9月7日，勤上股份發佈公告稱，其起訴龍文教育創始人兼勤上股東楊勇向公司支付2.4億元履約保證金，目前廣東省東莞市中級人民法院已受理。
楊勇系龍文教育創始人，與勤上股份簽有《標的資產業績承諾補償協議》。從龍文教育往期業績看，楊勇作為承諾人，連續兩年未達成業績承諾，需承擔業績補償責任及相關連帶責任。
據悉，龍文教育在收購前的2015年，全年營收7億元，淨利潤8725萬。2016年被收購後，。2016年實現淨利潤6642萬元，完成率為66%。2017年淨利潤為8414萬元，完成率為65%。
文 / 本刊記者 雷曉宇 田茗
攝影 / 吳育琛
龍文教育，金象上山
瘋狂的投資
砰!鬱金香形狀的杯子碰在一起，紅酒沿著玻璃壁流淌下來。
楊勇和劉映東相視一笑。4.5億元人民幣，這可不是一筆小錢，不管怎麼說也值得喝上一杯。更何況，祝酒可是任何一個融資新聞發佈會的保留節目，身為主角，怎能錯過。
"董事長。"劉映東側了側身體，讓楊勇站到最中間的位置。作為這家公司的總裁，劉映東向來明白自己的角色。誰是男一號，誰是男二號，什麼時候應該往前衝，什麼時候應該往後退，這麼微妙又明擺著的道理，他懂。這一點，如果說在一年多以前，那次不為人知的"內鬥"中，他曾經有點吃不準，或者拿不定主意的話，那麼現在，2011年12月12日，龍文教育宣佈第一輪融資成功的大喜之日，他完全知道該怎麼做。
內鬥。沒錯，楊勇就是這麼說的。
楊勇揮揮手，滿不在乎，又笑逐顏開。這是一個身材結實、舉止拘謹的年輕人，不過，他說話的口氣卻很大。他走過去，跟投資人、信中利集團創始人汪潮湧碰杯，又跟另外一位投資人、深圳創東方的總裁肖水龍寒暄。他不是軍人出身，但是身體始終繃得筆直，像一根上好的發條。
最後，楊勇坐到記者面前，大聲說："只要培訓基地足夠強，龍文可以一夜之間佔遍全中國。"
龍文教育，諢號業界"成都小吃"，成立於2006年，主要開展中小學一對一同步輔導業務。短短5年時間，這家公司已經號稱"全中國規模最大的中小學課外輔導機構"。龍文教育在全國54個城市擁有1068家分校，學生超過10萬人，專職員工1.5萬人，算上兼職員工則有2萬餘人。有未經證實的消息說，龍文教育2011年營收12億元人民幣。相比之下，成立於2001年的學大教育，同樣做一對一同步輔導，儘管已經在紐交所上市一年，也不過273家學習中心，年營收18.6億元人民幣。
汪潮湧說："中國教育企業再出一個新東方，指日可待。"
劉映東說："新東方規模40多億元，我們2012年營收估計有20多億元。只要翻番，我們就和新東方一樣大了。"
這時候，他們都不知道，再過短短三個月，這家公司將要經歷創業6年來最大的一次公眾危機。它會捲入一場"3·15"風波，從商業倫理到商業模式，都遭人詬病。從報紙、電視臺、網絡論壇到微博，關於龍文教育"無證經營"、"欠薪"、"擴張過快"、"管理渙散"甚至"黑社會"的爭議，會紛至沓來。在龍文教育的離職員工中間，甚至有這樣的流言："龍文擴張得太快了，騎虎難下，2013年會有大危機。"
一位投資人說："1000多家分校，我不知道他怎麼管。要收入高，盈利又高，這決不可能。只有放慢速度，它才可能有利潤。"
一位龍文離職高管向《創業家》記者推算說，龍文只有20%的分校是掙錢的。他說："教育培訓是預收費的行業，現金流很好，但是很大一部分是遞延收入。如果計算課時消耗減去支出，而不是收入減去支出的話，很多都是虧錢的。"
以匯眾益智為例。這家定位為數字娛樂職業教育的機構，曾經在2008年年初吸引到1000萬美元的風投。很短時間內，匯眾從全國10幾家培訓中心擴張到40多家。因為擴張過快，又遇到2008年金融危機，風投資金並未到位。很快，它又以幾乎同樣的速度縮減至20家。有業內人士透露說："現在，只有5家賺錢，5家持平，還有10家都虧錢。"
一個耐人尋味並且已經從劉映東那裡得到證實的消息是：2011年，龍文撤換了總共54個城市中的15個城市的校區負責人，並計劃在2012年繼續撤換3-5位。劉映東反問說："賠本你還繼續幹?"
另一位投資人說："信中利是在一個非主流的時間，投了一家非主流的教育公司。我不懂汪潮湧為什麼這麼做。"
"熱三年，冷三年。"他分析說，"2006年新東方上市，所以2007-2009年這三年，有四五十家教育企業獲得了投資。但最近兩年，已經少有投資人關注教育行業了。"
教育行業的確一度被投資人看好。這個行業市場空間大，據德勤的報告顯示，市場總值在2012年將達到9600億元，平均複合增長率12%。此外，教育行業是剛性需求、預付費模式現金流好、受經濟大勢影響小，這些都是利好因素。2006年9月，新東方第一個在紐交所上市，更是刺激了投資人的胃口。據統計，2007-2009年三年期間，在融資成功的教育企業中，其中12家加起來的融資額就有6億美元。
又一個三年快要過去，這些增值套現的慾望並未得到指望中的回報。
"VC投教育，全是眼淚。"一位投資經理說，"IDG投精英教育，失敗了。軟銀賽富投華育國際1000萬，也失敗了。德同資本投東方標準，崩盤了。啟明和SIG投巨人學校2000萬美元、凱雷投北科昊月5000萬美元、凱鵬華盈投資匯眾的遊戲學院1000萬美元，全打水漂了。這都是沒上市的，上市的，軟銀賽富投環球雅思，要不是環雅賣掉，也出不來。鼎暉投學大，現在還出不來呢。只有老虎基金投新東方和學而思算成功，還都是陳曉紅一個人投的。"
2011年夏天，就在信中利為龍文做盡職調查期間，在美國上市的中國教育股集體股價大跌。到年底的時候，學大教育股價下跌73%，環球雅思股價下跌64%並在12月底出售給英國培生集團。
在這麼一個不冷不熱、不陰不陽的時機，龍文教育竟然得到號稱是"中國教育行業有史以來最大筆融資"。後續的消息是，2012年3月，中國平安已經開始做盡職調查，可能向龍文注資1.5億元人民幣。
"太瘋狂了!"投資人們連連搖頭。
空氣裡充滿了金錢和風暴的味道，但這天晚上，楊勇不打算品嚐這些。他把視線從劉映東身上移開，抿了一小口紅酒。
楊勇的酒量很好，不過他不怎麼懂得喝紅酒。他握著橢圓形的杯身，卻不知道，這種拿酒杯的方法會導致紅酒溫度上升，變得不適口。
總的來說，他和劉映東、朱松、曾勇，龍文教育的這四位董事會成員，他們都不是很習慣銀泰中心這樣的場合。這四個差不多年紀又差不多身高的男人，他們都是四川省宜賓市第一中學1995級的同學。十幾年前，宜賓還是個山區小城，郊區連公路都沒有，一到梅雨季節，全是爛泥。
"我們農村來的，吃過苦，都是粗人。"楊勇說。
四個"粗人"走出柏悅酒店的電梯，去參加慶功宴。這四個人，加上集團副總裁、廣州校區負責人鄭炎——對了，他是楊勇的初中同學——他們圍坐在宴席邊，一邊討論著軍旅電視劇《亮劍》的劇情，一邊合影。這樣的合影，被楊勇叫做"我的團長我的團"。
龍文教育是一個江湖。在這家公司裡，大約80%的員工是四川人。他們要麼是楊勇的宜賓老鄉，要麼是他的同學，要麼是誰誰誰的親朋好友。其中，有相當一部分"兄弟"正擔任龍文教育分校校長級別以上的管理工作。在很多人看來，這樣的團隊理所應當："朱元璋用的都是安徽人，孫中山用的都是廣東人，我們這用的都是四川人。"
事實上，在兩週之後的公司年會上，龍文員工們表演的節目就叫做《梁山泊與斧頭幫》。在這家公司，裙帶關係和地緣文化已經各佔山頭。
最早，這家公司只有楊勇一個光桿司令。2003年，高中化學老師楊勇從北京169中學辭職。他瞞著家裡人，在東直門租了個地下室，又從老家叫了個遠房表姐接電話，開始自己幹。那時候，北京的家教60元一小時，他一個人幹不過來，就在報紙上登了豆腐塊廣告，既找老師，也找學生。他想做個家教中介中心，每介紹一個學生，從老師那裡收取100元的中介費。
