水面了。考慮到亞馬遜的規模，它必須同時進行縱向和橫向擴張，每個方向都預示著更多的行業顛覆。甚至於在五年前，貝索斯似乎還滿足於把東西賣給所有人的念頭，想要成為零售商和批發商的噩夢。可如今這位創新大師級藝術家已經擁有了終極調色板：任何他選擇的行業。
在這個不受約束的時代，亞馬遜最重要的一個詞就是“Yes”。貝索斯正確解釋了傳統的企業等級制度：“假設一位初級管理人員想出了一個希望嘗試的創意。他需要說服自己的上司、上司的上司以及更高一層管理人員——在這根鏈條上，任何一個‘No’都可能扼殺整個創意。”這也是為什麼靈活的初創企業可以輕鬆屠殺那些墨守成規的恐龍：即便有19個風投說了拒絕，只要第20個風投說了同意，那麼這就足以讓一個顛覆性的創意變成實際業務。
據此，貝索斯基於他所謂的“通往Yes的多條道路”構建了亞馬遜，其中最特別的一點就是“雙向之門”：通常基於漸進式改進的決策如果被證實是不明智的，那麼就可以進行逆轉。數百位管理人員都可以通過一個創意，員工可以在公司內部進行挑選。“他知道，我們也知道，不經歷某種失敗，你們是無法發明或進行試驗的。”負責亞馬遜消費者和零售業務運營的傑夫·威爾克（Jeff Wilke）說道，他一直是貝索斯手下的得力干將，“我們會為此進行慶祝。事實上，我們希望它發生在任何一個領域。傑夫不需要對此進行審核，我也不需要審核。”
但是關於到一些更大規模的想法或縱向擴張——也就是所謂的“單向之門”——這些會改變公司的發展方向，貝索斯一直以扮演“首席減速官”而感到自豪。他關注的事情有三點。其一，獨創性。“我們必須擁有一個差異化的創意。它不能是那種‘我也是如此’的解決方案。”其二，規模。“隨著時間的推移，我們的業務已經發展到了較大的規模。我們無法把精力投入到一些‘如果成功，但也是隻是小範圍顛覆行業的事情上’。”最後，值得硅谷投資的資本回報率。“即便是龐大的規模，它也必須要帶來可觀的資本回報率。”
貝索斯表示，最終能夠符合這三點要求的創意都是源於這兩種模型。要麼是回顧顧客需求——我們注意到人們的一些行為是固定的，那麼讓我們來嘗試為其推出一些產品吧。要麼是向前看——我們知道如何創造一些有價值的業務，那麼讓我們來尋找客戶吧。
亞馬遜不可阻擋的霸主地位最終源於後者。一開始，作為一個利基市場的參與者，貝索斯本可以很輕鬆地專注於成為全球數字書店，就好像買工藝品在Etsy上買，買鞋就去Zappos上一樣（當然，Zappos現在已經被亞馬遜收購了）。但是在成為銷售書籍的大師級玩家之後，貝索斯意識到自己可以利用這些工具——從庫存管理到推薦引擎——來進軍相鄰業務：首先是音樂和DVD，然後是玩具和電子產品，再之後就是所有可以在零售店銷售的商品。他再一次大膽並且成功地利用了這一認知，開放亞馬遜作為獨立賣家的平臺，之前兩者還是競爭關係。此舉進一步鞏固了亞馬遜作為變革性零售商的角色，讓其與山姆·沃爾頓（Sam Walton）、亞倫·蒙哥馬利·沃德（Aaron Montgomery Ward）和Sears Roebuck的朱利葉斯·羅森沃爾德（Julius Rosenwald）等人一起進入了零售業的萬神殿。
故事也許到此就應該結束。但作為西方世界起主導地位的在線零售商，亞馬遜也在解決科技和物流方面的複雜問題。貝索斯沒有將這些技能僅僅視作為是核心業務的衍生品，而是將其當作是企業自身的業務。亞馬遜內部招聘兼職開發人員的需求導致了全球第一家眾包勞務平臺市場Mechanical Turk的誕生。建立一個高效配送基礎設施的目標促成了亞馬遜物流（Fulfillment by Amazon）的問世，而掌握如何收取每筆交易的費用則促成了亞馬遜支付（Amazon Pay）的出現。最重要的是，當亞馬遜開始研發在雲端存儲更多數據時，貝索斯發現其他企業也存在同樣的需求。2017年，亞馬遜雲計算服務平臺AWS的營收達到了175億美元。
即使是那些以客戶為導向的概念也能創造出基於技能的意外收穫。就拿2007年亞馬遜首次涉足硬件領域來說吧，它推出了Kindle閱讀器。來自AlliedSignal的威爾克（Wilke）記得自己曾向董事會提出抗議。“我說，‘我不同意。我認為我們很有可能會錯過原定的交貨期。我們的盈利會很低。我們的產能也會不足，我們可能會讓客戶失望。硬件太難了。我們只是一家軟件公司’。”
