導讀：一個企業走向衰敗，其中必然有它的緣由，但這些往往會被我們忽略。
無論是企業家本身，還是身處企業之中的員工，亦或是打算加入企業的人，都需要具備一雙極富“洞察力”的慧眼，才不至於眼睜睜看著自己的事業急劇下滑，最終毀於一旦。
企業衰敗有何徵兆?其根本原因是什麼？佳能電子總裁酒卷久圍繞佳能電子的經營重建對此展開探討。以下，Enjoy：
01 讓自己擁有一雙具有“洞察力”的慧眼
三百六十行，無論哪一行，皆從“看”開始。
新員工要觀察老員工如何工作，上司如何履行自己的職責，去效仿、去獲取。
如果身為部門領導，被委以擺脫赤字、重振部門的重任，就要看清虧損的緣由，準確抓住問題的本質，之後更要對症下藥。
如果是經營者的話，便要對某項業務或技術釐清現狀，看透其未來，並指引企業走上正確的方向，帶領員工進軍藍海領域，避免企業拋錨擱淺。
然而，正確看待萬事萬物不能流於表面，而是要洞察其本質，這並非易事。多數人往往只看到一些皮毛，就自以為了解了精髓。
例如，工廠中製造出了殘次品，在大多數情況下，這一問題得以解決，一切就風平浪靜無人過問了。
為什麼會產生這一問題？其他地方還有沒有類似的問題發生？相同的問題出現了還會不會重蹈覆轍？
只有反覆不停地思考為什麼，才能逐漸看清問題的本質。
儘管如此，我們卻沒有這樣刨根問底的習慣。
觀察事物不夠深入，看待問題不夠準確——“近視”或“斜視”的領導發出的指令，會讓整個組織變得步履維艱。
因此，一名管理者必須不斷付出努力，讓自己擁有一雙具有“洞察力”的慧眼。
準確看清本質，方能發出正確的號令。
那麼，如何才能具有“洞察力”呢？
洞察力（判斷力）=高深的知識（智慧）+正確經驗積累
在職場中所做的一切，都要盡力看清其本質，積累正確經驗。
拓展自身的知識面也是必不可少的，為此，要時刻提醒自己博覽群書，無論是繪畫還是音樂，都要去感受真正的藝術。
我們還要一步一步地把書本上的知識簡化成無論何時都能信手拈來，無論何處都可以轉化為行動的智慧。
做到了這些，相信“洞察力”便會自然而然產生出來。
到了那時，縱然眼前紛繁複雜，我們也能在較短的時間內看清問題的根本所在。
接下來，只要搜索一下自己頭腦中的數據庫，想一想眼前的問題與以往的哪一個案例相近，妙計自然就從錦囊中自己跳出來了。
在至今為止的工作中，我接觸過一些一等一的高手，例如已故的史蒂夫·喬布斯，還有孫正義，他們都具有敏銳的“洞察力”，而這些頂尖高手無一例外都讀書萬卷，他們還是美術、音樂或工藝品等諸多方面的鑑賞家。
在擁有“洞察力”的過程中，我認為至關重要的就是這句話：
本質極簡而至美！
一眼望去紛繁複雜的事物，如果去除一些枯枝敗葉就可以追溯到其本質，那一定是簡潔而美好的。
無論是技術研發，還是工藝設計，或是經營管理，或是組織架構，其本質不外乎如此。
換句話說，在分秒之間就能夠觸碰到簡而美的本質的力量，就是所謂的“洞察力”。
02 從問題本質出發，洞察虧損的根源
我下定決心赴任佳能電子，是1999年3月底的事情。我自以為做好了充足的思想準備，到任之後還是大吃了一驚。
當時盈利的部門僅有打印機部門，營業收入利潤率（營業利潤/營業額×100%）僅為1%左右，還有銀行貸款200億日元，賣不出去的產品在中央倉庫裡堆積如山，價值70億日元。
這些還僅僅是“顯性債務”，還有數不勝數的“隱性債務”——乍一看是有用資產，實際上是無法產生利潤的無用設備。
從前輩手中接過的，便是這樣一個實質性虧損的爛攤子。
1.所有虧損企業都存在的三大毒瘤
解決問題的途徑，就是充分理解問題的本質所在，把一個大問題細分成若干個小問題，將其切分成自己可以著手處理的範圍。
在佳能總公司的工作經驗中，我總結出了虧損企業或組織所具有的三個共同特徵：
1）一把手（領導層）精神萎靡不振
2）多數人渾渾噩噩，一味等待領導的指示
3）企業浪費佔營業收入的20%～30%
這三點是讓企業經營屢戰屢敗的決定性因素，可謂導致企業業績下滑的三大毒瘤。
於是，在佳能電子的企業重建過程中，我便從本質出發，把問題分成三類開始解決。