慢慢地，楊勇發現家教中介模式並不成立。老師跟學生聯繫上之後，往往人就不見了，甚至電話也打不通了，中介費根本要不回來。很快，楊勇租了居民樓的房子，安排老師在自己的場地給學生上課，除了收100元中介費，還能從課時費中收取大約20%的場地費。情況好了些，但他又發現，這個錢是學生交給老師，然後他得從老師口袋裡要這份錢。時間一長，這也行不通，因為沒人願意把已經到手的錢再分出去。最終，楊勇開始跟老師簽訂押金合約，並向老師支付基本工資和課時費。
曾經有媒體報道說，楊勇在此期間曾經從事房地產中介和連鎖酒店業。楊勇否認。話說回來，他下海創業純屬偶然。儘管公立學校老師工資不高，但好歹一個月也有2000多元，要不是最後鬧得不可開交，也不可能短短兩年時間就辭職。簡單地說，他組織年輕教師罷課、舉報校長經濟問題，幾乎是個被排擠出局的邊緣人。
但不管怎麼說，楊勇有膽大妄為的賭博心理和刺頭性格，也趕上了教育行業的好時候。最早，1985年，國家頒佈《義務教育法》，規定教育的非營利性質，不允許民間創辦培訓機構。現在，我們都還記得新東方的創始人俞敏洪提著糨糊桶被城管"追殺"的畫面。當時，所謂課外輔導班、補課班，無論校內校外，只要收費，就處於灰色地帶。1999年，國務院頒佈《關於深化教育改革全面推薦素質教育的決定》，禁止公立學校老師帶薪有償補課。這個政策促使中小學生課外輔導市場從學校自辦、老師自辦向民辦培訓機構轉移。2003年，國家出臺《民辦教育促進法》，正式部分承認了民辦教育的營利性質。回顧如今美股上市的11家中國教育公司，除了新東方，幾乎全都是1999-2003年間創立的。
2005年，楊勇賺到了第一桶金。這一年，他在北京明光村的智慧大廈買了房子。更早些時候，2004年春節，據說楊勇回老家過年的時候開了一輛寶馬。這些細節因一場高中同學聚會而廣為流傳，在宜賓小城傳達出的信息就是：楊勇在北京混得不錯，跟著他幹有譜。
2005年5月，楊勇的高中同學劉映東從宜賓老家的中學辭職，來到北京並加入龍文。此後一兩年中，有大約100名宜賓的老鄉、同學一個一個如傳銷老鼠會一般被拉到龍文。2006年6月6日，楊勇在自己30歲生日這天註冊了龍文學校。這時候，龍文有20多名員工，在全北京有五六個家教學點，並且開始嘗試"底商模式"。
中國的課外補習班基本有4種模式：一類靠地方政府資源和重點學校關係。這類補習班，比如廣州卓越、深圳邦德、上海昂立、上海精銳，一般在當地教育局有資源，跟重點學校校長關係好，能夠網羅名師，獲得學校推薦，自然不愁生源，但容易侷限於本地，大多隻能是"地頭蛇"，很難向外部擴張。2011年11月初，我們在廣州見到卓越教育的創始人大唐，他就搖頭嘆息說，外部擴張的事情，想想就頭暈，到了外地，基本上是"運行不運營"。
一類靠產品和教學質量。這類補習班，比如學而思，有奧數這樣的學科優勢，課程研發質量好，並且每年從北大、北師大招收大量優秀畢業生，經過半年培訓，半年試講，最終保障穩定高質的師資供應。對於這類機構來說，師資成本上升會是一個掣肘。
一類靠打電話。這類補習班一旦落地在某個城市，立即成立呼叫中心，並且以5毛至一元/個的價錢從校訊通這樣的公司購買學生家長聯絡電話，直接靠電話營銷獲取生源。這樣的機構利潤率最高，能達到30%-40%。
還有一類補習班，亦即龍文首創的"底商模式"，依靠社區門店拉動銷售。有別於此前培訓機構的寫字樓選址，這類補習班的教學點選址全部靠近居民小區，距離鄰近學校不超過15分鐘路程，避免了學生下課後交通擁堵。底商模式追求多點全覆蓋，以北京龍文為例，已經在全市設立165家分校。底商模式設點偏小，店面一般不超過300平方米。這類補習班的裝修可能一般，但必有閃爍霓虹燈的大招牌，在事實上充當了廣告牌的作用。底商店面租金不菲，高於寫字樓，但廣告牌所節約的廣告成本可與之抵消。同時，龍文在銷售上實行"三掃"策略，掃車、掃街、掃樓，大量印發宣傳單，進行輻射宣傳，把店面吃透。
2006年，楊勇花了45萬元，在北京甘露園小區租了間店面。這是龍文教育的第一家"底商"。2006年一年，龍文在北京設了10家類似的分校。2007年，龍文以一年180萬元的價錢租下西直門西環廣場600平方米的寫字樓，作為集團總部。2008年，龍文在北京擁有15家分校。2012年，達到了165家。
補習班正在社區化。只要稍加留意，每一位家庭主婦都會發現，她所居住的小區已經被一家又一家緊挨著的連鎖商店包圍。這簡直是中國城市連鎖化生存的"標配"：一家便利店、一家洗衣店、一家藥店、一家理髮店、一家足浴店、一家美容院、一家健身房、一家房地產中介店，以及，一家中小學課外輔導教學點。
每到黃昏時分，各式連鎖店門牌上的霓虹燈亮成一片，簡直就是一條城市日常生活的河流。一個城市有很多條這樣的河流，而每一條河流都是一樣的。主婦們揣著自己的錢包和信用卡，從一條河流撲騰進另外一條河流。她們一個個身手非凡，成為不假思索又斤斤計較的、嫻熟的游泳者。主婦們都很精明。主婦們的生活都一成不變。主婦們都有一個驚人的一致的夙願：有一個勝人一籌的孩子。
學習諮詢師=超級SALES3月14日下午6點半，四年級的曾一凡坐在龍文一對一黃莊校區的隔間裡，不斷演練著和差倍問題的各種變型題。每週三下午，從中關村一小放學後，她都會穿過新科祥園來到這裡上奧數課。在她身後的毛玻璃隔間裡，劉老師正對著試卷幫高三學生李玲梳理英語語法點。待會兒下課，李玲沒準兒還要去走廊盡頭的作業吧寫完作業再回家。
每天下午4點到晚上10點，是補習學校最活躍的時間段，這家校區也不例外。作為龍文海淀人大校區總部，這裡的學員大多來自相鄰街區的中關村一小、三小，以及中關村中學、北大附中、科大附中。10多個玻璃隔間幾乎每晚都會被佔滿。除了過道牆面上貼滿的名校錄取榜單、學員獎狀、考區信息，校區裡沒有任何美觀的裝飾。
沿樓梯下到一層便是新科祥園長達百米的底層商鋪，龍文的招牌最醒目。它左手是7-11便利店，右手就有一家名為科啟奧的小班輔導機構。在名校峰壑聳立的中關村，這樣的景象不足為怪。如果順著科學院南路南行，你會看到，有學而思、巨人這樣的知名品牌一對一機構，也有奧數王、洲宇教育這樣的中小型課輔機構，還有潛伏在居民樓裡的“小作坊”——短短500米的小街上，光掛牌子的家教機構就有20多個。
“我2010年初來這個校區做老師，眼看著大大小小的機構起了又倒了，真正留下來的還是少數。”分校主任馬玲玲說。
補習班的競爭越來越激烈了。據教育部門統計，2011年年初，全國有各級各類民辦學校(教育機構)11.90萬所，此外還有其他民辦培訓機構18341所。粗粗數一下，新東方、學而思、學大和安博，這幾家上市公司全都有K12同步輔導的業務線，這還不算各個省會城市的“地頭蛇”和形形色色的“夫妻店”。以石家莊為例，一個城市就有2000多家補習班，每一所重點中學周圍都“撒胡椒麵似的”包抄了將近50家大大小小的補習班。
“這些補習班都是高度同質化的，沒什麼核心競爭力。”一位補習班創辦者說，“現在的一對一都是假的一對一，無非小姑娘樣的老師拿課本講一講，對分數提高多少有點好處。這種一對一基本上就是高級託管所，讓孩子下午三四點放學之後有個地方去。”
這麼多補習班，沒有誰有特別牛的產品。毫無差異化的競爭，把競爭壓力最大限度地逼到銷售前端。十年前，花1塊錢買一個電話號碼就能得到一個學生。現在，公共汽車、報紙、網站上都是各種各樣的補習班廣告。一方面，這些廣告在家長們中間營造出一種唯恐自己的孩子早早成為失敗者的恐慌氣氛，另一方面，這些花花綠綠的說辭也在不斷提高補習班的銷售成本。2011年，學大教育在網絡廣告投放上的一項單筆投資就達到1000萬元人民幣。有人透露說，學大教育現任總裁金鑫曾經問過：一年2000萬元人民幣的網絡廣告投放預算，能給我帶來7.4億元營收嗎?