“傑夫則說道，‘好吧，我願意承認你提到的這些事情都可能會發生，但我依然覺得我們公司發展的正確願景是要擅長於開發硬件，所以我們需要開始學習’。”於是，他們也這樣做了。Kindle在亞馬遜是一個理想化的產品，一方面是因為公司在硬件上取得了突破，另一方面則是因為它能讓人回想起公司的發展起源——書籍。雖然它沒能變革公司，後續硬件開發也出現了一些問題，比如災難性的Fire智能手機。但貝索斯的決定最終導致了亞馬遜Echo智能音箱的問世，後者則成為了一項在真正意義上變革行業的產品。
“我們現在有很多開發硬件的經驗了，但是回想當時，我們根本都不會這些技能。”貝索斯笑著說道，“你需要保持耐心。學習一項技能並不會恰逢其時，你需要時間來讓技能開花結果。”換句話來說，如果你研究一下亞馬遜正在學習的技能，你可能會大致瞭解它將要推出什麼產品。
眼下，貝索斯正在學習醫療健康。醫療健康是美國最大的行業——佔到GDP的18%——也是效率最低下的行業之一。去年，貝索斯與巴菲特、摩根大通CEO傑米·戴蒙（Jamie Dimon）一道宣佈他們的三家公司將齊心協力，聘請知名首席執行官阿圖爾·葛萬徳負責管理一個非營利項目，向他們自己公司員工提供成本更低但服務更好的醫療保險，並且希望未來能夠形成一個可以克隆的可擴展模式。這不是個小項目：這三家公司統共有120萬名員工。算上他們的家屬，這好比在俄勒岡或康涅狄格為每一個人運營一個試點項目。
貝索斯對亞馬遜在這方面的意向十分堅決。“這是一個非營利的項目，這是大家都知道的。它非常與眾不同，”提問還沒說完，他便迫不及待地插話說道。巴菲特幾個月前曾向我解釋過，就他而言，他同意貝索斯的看法。“這個項目宣佈後，一大批員工湧來跟我們說，‘我想加入項目。’而我們則告訴他們，‘你們不必加入。我們有什麼，你們就可以拿走什麼。’”而“我們有什麼”才是關鍵。“就像哥倫布當年離開一樣，我們並不知道接下來到底要去哪裡，”巴菲特補充道，“但是我們希望遠方有一塊新大陸，我們也不會在某個時候玩完。”
不過即便他們偏離航線，貝索斯仍是贏家，因為亞馬遜一直在為這佔到國內經濟近五分之一的行業打磨自己的技術。雖然於巴菲特和戴蒙共同推進的任何突破“仍將侷限於非營利實體內部，”貝索斯說，“每一家公司可以繼續追求他們自己的項目。”貝索斯已經上路。6月份，亞馬遜同意以10億美元價格收購PillPack，一家提供每日預包裝處方藥包裹的公司。這家公司所做的一切都是亞馬遜擅長的：配送、定製和可靠性。並且，這也是在醫療行業的一次嘗試。
貝索斯也有意涉足廣告。亞馬遜最近的季度業績報告數據令人震驚：今年，亞馬遜的廣告收入有望超過80以美元——差不多是去年的兩倍。細想一下，未嘗不可能。谷歌或許知道你想要買什麼，Facebook可以推測你想要買什麼，但亞馬遜可是真真切切地知道你已經買了什麼，或者甚至是你是否有意向去買。
這也帶來了諸多問題。貝索斯總是熱衷於談論消費者痴迷，但即便如此也很少有消費者願意成為大量廣告的投放目標。貝索斯說，亞馬遜與自己消費者之間建立的信任將確保公司不會越界——而消費者，反過來，將會給他帶來疑點利益。“這非常有價值，所以你永遠不會做傻事去粉碎建立起來的信任，”他說，“你能夠不斷擴大業務，也得益於此。”如果貝索斯越過那條線，那麼可以預見，Facebook和谷歌這倆廣告寡頭將迎來第三個“寡頭”。
當你走在西雅圖的高層建築中間，亞馬遜附近最有意思的建築是從Day 1 Tower（也叫亞馬遜第二大樓）底樓探出的一家食品店。去年，亞馬遜以130億美元收購全食食品公司，然而這也僅稱得上是亞馬遜第二大零售雜貨項目；首屈一指的Amazon Go，這是一個佔地面積達1800平方英尺的無障礙零售實體店，於今年1月份開張。
這家食品店也許是亞馬遜內部最能代表亞馬遜的。貝索斯一直強調節儉，在Amazon Go，他的員工（以及不少西雅圖居民和遊客）可以從亞馬遜購買午餐，同時也給公司提供海量數據以改進其技術。更為重要的是，Amazon Go證明了把亞馬遜各種運營的不同方面整合到一起的可能性。Amazon Go包含了來自全食超市的知識，來自亞馬遜日漸成熟的算法和硬件能力，比如AI、攝像頭和傳感器技術，這些組合在一起可以識別出用戶身份和他們從貨架上取走或放回的商品；以及來自Amazon Pay的技術，一旦公司應用註冊輸入，它可以無縫處理交易。從店裡拿上一瓶巧克力奶昔然後直接離開——沒有結賬隊伍，沒有掃描，也沒有刷卡，難免給人一種“行竊”的錯覺。如果醫療健康和廣告在亞馬遜事實上的垂直市場上代表著巨大的垂直擴張，Amazon Go則帶來了當亞馬遜將所有這些部分組合在一起時的橫向可能性。