一般來說，業績不好的公司或業務部門，多數都在工作方向和工作方法上存在問題。為此，必須先對企業戰略和組織架構進行重新評估。
但是實際上，單憑這兩點是無法使虧損中的企業或部門絕地重生的。
企業和部門的重建，關鍵在於樹立起高度一致的危機意識——“再這樣下去，公司就會一敗塗地”。
擰緊危機意識的發條，公司上下一心才能投入重建事業。若是沒有這樣的姿態和熱情，戰略再高，組織再好，也依然果實寥寥。
賠錢的是人，賺錢的也是人。賺不到錢，簡而言之就是人沒有找到賺錢的方式，這才是問題的根本。
然而在實際操作上，解決這個問題也是最大的難關。
究其原因，越是虧損的企業和部門，越是有這樣的通病。他們總是看不清狀況，從上到下都工作散漫、渾渾噩噩。
他們還對變革有一種牴觸情緒，為了自保而無所不用其極，拒絕改變時他們所體現出來的能量總是超乎你的想象，他們千方百計對企業重建設置重重障礙，縱然粉身碎骨也在所不惜。
虧損的企業裡往往是這樣的人在董事會或領導層扎堆，特別是那些歷史悠久的企業，更容易出現這類人。
舉個案例，一次我向某部門負責人下達了指示，卻發現這項指示並沒有傳達到工廠第一線的員工那裡。
我心中生疑，便決定追本溯源，從身處生產第一線的員工開始逐級向上詢問：“你接到指示了嗎？”我不時便會採取這種方式，目的就是確認傳遞機制中到底是哪個環節出現了問題。
在這個案例中，問題出現在了源頭，那位部門負責人就沒有將我的指示準確傳達給其下屬。
如果是業績優良的企業，部門負責人一旦接到指示，一定會認真確保指示傳達到工廠的第一線，絕不會當完傳話筒就覺得事不關己，並且會時刻繃緊神經，以防出現紕漏或是怠工現象。
從積極層面上來說，這樣做可以使第一線的氣氛變得緊張起來。
上要貫徹落實“現場主義”，下要強化監管力度，擦亮雙眼，營造緊張的工作氣氛，這是整頓風紀的最佳方法。
做完傳話筒就一了百了，根本不去摸清一線員工是否接收到了正確的指示，甚至都意識不到自己的這種不作為存在問題。通過這樣一個例子，就能夠看清公司高管們的鬆懈心態。
2.上樑不正下樑歪
日本有一句諺語是“魚從頭爛”，意思是組織的渙散是自上而下蔓延開來的。
管理層如此鬆懈，中層幹部和基層員工的作風散漫也是不難想象的。他們只按指令做事，當中甚至還有交代下來的任務也不去認真完成的人。
整個架構作風散漫到這種程度，員工即使意識到長此以往會出現問題，可是又會想“要是多此一舉，就平添了自己的工作量，那可是自討苦吃”。
於是他們只顧眼前，出現了問題也不向上司如實彙報。
長此以往，結果便是佳能電子產生了極為嚴重的問題，甚至生產出大量殘次品。
工作失誤和內部糾紛等狀況頻頻發生便是虧損企業、渙散組織的典型特徵。
無須贅言，能給企業帶來利益的是那些具備思考能力的、積極為公司獻計獻策的主動型員工。
然而，擺在眼前的現實很殘酷，所有人都是那麼被動，所有人都只想做一天和尚敲一天鐘，所有人都絲毫不想面對變革和挑戰。
這樣一來，沒有一個員工會認為公司虧損有自己的一份責任。
工作環境中沒有一丁點兒的危機意識，更不用指望有人流露出改變現狀的意願。
“現在的社會，經濟不景氣啊，實在沒轍。”
“我們上面有佳能罩著，總不至於倒閉吧。”
像這樣的僥倖心理，都赤裸裸地寫在了員工的臉上。
培養員工的業務改善意識成了不可能的任務，只能眼睜睜地看著辛苦獲取的利潤被根深蒂固的毒瘤一點一點蠶食。
3. 挖掘潛藏利潤
美國某企業對企業浪費佔營業收入的比重進行了調查，結果顯示，營業收入利潤率超過20%的高盈利企業，企業浪費佔營業收入的比重為7%～8%，而營業收入利潤率在1%左右的企業，企業浪費則佔到營業收入的20%～30%。
也就是說，盈利能力越差的企業，內部浪費越多，利潤便是被企業浪費一點一點消耗殆盡的。
不盈利的企業往往其營業收入的20%～30%都是企業浪費，如果換一個角度思考，企業浪費其實就是埋藏在公司內部的潛藏利潤。
舉例來說，如果某企業的浪費佔營業額的20%～30%，若能把這一數字減少到7%～8%，也就意味著曾經浪費的10%～20%可以轉換成利潤。
進一步說，即使營業額保持不變，只要減少浪費，企業的營業收入利潤率仍可以升至10%，這樣就可以完成向盈利企業的轉型。