有個投資人的說法是：“現在，一個學生交2萬塊錢學費，裡頭銷售成本可能就得5000塊了。這簡直是本末倒置。一個教育機構，如果課程研發投入連年營收的5%都不到，根本不能走得遠。”
一度，學習諮詢師成了補習班裡最呼風喚雨的人物。兩三年前，學大教育曾經包裝過三位諮詢師，說白了，諮詢師就是銷售員，負責在家長來到門店之後提供諮詢並完成銷售。這三位頂級諮詢師被稱為“未來規劃師”，銷售提成高達9.5%(行情價是4%)，年收入達到40萬以上。學大教育是典型的前端銷售驅動的培訓機構，據說，早幾年學大的諮詢師不乏月收入10萬元者。
補習班的銷售員，這是個新鮮又稀奇古怪的行業。“3.15”的前一天，我們在阜成門的一家咖啡店裡見到了一位資深銷售。他是計算機系畢業的大學生，卻誤打誤撞地入了行。這一行壓力極大，有的公司每週都要末位淘汰，6個月達不到銷售目標就會被開除。這一行利益也極大，今年春節後，安博京翰一對一又一次刷新了北京市的單筆課程銷售紀錄：62萬元。此前，這項紀錄由學大教育保持，數字是57萬元。按照京翰8%的銷售提成計算，這位諮詢師一單就能拿到5萬元提成。
家長的口袋裡既然有錢，諮詢師們就要想方設法把它掏出來。這催生了一系列的銷售潛規則和“行話”：關單，指諮詢師通過諮詢時的前期鋪墊，利用家長的心理弱點，打壓學生學習現狀，專業完成銷售。逼單，指諮詢師在家長最後關頭的猶豫或者討價還價面前，毫不手軟，強勢完成銷售。死單，指家長對補習效果不滿意，中途退費。實際上，並非每一家補習班都能順利完成退費。一般來說，合同中有“霸王條款”，規定一旦學生中途退費，要支付15%的違約金。“我們一般不給退，除非是特別較勁的家長。”為了達到銷售目的，有些諮詢師會在諮詢電話中保密價格，進行不透明的價格競爭，甚至把普通老師包裝成家長要求的名校名師。“有一次，有個家長起了疑心，又剛好在公安局工作，竟然被查出來了。”
銷售導向的企業文化猶如繁殖力超強的藤蔓植物，會攀爬附著到公司的每個角落。以龍文為例，從分校到城市總部，每週大大小小例會不斷。交流分享，無非就是如何研究家長心理，如何兜售課程。在龍文某校區主任的工作筆記上，幾乎每天都會寫到諸如“諮詢開場白”之類的提示。就連龍文的老師，也被要求要上街發傳單，向路人兜售課程。
相比諮詢師，老師的收入卻不高。以龍文為例，頭一個月的試用期內，教師沒有工資，只賺課時費。試用期過後，僅有1500元的保底工資外加課時提成。以上海肇嘉浜路分校為例，這裡有80名學生，近30名教師。2011年9月19日到9月25日，全校區共消耗248.5個課時，平均課時單價為160元，該週上課最多的老師消耗了28.5個課時，而上課最少的老師僅消耗了2小時。如果按照業內最高教師提成40%算，上課最少的老師本週僅賺得128元，平均計算的話，當月工資大致只有2012元。可事實上，業內人普遍認為，純利若要保證在20%-30%，老師課時費一定會控制在30%以下。這就是說，如果按30%計算，上課最少的老師當月工資僅在1884元，還是稅前。
龍文的離職高管透露說，這家公司的老師流失率達70%-80%之高。“經常一個學期下來，老師面孔全變了。有家長投資，自己出去單幹的，也有去學而思上小班的，小班上一次課就有200多元，一個月輕鬆上萬元。”
在他的記憶裡，龍文創業6年，在上海有名幹滿兩年的英語老師，地方師專畢業，英語八級，月收入一萬元，這已經是他所知道的在龍文待得最久的老師了。
也就是一轉眼的工夫，他想起了好多事。這實在有些莫名其妙，他都畢業10年了，沒道理回憶那些不開心的雞毛蒜皮。上課上到死學生也考不過60分啦，一個月掙2000塊到死也買不了房子啦，住集體宿舍被人斷水斷電啦??總之，關於自己的教師生涯，都是些憶苦不思甜的事。
想到這兒，楊勇掉的是真眼淚。"我們只關注表面的業績。"他哽咽著，"關注掙了多少錢，但對於教師，團隊中最核心的力量，關注得太少。"
2011年底，常州，龍文全國執行校長大會。楊勇的發言，並不是他頭一回講到教師問題。事實上，這麼多年來，老師一直是叫楊勇頭疼的一件大事。
雖然自己是老師出身，並且直到2006年都還在上課，但早年間楊勇對老師可沒太多好印象。要麼是拿到學生的電話號碼就人間蒸發，中介費無影無蹤，要麼是上完課不交場地費，還一個接一個地把學生帶走，再要麼就是幹了半個學期突然臨時辭職，有的學生上課上到一半，也不管了，有的學生乾脆就跟著一塊兒走了。
"唯利是圖，唯利是圖。"他說，"什麼叫哥們兒，全都是利益。"
楊勇從小是個內向孤僻的人，話不多，但是愛琢磨事兒。他是鬥地主高手，據他的牌友說，楊勇從來不情緒化，自控能力很強，很擅長心理戰。楊勇把團隊流失、教師出走叫做"反水"。類似的事情屢屢發生，他要想轍才行。
2006年，龍文學校正式註冊的時候，楊勇很快給他的三個同學分了股份。公司註冊資金50萬元，楊勇拿出42.5萬元，劉映東、朱松和曾勇分別出2.5萬元。這樣一來，龍文教育從一開始就奠定了創始團隊的股權結構：楊勇佔85%，其餘三人分別佔5%。
"當時我就有這種擔憂：他們雖然是兄弟，但是會不會反水，自己出去單幹。這個世界上最重要的就是利益，我就用利益來控制他們。他們都出錢了，大家都有份，就不會說走就走了。如果沒有利益，龍文就是一盤散沙。"
這三個人是留住了，但是難保其他人不會走。楊勇的想法是，只要湧現出新的人才，就讓其入股，以利益留人。不過，公司總部的股權已定，要再分蛋糕，就必須把蛋糕做得更大。2008年，楊勇花75萬元租了北京木樨地的一家底商店面，租金花出去之後，公司賬上只剩3萬塊錢了。楊勇不事聲張。他心底有恐懼：沒錢可分，他害怕手下"反水"，要想有錢分，看來光做北京是不行了，必須向外擴張。
"對外擴張是龍文防止內部矛盾的唯一道路。"他說。
2008年，龍文幾乎同時向成都、廣州和天津擴張。
在教育行業，龍文所提供的一對一產品天生具備擴張性。一對一幾乎是最容易標準化的非標準產品，一個學生、一名老師、一張桌子、兩把椅子，這就是一對一的標配。一對一市場需求大，不但能提高分數，還能解決學生學習自覺性的問題，說白了，就是幫家長看孩子。而且一對一迎合中國家長獨生子女的理念，收費相對昂貴，家長交的錢都是預收費，這筆錢直接就能用來擴張新店。每開一家新店，都等於開了一家小銀行。
