華為是中國民營高科技企業。
華為的產品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業務和終端等領域。業務範圍覆蓋全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口，全球用戶超過10億人。2009年，華為實現合同銷售額302億美元，同比增長30%，其中超過2/3的銷售額來自國際市場；全年收入215億美元，同比增長17.5%，市場佔有率接近20%。如今的華為，已經成功躋身全球第二大通信設備商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。
任正非是華為的領袖。
2011年任正非以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，他位居第一。 2005年和2013年他兩次登上美國《時代》雜誌全球一百位最具影響力人物。任正非以30億元財富位列2012年胡潤百富榜第571位。
中國的民族品牌，最有看頭的就是華為，就是華為的任正非。
從大學到軍隊
1944年，任正非出生於貴州省安順地區鎮寧縣一個貧困山區的小村莊，這裡有著世界著名的黃果樹瀑布。因為要上學的孩子多，家境貧困，每到交學費的日子，任正非的父母就開始為學費犯愁，經常要到處借錢來維持。即使在這樣艱苦的環境下，任正非的父母依然堅持讓7個孩子都讀書，沒有讓他們放棄學業。可以說，正是因為父母留給兒子對知識的熱愛，養成了任正非淡泊名利、崇尚知識的性格。
19歲時，任正非帶著父母的重望考上了重慶建築工程學院（現併入重慶大學），眼看還有一年就能畢業了，“文革”開始了。因掛念挨批關進牛棚的父親，任正非扒火車回家。因為沒錢買票，被車站人員發現後捱了一頓打，然後還得步行十幾里路，半夜才回到家。父母來不及心疼長子，怕被人知道後受牽連，催促著他第二天一早就返校，叮囑他要用功讀書。返校後，任正非硬是把電子計算機、數字技術、自動控制等專業技術自學完，從頭到尾做了兩遍樊映川的《高等數學習題集》，接著自學了邏輯、哲學和三門外語。大學時期的刻苦用功，造就了任正非的知識淵博、見解獨到，為後來任正非在演講中能旁徵博引、遊刃有餘打下堅實的基礎。
1974年為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，大學畢業後的任正非應徵入伍，加入承擔這項工程建設任務的基建工程兵，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級、無軍銜）。任正非在那裡從這個工程開始一直到建完生產，然後才離開。1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵，任正非復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地。
兩萬元創業
退伍後的任正非工作不太順利，1987年，43歲的任正非，與幾個志同道合的中年人，以東拼西湊來的2萬多元人民幣創辦了華為公司，成為香港康力公司的HAX模擬交換機的代理商，從香港進口產品到內地，以賺取差價，華為以此獲得了成立以來的第一桶金。
在代理交換機的過程中，任正非看到了中國電信對程控交換機的需求，同時也看到整個市場被跨國公司所把持。當時，國內使用的幾乎所有電信設備都依賴進口，國內電信設備廠商根本沒有自己的產品與外資企業抗衡。軍人的不服輸精神，使得任正非決定要研發屬於自己的電信設備。
1990年，華為開始研製自己的數字交換機。1991年12月合作開發的HJD-04程控交換機研製成功並開始批量生產，成為我國自主開發設計的第一個大型數字程控交換機機型。1992年，華為銷售額首次過億元，利潤過千萬元，任正非決定放手一搏，將全部利潤投入研製C＆C08交換機。此次孤注一擲沒有讓任正非失望，1993年年末，華為成功研製出C&C08交換機，由於價格比國外同類產品低2/3，功能與之類似，C&C08交換機的市場前景十分可觀。
農村包圍城市
任正非很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閒工夫，就琢磨毛澤東的兵法戰略能不能用在華為身上。C&C08交換機雖然開發出來了，但是當時國內電信市場仍被外資企業牢牢佔據，如何突破局面是任正非一直在考慮的問題。熟讀毛澤東著作的任正非，選擇了一條後來被稱之為“農村包圍城市”的銷售策略，即華為率先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，步步為營，最後包圍並佔領城市市場。電信設備製造是對售後服務要求很高的行業，要花費大量的人力、物力、財力。而當時，國際電信巨頭的分支機構最多隻設立到省會城市及沿海的重點城市，對於廣大二三線城市及農村市場無暇顧及，而這裡正是華為重點進攻的區域所在。事實證明，“農村包圍城市”的戰略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發展，培養了一支精良的營銷隊伍和研發團隊，為後來的國際化道路積蓄了豐厚的資本。
憑藉“農村包圍城市”在國內市場站穩腳跟後，任正非開始為華為著手佈局國際化的道路。首先是從1996年到2000年，華為以瘋狂參加國際電信展的方式來給自己製造品牌知名度，還推出“東方絲綢之路”“東方快車”等品牌計劃讓國際客戶來熟悉陌生的華為。接著重金請來IBM，規劃和設計華為未來3~5年需要開展的業務流程和所需的IT支持系統，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整和財務四統一等八個項目。完成了品牌國際化和管理國際化兩道程序之後，華為的國際化擴張道路才算真正進入跑道，而這一起跑，就是加速度的。2004年—2008年，華為合同銷售額從56億美元快速上升至233億美元，海外銷售佔比從43%上升至75%，年均增速高於40%。