那麼，如何才能促使員工自主自發地削減企業浪費，以實現挖掘潛藏利潤呢？
德魯克曾提到過：“要把一個希望達成的宏觀整體目標轉換成微觀具體的目標，將全員的動能整合在一處，共同致力於實現這一目標。”
我依據這一理論制定出了宏觀整體目標和具體目標，並向佳能電子的全體員工進行了公示。
公司應達成的整體目標：成為世界一流的高盈利企業
為達成整體目標而要實現的具體目標：
1）10年之內將營業收入利潤率提高到15%
2）為此將一切減半
以上這些是要讓全體員工共同參與的改革主題、方法論和實施途徑。
以1999年為始，目標是在10年內把這一數值提升到15%。我的計劃是，就任時公司的利潤率為1%，那麼按照平均每年提升1.5%的速度，10年後便可達成這一目標。
1999年的營業額約為750億日元，我運用簡單算式制訂瞭如下方案：
起始年：營業額750億日元
利潤率1% =7.5億日元
浪費20% =150億日元
10年後：營業額750億日元
利潤率15% =112億日元
浪費7% =52億日元
用10年時間，把企業浪費從150億日元削減到50億日元，10年共降低100億日元，平均每年降低10億日元，換算成利潤率的話，就是年均增長1.3%。
為完成這一數字，我還提出了一項更為具體的目標：
把時間、生產空間、水/煤氣/電的使用量、殘次品、人員/貨物的移動距離和二氧化碳排放量等全部降至原水準的一半。
這樣做不僅可以節省原材料、水電費和燃氣費，還能大幅度節省人工、物流、通信、辦公用品和租賃等方面的費用，從而使企業浪費在很大程度上得到削減，也就降低了大量成本。
03 目標制定了，如何激發員工積極性？
制定了“一切減半”的計劃，員工會問：“搞得那麼辛苦，到底能有什麼回報？”“憑什麼要這麼勒緊腰帶過日子？”
我調入佳能電子任職後，曾對全公司員工進行過一次問卷調查，題目是“你想在什麼樣的公司工作”。
絕大多數員工的回答是“重視員工的公司”或是“能一直工作到退休的公司”。也就是說，大家都想受僱於一個能一直幹到退休的公司，安安穩穩地工作。
因此，我就以彼之道，還施彼身，回答了他們提出的“能有什麼回報，到底為什麼要勒緊腰帶過日子”的問題。
我向他們明確描述了“大變革”後的公司面貌，並與他們做了這樣一個約定：“把一切減半後，我們就能變成一個高收益的公司，就能變成一個重視員工、讓每名員工安心工作到65歲的公司了。”
如果想讓公司的員工更加努力地工作，就要告訴他們努力是為了什麼，目標達成之後又會是一幅怎樣的畫面——給他們一個可以接受的理由，或是公司成功之後的願景。
相反，如果說不出個一二三來，只是一味地讓他們埋頭苦幹，員工是不會任勞任怨的。
除了終身僱用、工作穩定之外，我還跟員工約定：“只要我在領導的位子上，哪怕是借債，也保證每半年發一次獎金。”除此之外，在決定次年度的利潤率目標時，我會在可以實現的目標的基礎上再降低一點，並把超出目標的利潤返還給員工。
員工可以通過這樣的方式獲得一種成就感，也能夠在達成目標後收穫實實在在的工作成果。這樣一來，員工的內心深處就會噴發出動能——“明年也一定要達成目標”。
然而，有些企業用遙不可及的目標畫餅充飢，完成目標卻不與員工分享成果，相反第二年還“變本加厲”，設定更高的目標，這樣的案例比比皆是。
這些企業即便能在一兩年之內積累一定的業績，但想要長期穩定發展，恐怕是痴人說夢。
公司如果可以承諾重視員工的個人生活，並設定能夠達到的目標，那麼就能夠使員工充滿動力，從而引導他們發揮主觀能動性。
關於作者：酒卷久，1967年加入佳能公司。1999年臨危受命擔任佳能電子社長，因徹底杜絕浪費實現業績反轉，併成功強化了財務體系，被稱為“改善達人”。在任期間，連續六年實現佳能業績超過10%的增長，獲得了700餘項專利。
本文摘編自《佳能的洞察力》，華章管理（ID：hzbook_gl）首發，轉載請與我們取得授權。
延伸閱讀《佳能的洞察力》
推薦語：酒卷久分享自己換位思考，洞悉人性，與員工朝夕相處的點點滴滴，講述如何受到德魯克的啟蒙，並在與孫正義的交往中領悟了經營者的洞察之道。
閱讀更多 華章經管 的文章