不過，三個城市的擴張都不算順利。成都市場是楊勇親自打前站，花高價在當地挖了一個運營團隊，結果很不好。"太油滑了，多要了50%的錢，卻連事先承諾的50%都做不到。"一年當中，成都連換三任負責人，最後由集團董事朱松接任，局面才扭轉。廣州市場用楊勇的話說是"放養"。楊勇找了自己的初中同學鄭炎開拓廣州市場。鄭炎從沒做過教育，以前是個做防水工程的包工頭，一開始根本沒法上手，手下三個高管跑了兩個。後來，楊勇從北京借調團隊過去，情況才有好轉。天津就更不用提了，當時，楊勇打算把北京銷售前五名的分校校長直接派駐天津，再開5家天津分校，同時兼任校長。結果，北京校區效益好，根本沒人願意去天津，天津5個校區開是開了，最後只剩兩個半死不活地吊著。
在教育行業，跨地域擴張是眾所周知的難題。錢的問題好解決，反正有的是家長的預付金，但人的問題實在叫人頭大。一般來說，如果有好的負責人，這個城市就能進入，沒有好的負責人，就算開了店也經營不下去。事實上，跨地域擴張對於身負重任的城市負責人來說，要求極高：既要懂教學業務，又要懂管理運營，既要能處理裝修這樣的瑣事，還要能跑教育局搞政府公關。這樣全面的人才，鳳毛麟角，往往只能總部派遣。但是總部對派遣強勢大員有所忌憚，一來總部可能有空心化的危險，二來怕其擁兵自重，"將在外，軍令有所不受"。
眼看擴張不力，拖下去也不是辦法。楊勇決定背水一戰，最後試一試上海市場。如果成，就出去;如果不成，就退守北京，不再向外擴張。
2009年4月初，楊勇在北京宣武區的譚魚頭火鍋請劉映東吃了頓飯。這天是劉映東的生日，但這頓火鍋與其說是生日宴，不如說是鴻門宴。一開始，兩人各有心事，最後，竟然一拍即合。
楊勇希望劉映東去上海。他待劉不薄。2005年，劉映東在龍文的第一年就掙了17萬元，第二年掙了30多萬元，又分了股份。劉在老家宜賓買房子的時候，楊勇二話不說，還借給劉8萬元錢。他也看重劉的工作能力。劉來龍文之後，一直負責宣武校區，連續三年業績排名全市第一。不過，劉的妻子剛剛從老家辭職來北京不到兩年，孩子也小，他擔心劉不願遠行吃苦。
劉映東想離開北京。原因說來可笑。楊勇迄今仍是個單身漢，一人吃飽全家不餓，常常下了班就拉幾個弟兄打牌唱歌。劉映東身為同學兼下屬，隨叫隨到，時間一長，劉妻不滿。在上司和老婆的衝突中，劉寧可出走，圖個清靜。
這是劉映東30多年裡過得最難忘的生日之一。一頓飯吃了好幾個小時，酒也沒少喝。沒過幾天，劉映東在北京的業務會上公開演說，招募去上海的人選。總共18個名額，42人報名。又過了一個禮拜，劉映東就飛到上海考察市場去了。
劉映東知道，對於龍文來說，這是一次賭博。他下了決心：做不成，大家就一起跳黃浦江。
在教育行業，跨地域擴張是眾所周知的難題。錢的問題好解決，反正有的是家長的預付金，但人的問題實在叫人頭大。一般來說，如果有好的負責人，這個城市就能進入，沒有好的負責人，就算開了店也經營不下去。
砍刀雖有力，金條卻經常在路上。為了防止員工臨時辭職帶走生源，龍文設置了分期發放獎金的財務制度。無論員工何時離職，總有半年左右的分紅和提成是拿不到的。
“上海這個地方，就算做失敗了，你也是英雄。”
剛到上海，劉映東去拜訪巨人教育在上海的負責人。他跟對方有點交情，人家老實把底交給他了。
在教育行業，上海是個橋頭堡。這裡經濟發達，人均GDP高，消費能力強。但上海又是塊難啃的骨頭。首先，上海公立學校的教育水準相對較高，對於補習班的需求相對就少。其次，上海各區教育局已經有好些年不批任何一張《社會辦學許可證》了。要在地方上運營一家民辦的教育培訓機構，先要在民政局核名，然後要在工商局註冊公司，最關鍵的，是要拿到區教育局的《社會辦學許可證》，沒有這個證，即便不算非法經營，也是灰色地帶，隨時可能被取締或者罰款。再次，上海人注重品牌，本地已經有精銳教育、昂立教育這兩家“地頭蛇”式的補習班，外地機構很難進入。此前，北京過去的機構基本都以失敗告終。早在2004年進駐上海的巨人因經營不善被轉包出去。學而思在上海嚴重水土不服，退而收購了上海的樂加樂。由於業績不佳，學大的上海總經理換了五任。
條件很苦。劉映東每天帶著人跑教育局、報材料、選址、裝修、下地鐵發傳單、開電瓶車發傳單、招聘老師。這些人經常一忙就忙到半夜一兩點，晚上回去還要開碰頭會。累了，就睡在門店閣樓的地板上，男老師一間，女老師一間。七月流火，沒有空調，就開窗戶，後來辦公桌椅運到了，就睡在桌子上，倒還涼快些。
劉映東壓力很大。他手裡有18個人，總共659萬元人民幣，其中還有40多萬元是他自己的。按照計劃，他必須在上海一下子開6家分校。他吃不好，睡不好，一個沒酒量的人還喝倒了好幾回。有人看見他喝醉了就哭，說對不起自己的老婆孩子。他最害怕的事情就跟早年間楊勇一樣：內部團隊會不會出問題，會不會有人“反水”。
事實上，短短半年之後，這6分家校不但開起來了，還做到了三四十萬元的周營業額。一年之後，2010年3月，龍文在上海開到14家店，營業額4500萬元。
上海告捷。
這就是楊勇後來經常掛在嘴邊的“圍獵式擴張”。“一個獵人走進一片森林，他能打到的獵物是有限的。如果一群獵人，拿著同樣的武器，那麼打到獵物的可能性就大大提高。”說白了，圍獵式擴張就是拿足夠多的錢、足夠多的人，在一個城市，一夜之間多點落地擴張，迅速搶佔市場份額。
在做盡職調查的時候，信中利的投資經理張晶也感嘆說，龍文的執行力超級強。“一個禮拜之前定的任務，一個禮拜之後這個店真的就開起來了。”2011年7月，龍文接受盡職調查的時候還只有800多家分校，到年底簽約的時候就有1060多家分校了。多出來的這200多家，基本上是以每週5家的速度擴張的。2011年，龍文進駐石家莊，一夜之間開了12家分校，陣勢之猛，讓當地同行感嘆：“我們是2008年開始做，人家也是2008年開始做，差距怎麼這麼大。”
這位同行研究了一陣之後，一會兒點頭，一會兒又搖頭。“這麼強的執行力，沒別的。”他說，“無非就是把利益玩到極致罷了。”
在龍文工作，無論生理還是心理，對一個人都是極致的挑戰。一位分校校長，每天早上8點到晚上10點都要在教學點工作。從安排課時消耗、招聘到交水電費這樣的瑣事，他都要一過問。一家分校一般會給校長配備1-2名主任作為助手，主任既是諮詢師，承擔銷售任務，又是教務，負責跟家長溝通。至於老師，週一到週五每晚7點到10點、週六日全天，不論有沒有安排課時，人都必須在校區，以防止老師接私活。
當然，極致的工作節奏也有極致的薪酬制度。在上海擴張期間，每一位分校校長都有入股權，可以按比例拿到入股分紅。到每年7月財年結算的時候，根據每個校區的盈利狀況，校長和主任都能拿到一定比例的提成。如果是一位校長和兩個主任，提成分別是年度利潤的12%、9%、9%。如果是一位校長和一位主任，提成比例則是15%、13%。不論管理人員還是老師，只要上課，就有占課時費30%左右的課時提成，只要打單，就有4%的銷售提成。
