巔峰時期每年能銷售出近5000萬雙女鞋，在中國市場佔有率接近20%，門店總數達到6881家的達芙妮，在短短3年時間內，市值從巔峰時期的超過195億港元跌落到了如今的5.51億港元，僅僅是當年的零頭。一代“鞋王”達芙妮為什麼還是一直在觸底，卻始終沒有反彈？
01
達芙妮還在關店。
7月27日，達芙妮發佈了上半年盈利警告。公告顯示，達芙妮今年二季度淨關閉294個銷售點，上半年淨關閉416個銷售點。
早在2015年，曾經的“鞋王”達芙妮就開始走上了關店之路。
2015年，達芙妮關店805家，2016年關店1030家，2017年關店1009家，截至2018年上半年結束，達芙妮在全國僅剩3173家門店。
今年上半年的銷售業績也不容樂觀。
據公告顯示，上半年同店銷售錄得9.1%的跌幅，虧損數額與2017年下半年相若。也就是說，達芙妮今年上半年虧損額同比增加了一倍還要多，高達將近5億港元。
賬面上，從達芙妮2015年“關店潮”開始到2017年，一直處於連年虧損的狀態：2015年虧損3.79億港元，2016年虧損8.19億港元，2017年虧損7.34億港元。
創立於1987年的達芙妮，輝煌了近30年的達芙妮，巔峰時期每年能銷售出近5000萬雙女鞋，在中國市場佔有率接近20%，門店總數達到6881家的達芙妮，在短短3年時間內，市值從巔峰時期的超過195億港元跌落到了如今的5.51億港元，僅僅是當年的零頭。
經歷了三年的轉型，一代“鞋王”達芙妮為什麼還是一直在觸底，卻始終沒有反彈？
02
1、產品創新升級慢，品牌形象老化
以前，達芙妮的產品主要是依靠自己的團隊來做設計，以“基本款”為主。
這樣一來，大部分女鞋的模具都可以通用，只需要通過微小的改變就可以滿足相互之間的差異化，這讓達芙妮物料利用率得以大幅度提高，成本進一步降低。
但這也帶來一個問題，就是產品的設計感很低。
達芙妮江河日下的一個重要原因，就是達芙妮的創新能力、設計能力較弱，無法跟上如今主流消費者更新換代的速度。
這一點達芙妮自己也承認。
達芙妮曾在財報中對銷售額持續低迷做出瞭解釋，稱：消費者的習慣、觀念以及消費行為隨著科技進步而快速轉變，近年來興起的運動時尚潮流對傳統女鞋的發展造成了重大影響。
很多女性消費者表示，達芙妮的鞋子比較老氣，越來越多的女性消費者選擇在一些原創店或者一些“小品牌”購買鞋子，款式好看夠時尚，更新換代快得多，質量也還可以。
就連一些和達芙妮質量差不多的實體店品牌，比如卓詩尼、千百度等，款式也比達芙妮好看。
如今的消費者更加重視個性化的產品，過於同質化、缺乏個性的產品無疑是缺乏競爭力的。
2、庫存積壓嚴重，清理動作遲緩
門店快速擴張帶來的庫存積壓已經困擾了許多連鎖服裝企業，達芙妮也不例外。
然後，對於最致命的庫存問題，達芙妮卻一直保持著近乎溫吞的態度。達芙妮的平均存貨週期從2010年的128天一下躍升至2012年的188天后，至今都沒有將存貨週期調整至2010年前的水平。
2017年，達芙妮的平均存貨週期還需要198天，只比2016年減少了3天。
而在庫存清理動作上，達芙妮也是相當遲緩。
大多數服飾企業往往會選擇一些類似唯品會的電商渠道來快速、批量地清理庫存，雖然達芙妮也嘗試了電商業務，但卻錯過了電商紅利期，這一點我們後面會講。
而一般品牌儘量避免的線下打折促銷以清倉的手段，達芙妮也是樂此不疲，長期在門店打折促銷，一方面影響了品牌形象，另一方面，在門店清庫存也擠壓了新品的銷售空間，進一步陷入新一輪的庫存問題。
3、忽視電商趨勢，錯失良機
根據行業媒體報道，達芙妮電商的營收佔總營收不到十分之一。
其實，真正說起來，達芙妮是最早具有革新意識的。早在2006年，達芙妮就開始涉足電商了。
在2009年以前，達芙妮的線上銷售渠道只處於試水階段，2009年，達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”。
到了2010年，達芙妮以3000萬元與百度一同入股電商平臺“耀點100”，在2011年底，達芙妮電商部門在高層的授意下，關閉了京東、樂淘、好樂買等優勢分銷渠道，轉而全力支持耀點100。
兩年後，耀點100倒閉，達芙妮也就錯過了電商紅利期。
2013年達芙妮表示要重塑電商，但直到2015年，其電商業務才在財報中體現，並且截至現在，佔比依然不大。
電商席捲整個鞋服行業時，達芙妮忽視了這一趨勢，選擇了保守觀望。當越來越多的消費者選擇轉到線上購物，達芙妮門店面臨流量萎縮和運營成本增加雙重打擊的時候，依然未能及時決斷，致使達芙妮錯失了良機。
等整個市場已經形成的時候，它就已經沒有競爭優勢了。
4、品牌定位不清晰，管路混亂
除了達芙妮，其實達芙妮集團旗下還有“愛意”、“圓漾”等中高端品牌。這些品牌如果能被好好經營，或許可以成為達芙妮集團收益另外的支撐。
然而，達芙妮對自身品牌的定位並不清晰，分品牌之間的定位區隔也不明顯，管理比較混亂，沒有能夠像寶潔一下做到飄柔柔順、海飛絲去屑這種分品牌管理模式。
這就導致這些分品牌對業務的貢獻始終停留在10%一下，不能很好地支撐集團的業績。
03
為了轉型自救，達芙妮也嘗試過很多手段。
比如推進O2O業務，指定店鋪推出網上訂單門店自提的服務；提升產品展示、描述、搜索、顧客服務、售後服務等顧客在線購物體驗。
比如與時尚博主和具有時尚影響力的人士合作，在社交媒體上與潛在顧客互動；和紐約市SoHo區的潮流買手店Opening Ceremony進行了聯名合作、增加聯名款和時尚款產品。
比如調整店鋪體系，升級品牌形象，去掉了中文名稱“達芙妮”，將logo改為更加國際化的“DAPHNE”，更換門店視覺形象，進駐購物中心等等。
比如投資選秀節目《蜜蜂少女隊》，與日本出版商講談社一同創辦了少女時尚雜誌《vivi美眉》，等等。
然而，重塑品牌形象的手段治標不治本，網上訂單門店自提服務只是做到了倉庫貢獻，Opening Ceremony在中國市場的知名度又很低，無法打動更多的消費者。
達芙妮的轉型，路漫漫其修遠兮。
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