華為有多成功？根據《財富》的報告，華為作為一家百分之百的民營企業，《財富》世界五百強企業中唯一一家沒上市的公司。放眼世界五百強企業，九成的中國企業靠的是原物料、中國內需市場等優勢擠入排行榜（如國內的石油、電力、銀行企業），而華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營業績獲得今天的地位。
“狼性文化”和“床墊文化”
認識華為，瞭解到它的存在和優秀，很多人是從華為掌門人任正非開始的。一個異常低調卻調教出華為“狼性文化”的掌舵手，賦予了華為進取、拼搏的文化底蘊。華為自創立以來，任正非及其團隊牢牢抓住了電信設備行業的本質和發展趨勢，強調以技術立足，從一開始就立志做電信解決方案的供應商；面對電信行業不斷向信息化、網絡化發展，華為適時提出了實現業務和網絡的融合，進行全業務運營的新思維。這才是華為可怕之處，因為它已然洞悉了行業未來的走向，並將之切實融合到公司運營當中。
關於狼這種動物，除了兇猛、具有攻擊性外，敏銳的觀察力、危機意識、團隊協作、紀律嚴明等都是狼群必不可少的品質。“狼性文化”也確實給華為注入了敢拼敢打的攻擊性，但國際化的經營更多的是企業管理和營銷的高效整合、競爭與合作並存的行業格局。如果一味進行低價位的廝殺，攻擊性十足，結果必然會與競爭對手兩敗俱傷。事實上，當媒體開始宣揚華為“狼性文化”的時候，華為自己的態度是很審慎的。除了新晉員工的培訓，很少看到華為對外宣講，而只是在企業內部潛移默化地傳播。
除了“狼性文化”，華為的“床墊文化”也不再是秘密。
故事要追溯到華為剛成立不久的1991年9月，當時華為租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈三樓，最初有五十多人，開始研製程控交換機。這裡既是生產車間、庫房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著牆邊排開，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在裡面，不管是領導還是員工，做得累了就睡一會兒，醒來再接著幹。這是創業公司所常見的景象，只不過後來在華為成了傳統，被稱為“床墊文化”。直到華為漂洋出海與國外公司直接競爭的時候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令國外同行歎為觀止。
這一切聽起來似乎難以接受，甚至很恐怖，尤其是在現在這個崇尚個人空間和愜意工作環境的年代。但事實是，沒有上述的勤奮和熱情，華為很難在短時間內做到技術上的追趕和領先。當然，華為也傳出過員工過勞死的負面消息，相信華為事後有自己的反思，但不能否認正是這種廢寢忘食的拼搏精神造就了華為技術上的突飛猛進。
堅決不上市
在中國IT企業紛紛上市的今天，華為卻特立獨行，一直以來都堅持不上市的路線。雖然，華為內部有著股權激勵計劃，不少員工也持有華為的股份，但公開上市對華為來說，顯然是不可能的事，這與任正非的堅持有關。任正非甚至認為，華為的成功正是因為沒有上市。
在2014年於倫敦召開的一次新聞發佈會上，華為創始人任正非態度堅決地向與會的西方新聞記者表示，華為不會上市。任正非認為：“事實上，（公眾）股東總是很貪婪，他們希望儘可能快地榨乾一家公司的每一絲利潤，而擁有這家公司的人則不會那麼貪婪。我們之所以能超越同業競爭對手，原因之一就是沒有上市。”
在他眼中，搞金融的人光靠數字遊戲就能賺進大筆財富，真正捲起袖子苦幹的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，而是選擇把利潤分享給員工。
任正非表示，華為沒有必要通過上市的方式來提供更大的透明度，而上市後的股東所有制則將給這家公司帶來風險。
《孫子兵法》解讀
風水是中國人的傳統迷信，也是了不起的哲學。風水很難說清楚，因為風水是形而上的層次，是道的層次，是精神上層次，風水研究的是環境對人精神層面的影響。精神影響思想，思想影響行為。
諸葛亮敢玩空城計忽悠司馬懿，因為諸葛亮洞悉司馬懿的“風水環境”：諸葛亮如果死了，司馬懿也就沒有利用價值也得完蛋（曹爽一直想置司馬懿於死地）。韓信玩四面楚歌，也是風水佈局，楚軍的戰鬥力一下子得以瓦解。項羽焚舟破釜，也是風水佈局，把楚軍的戰鬥力發揮到了極限。
因為華為不上市，也因為任正非的低調，我們看華為總是雲裡霧裡。華為為什麼成功？姑且理解為任正非這個人非常善於風水佈局。華為能讓中國的官方和民間都深信不疑：華為正在成為中國民族高科技品牌的脊樑。華為能讓內部員工明白：有業績就會有物質和精神方面的無限收穫，沒業績就會面臨物質和精神方面的無限壓力。所以說，任正非是一個深諳中國謀略智慧的相當了不起的企業家。
本文摘自《孫子兵法與市場營銷》，北京大學出版社出版。
全書通俗曉暢、深入淺出、簡潔生動，對市場競爭規律與營銷策略的高度概括，讓人醍醐灌頂。置身競爭殘酷的市場中，你能在老乾媽、加多寶、萬達、華為等企業的驚險拼殺中感悟兵法智慧，能把握市場競爭規律，運籌帷幄之中，決勝千里之外，從而使企業立於不敗之地。
作者：李兵，湖北天門人，市場競爭規律的探索者和實踐者，中國資深《孫子兵法》研究與市場應用專家，著有：《孫子兵法市場導讀》（中國人民大學出版社）、《孫子兵法與市場營銷》（北京大學出版社）。
歷任深圳一致集團、中銀（BOC）集團、半邊天藥業企劃主管。
學習《孫子兵法》近十五年，曾師從陳連富將軍和陶漢章將軍。多次受邀到日本和韓國參與《孫子兵法》交流
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