李波新來乍到。這個上海執行校長的位子，他才剛剛坐了幾個月。之前，他一直在溫州做執行校長。從小城市換到大城市，他是升遷了。雖然30出頭，但李波已經有了啤酒肚。他霸氣外露，說龍文的校長出去，別人都害怕。採訪過程中，“幹掉人”和“被人幹掉”一直掛在他嘴邊，這就是他在龍文的全部生活。最近，他給自己定了目標，要把上海90多家分校發展到100家，用這100家的業績和北京的165家抗衡。
每週日開完計劃會，李波就開始緊張。因為一到週三晚上，他就要給劉映東和其他副總髮彙報業績短信。“每週都要考核業績，如果做不到一定指標，那就是天天被罵。”
在龍文，有特別嚴厲的罰款制度。每個禮拜，只要一家分校的周業績排到該區域的後10%，或者不足5萬元，這位分校校長就要當著所有同事的面走上前臺做俯臥撐，此外，再對校區處以300-500元不等的罰款。一位分校主任說：“經常罰得沒錢花，連回家過年買車票的錢都沒有了。”
“這叫做金條加砍刀。”楊勇說，“做得好，狠狠獎勵，做得不好，狠狠懲罰。這就是我推崇的狼性文化。”
楊勇並未告訴我們，他的砍刀雖有力，金條卻經常在路上。為了防止員工臨時辭職帶走生源，龍文設置了分期發放獎金的財務制度。每年6月30日財年結算的時候就明確獎金，要在當時發一部分，當年9月教師節的時候發一部分，等到第二年春節過後再發剩餘部分。每年7月是龍文員工離職高峰期，就是因為可以至少拿到一部分獎金提成了。龍文經常發生員工討薪事件，就是因為按照這種財務設置，無論員工何時離職，總有半年左右的分紅和提成是拿不到的。
不知何時起，龍文已經成了一個被利益和不安全感驅使前進的龐然大物。
回想這輩子已經過去的36年，楊勇從未感到安全過。
小時候，每到週末，楊勇都必須走一條小路回家。這是個非常茂密的竹林，枝葉蔽日。即使有月亮的時候，路上也是一團漆黑。沒有路燈，只能摸索著往前走。萬籟俱寂，連蛐蛐都沒有，只有小河嘩嘩的流水聲。聽老人說，這裡不算安寧，經常有鬼從上面撒沙子下來。
楊勇不好意思告訴別人，但是每一次走這夜路，他都很害怕。
回家之後，爸爸脾氣發作起來，經常揍他。這時候，楊勇倒不怕了。他偷偷把菜刀藏在枕頭下面。
後來，楊勇學會了打架，更是什麼都不怕了。有人用水果刀抵著他的胸口，他眼睛都不眨，一把把襯衣扯開。有人要打他，他一個人拿著棍子，往馬路中央一站。他個子不高，看起來卻有一股蠻力。他不像是位文質彬彬的老師，倒像是為了兩個饅頭跟人你死我活的丁力。
一直到2010年3月，這大概是楊勇成年以後心裡最沒底的時候。
楊勇拿不準劉映東在想什麼。以他對劉的瞭解，這是個相當勤勉的人。劉可以上午在南京開會，下午自己開車到無錫開會，晚上再開車回上海開會。路上犯困開不動了，就自己打自己耳光提神。高中的時候，劉比較靦腆，不怎麼跟人說話。不過，這幾年下來，他看到劉有些變化，人比以前會說話了，更張揚了，當然，本事也更大了。兩年前，自己沒拿下成都市場，兩年後，劉映東卻把上海市場搞得定定的。
剛去上海那會兒，為了給劉鼓勁，楊勇時不常會飛到上海督戰，請手下喝酒唱歌打牌，唱的歌是《得到你的人，得不到你的心》。有意無意地，他跟劉提過，如果上海市場做起來了，那麼整個江浙在內的華東市場全都給他。
現在，上海做起來了，但出於某種原因，楊勇並不是很願意兌現當初的承諾。
這時候，圍獵式擴張一旦得到印證，龍文各地的分校校長、主任們都摩拳擦掌、躍躍欲試，想要如法炮製，在全國跑馬圈地。北京望京分校校長曹萬軍，他知道楊對劉的承諾，但是一番考察下來，他仍然向楊表示說，自己看中了華東地區的蘇州市場。
曹究竟是個混不吝的蠻張飛，還是個察言觀色的人，如今不得而知。不過，他當時的要求可能正中楊勇下懷。
對楊勇來說，這是個兩難的選擇。如果兌現承諾，把蘇州給劉，可能會打擊北京校長們外出擴張的積極性，也會有人議論說，楊、劉二人是同學，肯定講關係。如果要刺激一下劉，讓他知道這事情不是隻有他能幹，那麼把蘇州給曹，但是這樣一來，劉會認為自己不誠信，肯定不服。這時候，劉的威信和勢力已經不小，他會不會帶著手下“反水”?
如果說楊勇吃不準劉映東，劉映東可是把楊勇看得透透的。他知道，自己的角色很難演，裡外不是人。上海做不好，沒退路，肯定風涼話一堆。上海做好了，又會有人說他得到的東西太多，功高震主。他要拿捏分寸，看楊勇的面色行事。楊勇對他的信任永遠是有限度的。楊勇對他劉映東，永遠有防備之心。在他看來，這種防備之心很自然，但也很沒必要。
楊勇還在權衡，劉映東坐不住了。他安排手下的分校校長們輪流給楊勇打電話，施加壓力，要求楊兌現承諾。話說得重的，一句“你不給，我們就造反”，楊勇大怒，當著劉映東的面就摔了電話：“你什麼東西!”
三天之後，楊勇、劉映東、朱松和曾勇四人在西直門的百怡咖啡開了個董事會。朱、曾二人居中調停，然而楊勇已經決定，他要把蘇州交給曹萬軍。同時，他還作了另外一項安排：把跟蘇州相鄰的無錫給劉映東，曹、劉二人以這兩個城市的業績PK，一年之後，誰的業績好，就把常州給誰。
劉映東完全接收到了楊勇發出的信號。他以退為進，直接向楊勇提出退休。
楊勇不置可否。他只是強調說，明天在公司開全國高管會，你把上海擴張的經驗跟大家分享一下。
這一夜尤其漫長。楊勇似乎感到，有另外一個自己飄浮在半空中，替自己數數，計算時間一分一秒的流逝。
“我想了很多。他不幹了，那誰來幹?言下之意就是你讓曹萬軍來幹。但我清楚，他一撂挑子，上海誰都玩不轉。我做好了最壞的打算，如果他真的不幹了，上海我來接。”
“他會不會帶人走?我想了又想，覺得不會。我有一張底牌，那就是，他下面的人都是有股份的，輕易不會走。”
楊勇的判斷是對的。據劉映東團隊的一位主任分析：“當時我們私下聊過，劉總要是走，只有李波會跟他。”他的理由是，劉映東雖然勤奮，但是平時為人小氣，跟下屬吃飯都是手下買單，不那麼得人心。
天亮之前，楊勇終於眯了一會兒。閉眼之前，他想，劉映東要是來開會，說明退休只是氣話，他要是不來開會，那就是走定了。
第二天一早，楊勇來到西環廣場的辦公室，發現劉映東早已坐進會議室。他面色難看，眼睛發紅，做完上海經驗報告之後，說了一句：“教會徒弟，餓死師傅。”
楊勇仍然是龍文董事長，佔股85%。劉映東仍然是龍文總裁，佔股5%。此後，楊、劉二人再未聊過此事，假裝這件記憶猶新的事件從未發生過。
若要問2012年的楊勇最怕什麼，很簡單，他怕失敗。
“如果龍文失敗了，我現在擁有的會不會全都失去?我下面的人會不會反水?”