而Prime則是這一切中的重中之重。本質上講，Prime是營銷工具，一種鼓勵消費——並帶來經常性訂閱收入（2017年其收入大約為100億美元）——的方式，與開市客（Costco）和BJ批發俱樂部（ BJ's Wholesale）等倉儲式商店一脈相承。但是隨著Prime的發展，它逐漸給其1億多用戶提供額外的會員特權和權益。這些特權又進而創造了無窮無盡的新的關聯市場和業務線。Prime解釋了為什麼亞馬遜能夠蠶食Netflix的市場份額，為什麼今年將花費50億美元在節目製作上（包括口碑爆棚的《了不起的麥瑟爾夫人》）。“Prime Day”是一個僅對會員開放的一年一度為期36小時的打折購物活動日。今年7月份的Prime Day期間，參與會員購買了1億多件產品，總消費金額達數十億美元。Prime Day已經日益成為美國的購物狂歡節，其影響力緊隨黑色星期五和網絡星期一兩大購物節之後。接觸大量Prime會員也是亞馬遜讓外部零售商為亞馬遜配送支付更多費用的妙招。
Prime同樣支持著亞馬遜的實體店戰略。Prime的當天送達需要更多的實體點，這些實體點反過來有助於亞馬遜向各種原本不大可能的領域擴張，比如食品，這種易變質產品其實並不契合傳統的亞馬遜模式。多年來，亞馬遜排擠掉無數書店，如今公司卻在11個州擁有16個永久性亞馬遜圖書點。最近，亞馬遜又在西雅圖開了第二家Amazon Go。“他們必須得擁有一些特別的新奇的東西，”貝索斯說，“我們的實體店戰略就是如此。”
簡而言之，Prime已經成為亞馬遜的中樞神經系統，連接公司的方方面面——併為亞馬遜提供了拓展新市場的途徑同時反哺其核心零售業務。“它不可能是一個獨立的業務，因為Prime與我們的消費者產品密切相關，”貝索斯說。
同樣地，就好比在Amazon Go上已經得到體現，人工智能（AI）也將越來越多地把原先看似不相關地產品線聯繫在一起，從雲服務到零售等等。以大獲成功的Echo為例。Echo這款產品讓傑夫·威爾克（Jeff Wilke）提出的關於亞馬遜本質——這是一家硬件還是軟件公司？——的問題變得不再有意義。Echo實則是一個由AI軟件支持的硬件，同樣的AI軟件也推動著亞馬遜的零售銷售、影響著亞馬遜的內容製作等等。“與其他許多技術相比，有關機器學習的一個最有意思特點是它的橫向可能性，”貝索斯說，“任何的單個業務類別或政府或其他種種，事實上，都可以自我提升。”
說到亞馬遜的橫向前景，當然也少不了得提一下大肆宣傳的“HQ2”，亞馬遜的第二個總部，根據亞馬遜內部消費人士表示，這個第二總部將於今年年底敲定。（福布斯雜誌猜測第二總部將位於華盛頓特區，貝索斯已經在那裡擁有立足點，以及人才、物流和接觸影響力人物的渠道；另外弗吉尼亞和馬里蘭的郊區也在候選名單上，當然貝索斯可以在三個政府機構的競爭中收穫於自己最為有利的結果。）貝索斯說，其實亞馬遜的地理形勢重要性正日益減弱。在不同的團隊需要合作的時候，“你只需讓兩個團隊偶爾碰個頭開個會，然後為未來制定發展路線圖，”他還補充說，“如果你安排合理，他們根本不必在同一棟大樓或同一個城市甚至同一個區工作，因為你已經有了發展路線圖。”
毫無疑問，貝索斯的“主要工作”就是制定發展路線圖，委派日常業務運用。長線思維向來是亞馬遜的標誌，AWS提供的源源不斷的資金足以讓貝索斯以近乎零利潤的方式和無懈可擊的效率運營管理自己的零售巨獸，並廣佈投資。“我很少執著於眼前，”貝索斯說，“我的工作通常著眼於未來兩到三年之後，而且我的大多數領導團隊也是如此。”
“朋友們在公司發佈季度財報後向我祝賀說，‘這個季度真棒！’然後我會告訴他們，‘謝謝，但其實這個季度早在三年前就已經醞釀好了。’我現在就在計劃2021年的季度工作。”
正是這種心態讓各行各業的公司感到惶恐。“我想法有很多。如果我們坐在一起討論某個想法，討論一小時後，我可以在白板上寫出100多個想法，”貝索斯說，“如果哪個星期我沒有參與任何頭腦風暴會議，我會向手下人抱怨，說’嘿，兄弟們，來幫我一把。’”說到這裡，美國企業界要注意了——要麼積極創新，要麼等著傑夫·貝索斯取代你們。
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