當楊勇張開嘴巴，抬起舌頭，把最後一口紅酒吞嚥下去。他假裝不在乎，其實他分明已經嚐到了失敗的味道。不不不，失敗還沒有來，遠遠沒有來。一切還很安全。但，這是什麼味道?這不是一種好滋味，似乎有些危險的東西在悄悄靠近。的確，看不見它，也不知道它在哪裡，但它一定在??楊勇討厭這種感覺。小時候走夜路的感覺。
2011年5月，楊勇給劉映東打了一個電話，希望把他調回北京總部，負責企業規範化、標準化的改革。他說：“龍文的風險??已經到了半道上。”
耐人尋味的是，2011年5月，這正是龍文剛剛開始跟信中利接觸談融資的時候。
第一次見面，汪潮湧約楊勇在亞運村的五洲大酒店附近吃了一頓飯。楊勇的開場白就是：“我們不缺錢，不需要上市。”
這句話，起碼後半句是不確的。一位2009年入職龍文的分校校長還記得，從他進龍文的那一天起，公司就一直在說要上市、要上市、要上市，結果到他2011年7月離開的時候也沒上成。
至於前半句，亦有可商榷之處。一位投資人分析說：“教育行業的擴張，基本上就是借家長的錢擴張。一般來說，一年擴張三四家，這個錢還是可以支撐的，但是到1000多家??現在租金成本、人力成本和運營成本，每年都上漲幾個點，一對一的收費卻已經很高，不可能降下來。利潤一直在下降，擴張速度還這麼快??有可能是缺錢了，現金流不夠。”
2012年3月初，楊勇在接受《創業家》雜誌記者採訪的時候也說：“現在擴張這麼快，哪一天如果家長要退費，我們是不是能吐出這麼多錢來?”
還好，在楊勇感受到威脅來臨之後沒多久，他就拿到了信中利和創東方的錢。這筆錢號稱4.5億元人民幣，有綁定，無對賭，兩三年以後謀求A股上市。
在一個融資渠道暢通的時代，楊勇已經比一些前輩幸運了。早在2004年，汪潮湧就和鼎暉一起看過南洋教育發展集團的項目。這家“南洋教育航空母艦”收取家長的教育儲備金，以本金進行投資，銀行利息用於學校運營。最後資金鍊斷裂，創始人也被捕入獄。再晚幾年，溫州立人集團以遠高於銀行的利率吸儲，興辦市重點立人中學，並涉足煤礦和房地產投資。2008年，因遭遇金融危機、煤礦限產、房產遇冷，最終資金鍊斷裂，負債超過22億元，引發債權人上訴。
以家長的預付費資金進行如此迅猛的擴張，有巨大的資金鍊隱患。一位投資人分析說：“龍文最大的不確定性就是資金鍊條會不會有問題。資金鍊一旦有問題會直接影響他的教學質量，鏈條一斷更會影響，到最後口碑一上來，大家一罵，一關門，這公司就完了，教育就怕遇到這問題。”
所有人心裡都清楚，規模增長不可能無止境地進行下去。劉映東希望龍文擴張到1000家，也就是，現在就叫停。信中利的投資人張晶說，希望龍文擴張到1500-2000家。楊勇說：“他們搞投資的，不懂教育。我覺得可以到3000家。今天可以做到的事情，為什麼要等到明天做?”想必在融資談判中，楊張二人已經談論過這個問題，因為張晶脫口而出：“再多難道你還能到一萬家不成?”
在信中利為龍文規劃的藍圖中，要在單個業務增長的天花板到來之前做好佈局。龍文將被定位為一家教育產業公司，而不是提供培訓服務的機構。將來，龍文60%的業務是一對一同步輔導，30%是教輔教材出版，10%延伸至幼教、留學、職業教育等其他領域。這三塊佈局中，信中利希望教材出版能夠藉助龍文10萬生源進行消化。“10萬人，一人3科，就是30萬冊。”這一塊將和出版公司合作，成立龍文控股的子公司。至於10%的其他領域，楊勇表示，目前不會動用一對一的團隊來做，更有可能通過收購。
其實，開發多品類產品，完善業務鏈，從而降低單一項目風險、增加盈利點，這樣的想法楊勇之前也有過。兩年前，楊勇在北京知春路大運村附近開了一家龍文川菜。他老實承認說，當初還真有做餐飲火鍋連鎖的想法，但一試之下，發現餐飲太麻煩了，又難賺錢，就放棄了。現在，這家龍文川菜成了高級員工食堂。另外，楊勇還跟自己的同學投資開了一家龍文水站，為全國各地的龍文學校供應桶裝水。據說量大、暴利。
除了打通業務鏈，信中利還期待幫助龍文做另外一件事情。相比之下，這件事情可能更重要：企業規範化、職業化管理。2011年8月開始，信中利已經幫助龍文任命了新的財務總監，以規範的財務軟件進行管理，並著手清理各地龍文學校的股權問題。此前，因為急於擴張，各地龍文分校的股權結構都不一樣。雖然北京總部控股，但各地所佔股份都不一樣。清理之後，龍文所有分校都將是總部佔股60%、各地入股員工佔股40%的局面。
有這麼兩位非四川籍的前龍文員工，他們都在入職兩年左右之後離開了龍文。一位自己創業單幹，開了一家課外輔導公司，另外一位則去了競爭對手公司做校長。他們說，儘管龍文的老師流失率高達70%-80%，但龍文的區域校長們很少跳槽，龍文的四川籍員工也很少跳槽。某種程度上，他們的離開也跟這些四川人有關。
“很多人能力很差，甚至只是中專畢業，卻佔據著重要位置。聊天的時候，經常有人問我，你是四川人嗎?不是?哎呀，真可惜。”
“我不是四川人，區域校長這樣的位置，怎麼都輪不到我的。”
外界普遍認同的一個傳言是，在龍文，如果你不是四川人就很難被重用。如果你不是四川人，就算被重用了，也肯定被四川人排擠。
很奇怪的一件事情是，3月初和3月下旬，我們分別見了劉映東兩次。第一次是跟楊勇一起吃飯，席間，劉映東說：“地緣文化是龍文的優勢，只有一個地方來的兄弟才不會說走就走。”第二次，我們單獨在辦公室裡聊天，他說了一番跟第一次完全不同的話：“我們董事長用人有個缺點，喜歡用兄弟??到一定階段，要公司化，就一定不能兄弟化??這些江湖的東西，都要去掉。”
不知道劉映東的變化是否跟“3.15”風波有關。3月15日消費者權益日當天，有媒體曝光龍文教育“灰幕重重”、“沒有辦學資質”、“師資山寨”。當天，龍文教育上海華東基地的教師訓練營被迫閉營，原定3月18日在武漢召開的全國高層會議臨時決定延期。集團所有分校主任和分校校長緊急開會，應對媒體曝光可能引起的退費潮。一旦出現退費潮，龍文教育不是不可能陷入當年南洋教育的窘境——一方面因為擴張，資金需求不斷增加;另一方面，因為利潤下降，再加上退費，預期收益急劇減少，資金鍊斷裂就成為必然。
龍文方面傳出的消息是，在上海地區的6000-7000名學員中，只有十多起退費要求。然而，即便退費潮並未出現，也又一次為楊勇敲響了警鐘。
“3.15”之前，我一直在跟董事長溝通。我說，現在應該叫停了。1000家努力一下還能支撐，到1500家，那就真的危險了。我說，明明我們好好運營，提高單點效益，是可以完成風投要求的，為什麼非要靠擴張，冒擴張的風險呢?”
劉映東的話，楊勇似乎聽進去了，又似乎沒有。目前，這家公司做出的應對只是在7月之前，所有擴張申請都叫停。事實上，在"3.15"之前，公司的擴張“指揮棒”是：新城擴張暫停，舊城內擴張可以繼續。
2月28日晚上，我們在上海南匯大學城的龍文培訓基地採訪。這是龍文在2009年建成、號稱每年投入1000萬運營的“老師加工廠”。每個月，都有100多名應屆畢業生在這裡培訓，每天做兩三套題，每天軍訓，每天接受洗腦式的拓展訓練。
那晚的拓展快要結束時，龍文集團市場總監李紹峰匆匆趕到禮堂。他像往常一樣，穿著一身黑色西裝。平日開朗善談的他有些沉悶。讓他鬱悶的遠不是長途跋涉的辛勞，而是當他興沖沖地向總部請纓開拓濰坊市場時，卻被劉映東一句“目前全面叫停擴張”潑了冷水。
“最晚7月份之前，我要收回區域負責人的人事權，直接跟城市負責人對接??井字形管理??對，區域負責人就被架空了??撤換了15個城市的城市負責人??以前擴新點說擴就擴，以後我點頭才行??哎，一直有人在董事長面前說我壞話，說我安插自己人??”
劉映東似乎預感到，一次和2010年3月相比有過之而無不及的戰鬥要開始了。當年那次鬥爭，如果輸了，大不了自己出局。如今這一次，如果輸了，龍文將是一家早早遇到天花板的、平庸的公司。運氣好的話，混上市，大家套現走人了事，運氣壞的話，大家可能都一無所有。這家公司猶如金象上山，龐大，華麗，然而舉步維艱，危機四伏。
早年間，因為融資渠道和資金鍊斷裂而除問題的企業不在少數。南洋教育和溫州立人教育都曾經因此倒閉。當時，學校的公益資產不能抵押，教育公司很難獲得銀行貸款。不過，在資本時代，這個問題已經部分解決。
對話楊勇：一定不要相信任何人
和同行的創業者俞敏洪、張邦鑫、張永琪不同，楊勇根本不是個文質彬彬、娓娓道來的人。
他接受過高等教育，但更像是生長在街道上的人。 採訪、整理/本刊記者 雷曉宇
《創業家》：你看過的書裡，有對你運營公司有啟發的嗎?
楊勇：我悟了一個東西：備胎原理。作為一個企業，一定不要相信任何人。不是說不放權給他做事，但是你永遠記住，一定要為他準備好備胎。如果他走了，是不是有人能替換他。如果備胎配備好了，就算他抬屁股走了，我的備胎也能一下子上去。就算放在旁邊不用，也是個壓力，他會有危機感，更加賣命。
《創業家》：你說做企業不能相信任何人，那你有孤獨感嗎?
楊勇：有。我知道誰都救不了我。有一天龍文出了事，到最後能頂住的，只有我。這個東西，我必須去面對。這就是人生。
《創業家》：怎麼排遣你的孤獨感?
楊勇：我就會想到我有很多朋友。
《創業家》：可是你又不相信任何人。
楊勇：這話可能有點過。但是，現實問題是，誰都有可能背叛你。沒有利益之後，到底多少人願意留在你身邊，這是個殘酷的問題。
《創業家》：那你孤獨的時候做什麼?
楊勇：孤獨的時候需要安靜。找一個地方，坐下，一個人喝半天茶。我經常這麼分析自己，找到我比別人更快樂的事情，阿Q一樣自我安慰，比上不足，比下有餘。
《創業家》：你孤獨的時候，誰是離你最近的人?
楊勇：孤獨的時候，誰都接近不了我。我也從來沒想過能夠依賴哪個人。
《創業家》：純粹的孤獨到底是一種什麼樣的感覺?
楊勇：純粹的孤獨就是一種悲觀吧，有點那種自殺的抑鬱。偶爾有這樣的感覺，覺得人活著沒太大意義，無論怎麼做，都是這樣子。
《創業家》：你剛剛說備胎文化，豈不是讓手下每個人都有心理陰影，有恐懼?
楊勇：如果一個企業連怕的東西都沒有，也不會做得很強大。
《創業家》：你怕什麼?
楊勇：小時候我怕走夜路。老家有片非常茂密的竹林，很長一段路，即使有月亮的時候，路上也是一團漆黑，沒有燈，只能摸著走。旁邊是一條河，嘩嘩的聲音。聽老人說，經常有鬼從上面撒沙子下來。我很怕，但我必須回家。
《創業家》：你現在怕什麼?
楊勇：如果龍文做得很失敗，我現在擁有的這些是不是都會失去?跟我創業的這批人是不是會反水?後面我又想明白了，這些本來就是沒有的，如果失去，就相當於還給社會了。出來混，總有一天要還的。如果到了某一天，很落魄的時候，回家種田，我也能接受。反正是農村出來的，也種過地，無所謂。有了這種想法以後，就產生了狼性文化中一種真實的無畏。最壞的打算我都做好了，只要給我一口飯吃，還活著，就行。我一直有這種想法，直到今天，我也這麼想。
《創業家》：你羨慕過什麼人嗎?
楊勇：內心深處羨慕過，但我一直不承認我羨慕過。小時候，我羨慕那些家庭條件比較好的孩子。但我很“硬氣”，就算你再有錢，我也不會求你。有一天我快餓死了，你施捨我一塊麵包，我也不會吃的。我自尊心超強。
《創業家》：自尊心太強也是種自卑。
楊勇：內心也自卑。別人有的，憑什麼我沒有。
《創業家》：你是孤獨長大的小孩吧?
楊勇：嗯。高中三年我都有兒點近視，坐倒數第二排，有一點兒孤僻。現在我跟人說我比較內向，人都不相信。我高中的時候都19歲了，我不聽課的，如果沒人問，我絕不會把我的觀點說給任何人聽，我就一個人沉默。我覺得周圍純粹就是一批傻子、盲從者，我根本無暇顧及和他們爭論。我誰都不甩的。
《創業家》：你的性格受家庭影響大嗎?
楊勇：父母肯定老揍我。揍得太慘了，我把刀都藏在枕頭下面，甚至想提著菜刀把我爸砍了。但隨著時間的推移，什麼都淡了。我得出結論：世界上有兩種人，一種明白事理，以理服之;一種橫得不得了，必須動武。始終有人本質是很壞的，沒有強制，社會就運營不了。
《創業家》：你小時候的理想是什麼?
楊勇：我就想當一名軍人。
《創業家》：崇拜哪個軍人嗎?
楊勇：上歷史課的時候，老師問過這個問題。我直接回答他，我崇拜希特勒。一分為二，政治是政治，精神上我絕對崇拜他。非常低微的一個人，能夠做到這個位置，除了有超凡脫俗的能力，沒有其他。對希特勒的貶斥，最關鍵不在他殺了那麼多人，而是他最後失敗了。如果他成功了，我敢說，所有人崇拜的可能都是他。勝者為王，敗者為寇，我就不相信，那種戰爭，不殺那麼多人怎麼能夠成功。失敗之後，你只是一個失敗者。成功者才有發言權。
《創業家》：可是有的成功是非常殘忍的。
楊勇：必須有一個殘忍的過程。
《創業家》：你接受這種成功的殘忍、成功的陰影，有一個過程嗎?
楊勇：有。2004年，我第一次解僱人。他吃差價，還以為我不知道，覺得我傻。他拿著水果刀在公司樓下堵我，當時我就火了，我說，我敢丟棄工作創業，很多東西已經放棄，看得很淡了。我把上衣一脫，說，你就往我左胸捅，我要是眨一下眼，我就不叫楊勇。結果他說，我哪是要捅你，我就想削削水果。
還有一次，我租房子，租金全部給了。房東明目張膽地要把我的學生拉走，趁我出門，還把門給鎖了。我有多氣憤，這種渾蛋，只有武力解決。我把旁邊的磚頭拿過來就砸，狂砸，把他一排窗戶統統砸了。他叫了幾個親戚，想揍我一頓??後來，我拿著一根棍子，就在那個地方，誰也不敢上。
真的，很多人為了利益，可以做出任何事情。你必須更狠。
《創業家》：創業這麼多年，你的性格有變化嗎?
楊勇：有。創業的時候，我就是那種邊緣少年。某種環境裡面，人無路可走的時候，犯罪是唯一出路。我的性格有暴力的成分，有時候想不通了，真想舉著磚頭把人砸死，真想設計一個什麼，把人廢了，有這種衝動。我不想欺負任何人，但我也不允許任何人無端地欺負我。我這種性格，稍有不慎，可能就走上了另外一條路。創業的人的兩個極端其實僅一線之隔，要麼犯罪，要麼把企業做大。你連這種血性的、想幹事情、敢於宣洩自己的東西都沒有，你別做企業了。後面我反思自己，要求自己控制自己的情緒，壓抑自己的一些東西。現在，我從極端逐步走向溫和。只要腦袋裡沒有敵人，大家都是朋友。心中無敵本無敵。
連鎖化生存之惑
採訪、整理/本刊記者 雷曉宇
一家洗衣店、一家足療店、一家理髮店、一家便利店、一家美容院，外加一家中小學課外輔導教學點，沒錯，這已經成為一箇中國城市居民小區的“標配”。
統計一下：中國城市人口6億人，如果按照每個小區1500人計算，估計至少有40萬個小區。假如按照7-11在臺灣的開店密度，1萬人2家店，單一品牌的連鎖店就可以到12萬家店規模。沙縣小吃和成都小吃在全國都有幾萬家店就是實例。
便利消費連鎖需要具備的幾個條件：消費頻次要高;毛利率要高;消費者對便利要求高;互聯網或其他渠道難以替代，依靠在店鋪裡面完成消費體驗。
教育培訓行業適合在小區開連鎖店嗎?龍文被稱為業內的“成都小吃”，某種程度的成功讓我們看到了這裡面的商機。龍文1對1，這個產品在初期，因為是定位於補差，所以對老師要求低，毛利率足夠高;社區底商開店更加貼近消費者;教育領域現階段的互聯網視頻技術和體驗還是難以替代老師跟學生的面對面的互動教學。龍文成功符合上邊的條件。未來，龍文定位於教育便利消費的領跑者，現在1000家分校，未來開到1萬家分校也是有可能。只要開的分校都能盈利，理論上講是很好的模式。
同樣是連鎖，教育培訓行業與服裝行業是可以作對比的。
在服裝領域有個數據，叫做加價率(終端零售價/工廠出廠價)。歐美服裝企業找中國企業代工的加價率是8-20倍不等，中國本土服裝品牌如森馬和美特斯邦威，是4.1-4.5倍，報喜鳥是7倍，而凡客誠品是1.5-2倍。理論上講，如果雙方具備同樣的供應鏈管理和設計研發能力的話，同樣品質的服裝，凡客可以做到美邦售價的1/2到1/3。這是一件非常可怕的事情。所以，凡客誠品這樣的品牌電商從2007年創立時的4000萬元營收到2011年收入30多億元，只用了4年時間，增長速度仍然保持在100%-200%。反觀森馬和美邦，美邦2011年年報收入相比2010年增長43.76%，森馬2011年半年報收入同期增長36.64%。
目前，1對1教學領域也有一個數據(收取學生的學費/付給代課老師的工資)，5-10倍不等。這個數字讓人想起服裝行業的加價率。如果未來出現一家互聯網教育公司，能夠像凡客一樣，提供基本相同的品質，而將上述比例控制在1.5-2，這家機構未來的估值不會比凡客誠品差。
當然，教育類產品與服裝服飾類產品還是有很大不同。一個是消費品行業，一個是消費服務行業。
首先，兩者的本質是不一樣的，賣消費品和賣消費服務是兩件完全不同的事情。最核心的不同在於，消費品的質量把控是在工廠完成的。只要把工廠管好了，出來的衣服都是一樣的，比較好做標準化，質量控制上沒有問題。各省的分支機構和銷售機構只要搞定渠道就好了，不存在生產的過程，只是前臺，不是後臺。但是消費服務類的企業，每一個店都既有前臺，又有後臺，服務分散，管理相對複雜。
總的來說，消費品企業在工廠產生價值，產品容易標準化;消費服務企業在門店產生價值，服務分散，難以標準化。
其次，人在裡面產生的作用不一樣。在消費品企業，大多數人是隱藏在幕後的，消費者關注的是產品。我買一部蘋果手機，就算這個店的服務稍微差點兒，我還是會去排隊。消費服務就不一樣，它的產品實際上就是人的服務，所以對人的把控就特別關鍵。
管理連鎖行業，最關鍵的是標準化和地方自由度的問題。優衣庫和星巴克就完全是兩種模式。優衣庫是倒漏斗形狀的店長制，店長有特別強的把控店面的能力，店長最牛，是所有利潤的源頭，所有後臺系統都支撐他。星巴克則是總部制，店長几乎沒法作任何決策，所有決策都是總部作。在教育企業，普遍也有兩種連鎖管理模式。像學大教育，就是地方放權、店長說了算的模式。像精銳教育，它的創始人是英孚教育出來的，走的就是西方的總部文化那一套。
這兩種做法都可能行得通。但在中國市場，草根、放權的企業無疑更容易打開局面。很多教育機構的頭兒特別喜歡研究毛澤東。毛澤東怎麼打的?兩個人放出去，回來給你帶回一個團。這種東西能夠成功，有它的生存土壤，就是中國人根深蒂固的小農思想。家庭聯產承包制之所以成功，靠的也是這個。這塊地歸你了，肯定給你弄得特好，要都大部分上交中央，沒人有心思幹了。當然，這種打法也容易滋生水泊梁山式、幫派式、兄弟式的管理。很多時候，教育企業有家天下的感覺：這是我兄弟。
和快銷連鎖一樣，教育連鎖的地域擴張也會遇到增長瓶頸。一般來講，在中國，連鎖行業擴張到4000家街邊店、1500家百貨店就到頭了。中國的二、三線城市就是一條主幹道，主幹道上街頭一家、街中一家、街尾一家，增長空間已經不大了，拉動消費很困難。一個店面對的消費群體就那麼多，一年就買那麼多東西，除非你推新貨。連鎖企業的共識是：價值增值最大的時候就是你鋪開全國建店的時候，一旦建好店，要拉昇同店銷售是非常困難的事情。
要突破地域擴張的瓶頸，通常的做法，就是延伸業務鏈，做品類擴張，比如百麗鞋業。對於教育培訓企業來說，可以不只做中小學課外輔導，還可以做幼教、做留學、做職業教育。這樣一方面降低風險，一方面解決增長的問題。最終，大家都會變成一站式解決方案，因為單個項目容易出現瓶頸。
當然，在競爭激烈的情況下，品類擴張不那麼容易。2011年，學大的1對1業務成本不斷上升，利潤下降，不得不進行結構性調整，開始做“精英學堂”小班業務。但是，當“精英學堂”在北京市開到4個校區的時候，學而思的小班教學已經有60多個教學點了。而在外地市場，深圳有邦德，廣州有卓越，幾乎每個城市都有一家“地頭蛇”，要進入也很難。同時，為了分流成本做“菁英學堂”，學大進行了針對銷售部門的薪酬改革，導致一批優秀員工流失，企業的高管團隊也發生了變動。
在品類擴張上做得最好的是GE。最早GE是做照明的，後來做塑料，然後又做家電，現在，這些它都不做了，改做飛機發動機和高分子材料。為什麼它每一次轉型和佈局都能成功?那是因為這家公司知道自己最強的地方在哪裡——就是它的執行力。它選擇行業的時候，就去選那些創新慢的行業。它選擇做飛機發動機，20世紀60年代發明噴氣式飛機，到現在還是這麼個東西，就不用去做太多的技術攻關和創新。
品類擴張的決策是很難的。索尼就失敗了。它在電子消費領域是非常成功的一家公司，但是它錯過了手機的機會。當初覺得手機不賺錢賣給索愛，現在再買回來，黃花菜都涼了。至於柯達的倒閉，就更不用說了。
這就是商業本身的進化。就跟新陳代謝一樣，不是每一家公司都能做到基業長青。一個公司跟一個人一樣，也有它的基因和命運。公司的基因、天花板和命運，很大程度上都取決於這個創始人。什麼時候，這個創始人能夠真正把自己的心態從一個創業者變成一個企業家，那就不一樣了。創業者多少是山寨的、草莽的，但企業家不是，企業家意味著職業化管理、權責清晰。
俞敏洪是教育行業為數不多的企業家。他的轉變發生在2005年。那麼好的朋友都無法跟他在一起，也會因為利益問題而決裂。要成為一個企業家，大家先談利益。把利益和責任談清楚，才是真正的涅槃。
(本文根據和君諮詢分析師侯瑞琦、盛大資本投資總監陳昱寧觀點整理)
——原文於2012年05月16日14:24首發於《創業家》
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